本刊記者 馬 莉 徐 頡

2010年6月26日晚，武漢體育中心游泳館上演了一場(chǎng)精彩紛呈的音樂(lè)盛宴，第三屆武漢鋼琴、小提琴演奏電視大賽頒獎(jiǎng)音樂(lè)盛典在這里華麗開(kāi)場(chǎng)。

晚會(huì)借游泳館“1米、3米、10米”跳臺(tái)之勢(shì)，搭出錯(cuò)落有致、層次分明、立體自然的三面舞臺(tái)，世界一流鋼琴大師、當(dāng)代杰出小提琴家與獲獎(jiǎng)選手一起，在“空中”演繹經(jīng)典曲目。水面飄來(lái)天籟之音，水中芭蕾自由躍動(dòng)，一池碧水之上，聲、光、電與音、詩(shī)、畫完美交融，營(yíng)造出“凌波起仙影，天籟逐水來(lái)”的美妙意境。

這場(chǎng)音樂(lè)盛典正是出自呂值友之手。青年時(shí)代曾是首席小提琴手的他對(duì)音樂(lè)、對(duì)藝術(shù)始終有著敏銳的感受力。在他的率領(lǐng)下，武漢廣電推出了多臺(tái)堪比“國(guó)家級(jí)水準(zhǔn)”的大型綜藝節(jié)目，如2005年與央視聯(lián)手制作的“‘江城月?中華情’中秋雙語(yǔ)晚會(huì)”，獲得了第39屆美國(guó)休斯敦國(guó)際電影節(jié)電視文藝類最高獎(jiǎng)。

“呂臺(tái)善用奇招兒，常常是不動(dòng)聲色地就把問(wèn)題解決了?！蔽錆h廣電副總編輯邵曉洛這樣評(píng)價(jià)呂值友。

“跟人家硬碰硬地拼實(shí)力，我們還不在行，一定要拼，或許也能贏，但代價(jià)太大。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出比，出手前必須考慮成本。獨(dú)辟蹊徑，方能以‘智’取勝，這何嘗不是城市臺(tái)的一種心境?！眳沃涤汛藭r(shí)談笑風(fēng)生，實(shí)則意味深長(zhǎng)。執(zhí)掌武漢廣電八年間，呂值友的智慧與謀略，應(yīng)了兵法里的一句話“上兵伐謀”。

增兵減灶

城市臺(tái)由“四級(jí)辦臺(tái)”而生，政策限制、覆蓋限制、地域限制被視作其頭頂上的“天花板”。新世紀(jì)以來(lái)，加之新媒體的沖擊，使城市臺(tái)的發(fā)展舉步維艱。2003年2月，呂值友由武漢文聯(lián)調(diào)入武漢廣電，擔(dān)任武漢廣播電視局局長(zhǎng)、武漢廣播電視總臺(tái)臺(tái)長(zhǎng)。這個(gè)時(shí)候上任，未嘗不是一種考驗(yàn)。

2002年，武漢廣電基本完成了有線和無(wú)線、廣播和電視的全臺(tái)整合，但與集團(tuán)化相匹配的體制機(jī)制改革仍處在逐步推進(jìn)的過(guò)程中。由于舊體制的慣性作用，“當(dāng)時(shí)內(nèi)部格局存在著‘有系無(wú)統(tǒng)，統(tǒng)而不當(dāng)’的狀況，頻道之間各自為政，人多事少，管理相對(duì)滯后。”主管人事的副臺(tái)長(zhǎng)宋成衛(wèi)介紹了當(dāng)年的武漢廣電。

