文|本刊記者 羅影/圖|本刊記者 梁海松

“整合三鹿”成為首農(nóng)集團(tuán)掛牌一年來的大事：拿到了廠房、設(shè)備、人員和部分渠道，但整個市場的恢復(fù)要從頭來。

也許，對于北京首都農(nóng)業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱首農(nóng)集團(tuán)）董事長張福平來說，上任一年中要做的事情太多。所以，他的時間總是過得很快，以至于對于首農(nóng)集團(tuán)已經(jīng)掛牌一周年這件事，張福平有些“詫異”。

2009年5月，北京市國資委下轄的三家涉農(nóng)企業(yè)——三元集團(tuán)、華都集團(tuán)、大發(fā)畜產(chǎn)公司聯(lián)合組建了首農(nóng)集團(tuán)，成為北京最大的農(nóng)業(yè)國企，原三元集團(tuán)董事長張福平出任首農(nóng)集團(tuán)董事長。

從三元到首農(nóng)集團(tuán)，張福平保持著一貫的低調(diào)作風(fēng)。即便是當(dāng)年置身競爭激烈的乳業(yè)戰(zhàn)場的三元股份，在三聚氫胺事件中獨(dú)善其身、進(jìn)而做了一次“蛇吞象”的震驚業(yè)界的收購后，張福平口中依然沒有豪言壯語?！澳菚r候，有媒體報(bào)道說我要做第三，其實(shí)是記者領(lǐng)會錯了。我說的是，歷史上我們曾經(jīng)是第三?！彼终寰渥玫叵颉队⒉拧酚浾呓忉?。

其實(shí)，在張福平眼中，銷售額的差距并不代表一切，對于始終被賦予“保證首都食品安全”使命的首農(nóng)集團(tuán)來說，市場份額或許并非其首要考慮因素。

“三元模式”

“三鹿事件之后，有一點(diǎn)更加明確，沒有自建奶源的企業(yè)是沒有前途的。”看清楚這一點(diǎn)，張福平更加把自建奶源作為重要戰(zhàn)略。

與中糧提出的“從田間到餐桌”相似，首農(nóng)集團(tuán)沿襲了之前三元的思路，也在倡導(dǎo)“從牧場到餐桌”的經(jīng)營理念。

以乳業(yè)為例，首農(nóng)集團(tuán)擁有從奶牛育種、奶牛養(yǎng)殖、飼料生產(chǎn)、乳品加工、物流配送到銷售等一整條產(chǎn)業(yè)鏈，甚至還有動物防疫體系?！爱a(chǎn)業(yè)鏈完整，整個流程可控，才能保證最終到達(dá)消費(fèi)者手中的產(chǎn)品是安全的?！睆埜Ｆ浇忉?，正是出于對食品安全的考慮，三元才一直堅(jiān)持全產(chǎn)業(yè)鏈模式。

其實(shí)，做全產(chǎn)業(yè)鏈成本高、投入大，從經(jīng)濟(jì)效益的角度來說，并非效率最優(yōu)的模式。根據(jù)國際乳品協(xié)會的統(tǒng)計(jì)，在乳制品產(chǎn)業(yè)鏈上，奶牛養(yǎng)殖、乳品加工、乳品銷售三個環(huán)節(jié)的投入比通常為7.5∶1.5∶1，而利潤比卻為1∶3.5∶5.5。

由此可見，如果只做乳品加工和銷售，利潤更高。2008年三聚氫胺事件爆發(fā)之前，中國大部分乳品企業(yè)正是這么做的。而風(fēng)險最高、投入最大、利潤最低的奶牛養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，則被拋給了農(nóng)戶。三聚氫胺事件之后，“公司+奶站+農(nóng)戶”的模式暴露出致命弊病。散養(yǎng)的奶牛，喂養(yǎng)不科學(xué)，防疫不到位。此外，農(nóng)民自己把原奶送到奶站，又增加了一道不安全因素。而自建奶源以保障質(zhì)量的方式，則被業(yè)界稱為“三元模式”。

不過，自建奶源并非適合所有企業(yè)。據(jù)東方艾格高級乳業(yè)分析師陳連芳介紹，其實(shí)在三聚氫胺事件之前，有不少區(qū)域性乳業(yè)品牌也有自己的奶源，像濟(jì)南的佳寶乳業(yè)、福建的長富乳業(yè)等，“區(qū)域性品牌大多加工規(guī)模有限，在當(dāng)?shù)刈越淘椿緣蛴?。而像蒙牛、伊利這樣的企業(yè)，他們的加工規(guī)模實(shí)在太龐大，沒有可能自建那么大的奶源基地?！?/p>