在接下來(lái)的一系列改革中，呂值友一手抓機(jī)制調(diào)整，一手抓節(jié)目創(chuàng)優(yōu)?！熬湍梦乃囶l道來(lái)說(shuō)，35個(gè)欄目，最后減成了7個(gè)。標(biāo)準(zhǔn)就是：社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益、收視率，你得占住一個(gè)，否則堅(jiān)決拿掉?！彼查g，各種聲浪紛至沓來(lái)?！笆袌?chǎng)不相信眼淚，觀眾要用遙控器選擇你，現(xiàn)實(shí)就是最殘酷的。我們內(nèi)部先要自己跟自己拼，等功夫練到家了，才有到‘天花板’上面去跳舞的氣魄，城市臺(tái)才能真正沖出困境?！泵鎸?duì)“陣痛”，呂值友篤定這是必經(jīng)之路。

謀求發(fā)展，機(jī)制是繞不開(kāi)的問(wèn)題。要進(jìn)行體制改革，首先是要打破舊的干部任用體制，建立新的選人用人機(jī)制。武漢廣電實(shí)行的是局、臺(tái)合一體制，在用人上，行政編制、事業(yè)編制、聘用、勞務(wù)等多種形式并存?！案刹咳斡貌皇前磳I(yè)績(jī)效，而是走行政級(jí)別，很多主要崗位上的人員并非廣播電視業(yè)務(wù)的行家里手”。在中國(guó)廣電產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化的過(guò)程中，這是大多數(shù)城市臺(tái)必須直面的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

人事改革阻力很大，來(lái)自四面八方的壓力可想而知，一時(shí)間呂值友被推到了風(fēng)口浪尖，很多人都料定他所主張的“能者上、庸者下”最終只能是一紙空文?！白畲蟮恼{(diào)整是利益的調(diào)整，最大的轉(zhuǎn)換是觀念的轉(zhuǎn)換。只有把觀念理順了，把利益平衡了，才能談事業(yè)何去何從”。在武漢廣電職工的眼里，呂值友是一位柔中帶剛、知人善任的領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)于干部的選拔任用、進(jìn)退去留，對(duì)于職工的利益調(diào)整、激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題，呂值友都選擇了一種極為平穩(wěn)和漸進(jìn)的方式。

“呂臺(tái)抓住一切機(jī)會(huì)，向市里說(shuō)明我們事業(yè)的發(fā)展方向，闡述通過(guò)民主程序選拔業(yè)務(wù)干部的必要性和具體細(xì)則，最終他的用人理念得到了市里領(lǐng)導(dǎo)的全力支持?！彼纬尚l(wèi)說(shuō)，“在臺(tái)里，他親自帶領(lǐng)中高層干部與職工代表座談，與情況特殊的職工一對(duì)一地談心，反復(fù)論證方案?！?/p>

“目標(biāo)堅(jiān)定不移，方法統(tǒng)籌兼顧”是呂值友給自己定的大原則，“但這背后一定要有一顆‘公心’，只要你是對(duì)事不對(duì)人，把怎樣才有利于事業(yè)發(fā)展講清楚，爭(zhēng)取別人的理解和認(rèn)同，事情就好辦多了”，“只有真正地把大家的心統(tǒng)起來(lái)，齊心協(xié)力才能好好干一番事業(yè)”。體制問(wèn)題理順之后，武漢廣電內(nèi)部干事、創(chuàng)業(yè)的氛圍被營(yíng)造了起來(lái)。

“對(duì)城市臺(tái)而言，首先，新聞是最具競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品，它最有原創(chuàng)性，不可替代性，最能體現(xiàn)一個(gè)媒體的社會(huì)責(zé)任，也最容易和新媒體結(jié)合。其次，突出特色，唯有創(chuàng)新，特色和差異，意味著選擇與放棄。第三，每個(gè)頻道、頻率都需要準(zhǔn)確定位，明確發(fā)展方向，力求打造從品牌記者、品牌主持人到品牌欄目、節(jié)目的完整品牌鏈。最后，打造品牌就需要揚(yáng)棄，做自己最擅長(zhǎng)、最有實(shí)力做的事，制播分離就成了必然的選擇”。深入分析城市臺(tái)的生存困境后，武漢廣電確立了“堅(jiān)持新聞立臺(tái)，特色化定位，差異化發(fā)展，靠品牌競(jìng)爭(zhēng)，走制播分離之路”的發(fā)展思路。

在這樣的理念指引下，廣播、電視構(gòu)成了全天新聞?wù)c(diǎn)播報(bào)的新聞鏈，并向新媒體進(jìn)一步延伸；綜藝、文體、科教特色凸顯；影視頻道成為全國(guó)電視劇首播平臺(tái)。武漢廣電連續(xù)九年榮獲中國(guó)新聞獎(jiǎng)，200多件作品榮獲國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)，被評(píng)為2008～2009中國(guó)傳媒產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理十強(qiáng)，2009、2010中國(guó)最具網(wǎng)絡(luò)影響力十大城市臺(tái)，2009～2010中國(guó)廣電創(chuàng)新年度品牌等。武漢廣電的快速發(fā)展，被業(yè)內(nèi)譽(yù)為“武漢廣電現(xiàn)象”。

“增兵減灶”之所以奏效，而且并未引起全臺(tái)內(nèi)部的大震蕩，很大程度上還因?yàn)閰沃涤焉先沃踅鉀Q的兩大難題，他能干事、敢擔(dān)事的工作作風(fēng)，得到了上上下下充分的認(rèn)可。

借船出海

2003年，呂值友接手武漢廣電時(shí)，開(kāi)工不久的武漢廣播電視中心工程就因資金不到位，被迫停工。面對(duì)12億的投資總預(yù)算，武漢廣電陷入困局。

一上任，新樓的基建問(wèn)題就撲面而來(lái)。臺(tái)里大多數(shù)人都主張按原計(jì)劃賣掉老樓和香港路基地，以解燃眉之急，但被呂值友堅(jiān)決否定了?！皬V播電視一天也不能停播，何況老樓賣了也只值1.5億，貸款數(shù)額仍然巨大，那樣武漢廣電將會(huì)從此背上沉重的包袱，未來(lái)的事業(yè)發(fā)展更是無(wú)從談起。這條路毫無(wú)疑問(wèn)是條死路”。

可這么大一筆錢能從哪兒來(lái)？在眾人眼里，這道題幾乎無(wú)解。經(jīng)充分論證，呂值友多方匯報(bào)，積極爭(zhēng)取，形成市了委決策：一是停東建西。中心基地被西北湖分隔成東西兩個(gè)地塊，原規(guī)劃東建演播中心，西建主樓，停建東區(qū)，投資就減少了4個(gè)億。二是尋求合作。經(jīng)省市領(lǐng)導(dǎo)牽線，呂值友先后與中國(guó)銀行湖北分行進(jìn)行了多次接洽，最終促成合作：中國(guó)銀行湖北省分行以3.48億購(gòu)買廣電中心部分房產(chǎn)共3萬(wàn)平米。這樣一來(lái)，剩下的8億又減少了近一半。三是貸款。而與中國(guó)銀行湖北分行成功合作后，貸款壓力大大減輕。

2007年，廣播電視中心大樓建設(shè)進(jìn)入了最后階段，實(shí)際投資7.4億元，比預(yù)計(jì)少6000萬(wàn)。今年上半年，廣電中心的基建貸款全部還完，呂值友又騰出手來(lái)投資7000萬(wàn)改造老樓，預(yù)計(jì)年底完工，屆時(shí)香港路等三處基地的物業(yè)建設(shè)也將提上日程。至此，武漢廣電固定資產(chǎn)的持續(xù)增值進(jìn)入了良性循環(huán)。

除了基建，還有另一個(gè)棘手的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)武漢廣電網(wǎng)絡(luò)公司全年虧損近千萬(wàn)，由于網(wǎng)絡(luò)老舊，服務(wù)跟不上，運(yùn)營(yíng)幾近停滯。加之種種原因，原合資方準(zhǔn)備撤資，若債務(wù)問(wèn)題解決不當(dāng)，還會(huì)引來(lái)官司，一時(shí)間，公司上下亂了陣腳。

“在逆境中，保持清醒的頭腦是解決問(wèn)題的先決條件，抓住難點(diǎn)，找準(zhǔn)突破口和著力點(diǎn)，方能豁然開(kāi)朗”。當(dāng)時(shí)武漢廣電網(wǎng)絡(luò)公司曾與包括中信國(guó)安在內(nèi)的幾家投資企業(yè)有過(guò)接觸，但始終未能取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。呂值友先是來(lái)到網(wǎng)絡(luò)公司收集資料，歸納問(wèn)題，然后梳理思路，最終做出了“深入合作，引進(jìn)資金，進(jìn)一步盤活國(guó)有資產(chǎn)”的決定。

2003年11月，武漢廣電與中信國(guó)安合資組建武漢廣電網(wǎng)絡(luò)公司，由中信國(guó)安購(gòu)買前任投資方的全部股份，繼續(xù)由武漢廣電控股。合作當(dāng)年，網(wǎng)絡(luò)公司扭虧為盈。2005年和2009年，武漢廣電與中信國(guó)安又分別達(dá)成了兩次合作，這使得武漢廣電網(wǎng)絡(luò)發(fā)展迅速步入快車道，2009年武漢廣電網(wǎng)絡(luò)總收入過(guò)6億元。

“這些年，網(wǎng)絡(luò)公司與中信國(guó)安的合作一直非常順暢，回過(guò)頭看，的確是當(dāng)初談判的時(shí)候，呂臺(tái)頗具前瞻性、而且是智慧地把可能遇到的問(wèn)題都在合同里解決了?！蔽錆h廣電數(shù)字網(wǎng)絡(luò)公司常務(wù)副總經(jīng)理周勃來(lái)如是說(shuō)。

多算勝，少算不勝

其實(shí)，當(dāng)年武漢廣電網(wǎng)絡(luò)公司與中信國(guó)安簽約之前，雙方曾進(jìn)行過(guò)多次激烈的談判。談判目標(biāo)無(wú)非是爭(zhēng)取和保全各自的利益，但當(dāng)中信國(guó)安提出網(wǎng)絡(luò)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)要由他方派出時(shí)，呂值友在武漢廣電方擔(dān)任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理前提下對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)一職并未據(jù)理力爭(zhēng)，而是很快同意了對(duì)方的提議，這叫許多人百思不得其解，認(rèn)為是談判中的一個(gè)遺憾。

時(shí)間和事實(shí)證明了一切，那次成功的合作不但為武漢廣電網(wǎng)絡(luò)發(fā)展輸入了新的資金支持，還為其帶來(lái)了新的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。近年來(lái)，公司管理團(tuán)隊(duì)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)管理水平得到了整體提升，這皆得益于企業(yè)化的管理理念和規(guī)范化的財(cái)務(wù)制度。

“只有現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度才能救活深陷市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迷局的網(wǎng)絡(luò)公司”，呂值友那時(shí)已有判斷，面對(duì)不同意見(jiàn)，呂值友坦言“談判不僅是爭(zhēng)眼前的權(quán)與利，更要謀劃如何更好更快推進(jìn)事業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的這個(gè)大權(quán)大利。武漢方擔(dān)任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，讓出財(cái)務(wù)總監(jiān)，就是希望按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，通過(guò)嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，促進(jìn)文化企業(yè)的規(guī)范與發(fā)展。作為領(lǐng)軍者，思索一定要超前，也許當(dāng)時(shí)不被理解，但看準(zhǔn)了就要執(zhí)著，執(zhí)著的背后還需要堅(jiān)韌與擔(dān)當(dāng)”。

2007年，武漢廣電完成了全網(wǎng)優(yōu)化改造，實(shí)現(xiàn)了光纖到社區(qū)、光纖到樓棟、光纖到村莊。在“村村通”工程實(shí)施過(guò)程中，對(duì)“光纖到村”的戰(zhàn)略部署，很多人又提出了異議，認(rèn)為農(nóng)村地域廣，村與村間距大，地形十分復(fù)雜，鋪設(shè)光纖成本太高，是一種浪費(fèi)。

“模擬變數(shù)字，單向變雙向，這是未來(lái)的趨勢(shì)，如果現(xiàn)在投入不到位，那么農(nóng)村將永遠(yuǎn)落后于城市，以后還可能要重復(fù)建設(shè)，那才是真正的浪費(fèi)。”呂值友堅(jiān)持。眼光超前，先人一步，給未來(lái)發(fā)展留下空間，將競(jìng)爭(zhēng)者擋在門外，這是他的高人之處?！罢l(shuí)給未來(lái)留下余地，誰(shuí)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的勝算就越大。我們瞄準(zhǔn)的不光是社會(huì)效益，其實(shí)還有市場(chǎng)效益”。“光纖到村”為武漢廣電贏得了廣泛的社會(huì)公益效應(yīng)，今天看來(lái)，也為三網(wǎng)融合打下了良好的基礎(chǔ)。

2010年7月，武漢被國(guó)務(wù)院列為三網(wǎng)融合試點(diǎn)城市，作為主力軍之一的武漢廣電被寄予了更多厚望?！叭W(wǎng)融合，武漢廣電要真正走出一個(gè)武漢模式，絕不是一個(gè)政績(jī)模式，而是一個(gè)效益模式?！眳沃涤验_(kāi)始了融合之路的謀篇與布局。

“開(kāi)放”與“合作”，是兩個(gè)關(guān)鍵詞?！伴_(kāi)放是市場(chǎng)的開(kāi)放，合作要以共贏為基礎(chǔ)。如果沒(méi)有市場(chǎng)運(yùn)作，資源無(wú)法優(yōu)化，利益難以協(xié)調(diào)，產(chǎn)業(yè)難以推進(jìn)；如果沒(méi)有效益，整合要么無(wú)法真正推動(dòng)，要么名不符實(shí)。因此，三網(wǎng)融合，武漢廣電的立場(chǎng)是顧大局，重規(guī)律，從實(shí)際出發(fā)，市場(chǎng)運(yùn)作，存量增值，增量分成，合作共贏?！?/p>

武漢廣電僅用短短五年，一躍進(jìn)入全國(guó)城市臺(tái)前列，其綜合實(shí)力和發(fā)展經(jīng)驗(yàn)引起了全國(guó)關(guān)注。曾在武漢市武昌區(qū)委宣傳部工作過(guò)23年的呂值友，一直沒(méi)有停止理論研究，2009年他將自己在實(shí)踐中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)和思考進(jìn)行梳理，匯入了他參與主編的《中國(guó)城市電視臺(tái)可持續(xù)發(fā)展路徑》和即將出版的《城市廣電發(fā)展戰(zhàn)略及政策研究》這兩本書中，這也讓呂值友站在了整個(gè)中國(guó)城市臺(tái)的高度來(lái)思考和指引武漢廣電未來(lái)的發(fā)展。

“現(xiàn)在是一個(gè)新的開(kāi)局，謀好篇、布好局、起好步，是關(guān)系到武漢廣電前途和未來(lái)的大事。”以武漢城市圈為契機(jī)，在廣播電視與新媒體的融合下，呂值友開(kāi)始著手武漢廣電的多媒體產(chǎn)業(yè)布局，網(wǎng)絡(luò)電視臺(tái)、手機(jī)電視、地鐵電視、城市電視等緊鑼密鼓地進(jìn)入開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)。

對(duì)于愿望，呂值友說(shuō)，“我今年58歲，現(xiàn)在而言，重要的不是級(jí)別，而是名節(jié)。我思考的是怎樣把一批既有社會(huì)效益又有經(jīng)濟(jì)效益的品牌交到廣電2000多名職工手里，把一個(gè)基礎(chǔ)扎實(shí)、具有潛力、勢(shì)頭良好的武漢廣電交到下一位領(lǐng)軍人物手里。這就是我的追求?！?/p>