與三元在北京市場上主打的巴氏奶不同，伊利、蒙牛、光明在乳品領(lǐng)域的主打產(chǎn)品都是常溫奶。雖然后者的營養(yǎng)價值不如前者，但由于目前中國的冷鏈系統(tǒng)不夠完善，導(dǎo)致運(yùn)輸方便、便于保存的常溫奶占據(jù)了乳品市場65%的份額。這65%中，又有50%-60%被伊利、蒙牛兩家瓜分。如此龐大的產(chǎn)能規(guī)模，自建奶源的確難以保證原料供應(yīng)。

不過，在2009年修訂的乳制品工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策出臺后，“乳品企業(yè)必須有40%可控制奶源”的規(guī)定，讓所有的乳品企業(yè)都必須花心思建立自己的規(guī)?；B(yǎng)殖場。

“三鹿事件之后，有一點(diǎn)更加明確，沒有自建奶源的企業(yè)是沒有前途的。”看清楚這一點(diǎn)，張福平更加把自建奶源作為重要戰(zhàn)略。目前，三元的奶源有80%來自自建基地。張福平計(jì)劃，在未來3-5年內(nèi)，在建設(shè)自有奶源方面投資15億元。

對于那些準(zhǔn)備采取“三元模式”的同行，張福平的忠告是：“堅(jiān)持全產(chǎn)業(yè)鏈模式，一要耐得住寂寞，不能被市場的變化所動搖；二要舍得投入，不能因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈前端周期長、見效慢而減少投入?！?/p>

“投入多、見效慢”的確讓三元在當(dāng)前的市場環(huán)境下屢受批評。

整合三鹿

“整合三鹿”被張福平視為首農(nóng)集團(tuán)成立一年來的一件大事。

“投入多、見效慢”的確讓三元在當(dāng)前的市場環(huán)境下屢受批評。收購三鹿的案例最為典型。

“三鹿的核心資源都被三元收購了，此外，三元自己還投入了很多營銷費(fèi)用。但2009年整個河北三元的銷售才6個多億，相對于三鹿原先的一年40億的銷售額，實(shí)在太說不過去了?！毙袠I(yè)分析師的話直接而尖銳。

實(shí)際上，當(dāng)時收購三鹿的決定也曾讓張福平忐忑。但如同三元集團(tuán)此前的很多戰(zhàn)略一樣，經(jīng)濟(jì)效益可能并非是唯一需要考慮的因素：“三聚氫胺事件后，三鹿的工廠停產(chǎn)、工人下崗、協(xié)議奶農(nóng)的奶沒人收，情況很不穩(wěn)定。在這種情況下，最主要的是讓職工先上崗?！睆埜Ｆ娇傉f，“三元是站在行業(yè)的角度來做這件事的?！?/p>

當(dāng)然，收購三鹿對三元本身來說，也并非毫無經(jīng)濟(jì)效益。三元原先的主要市場是北京及周邊地區(qū)，而三鹿在全國十幾個省都有銷售渠道；三元原先的產(chǎn)品重點(diǎn)是液態(tài)奶，而三鹿的奶粉、特別是嬰幼兒配方奶粉，曾在市場上占據(jù)半壁江山；最重要的是，三元一直長于源頭控制，營銷是短板，而三鹿正相反?！笆召徶笥袀€明顯的變化，以前我們只在北京電視臺做廣告，現(xiàn)在則要到很多其他省份的電視臺做廣告了?！?/p>

看起來，這似乎是一個完美的互補(bǔ)。但真正做起來，并不是那么容易?！罢先埂北粡埜Ｆ揭暈槭邹r(nóng)集團(tuán)成立一年來的大事：“我們拿到了廠房、設(shè)備、人員和部分渠道，但整個市場的恢復(fù)要從頭來?！?/p>

對于張福平來說，收購三鹿可能還有一個更重要的作用：等來了試點(diǎn)股權(quán)激勵機(jī)制的時機(jī)。張福平知道三元與伊利、蒙牛、光明等同行的差距，很大部分在于缺乏激勵機(jī)制。但要想在集團(tuán)內(nèi)部推行股權(quán)激勵，需要“等待適當(dāng)?shù)臅r機(jī)”。

于是，收購三鹿之后，三元成立了幾家分公司，并開始在這些分公司里試點(diǎn)激勵機(jī)制。“國有股占51%，個人股占49%，個人是要拿錢的，完成任務(wù)有獎勵。比如上海分公司，銷售團(tuán)隊(duì)的骨干并不是自己培養(yǎng)的，而是市場化招聘的。有了激勵機(jī)制，分公司剛成立半年，銷售收入就達(dá)到了5個億，今年計(jì)劃要做到10多個億。”

這種在其他企業(yè)再正常不過的激勵機(jī)制，此刻讓張福平興奮異常，因?yàn)榻鉀Q痼疾的曙光終于乍現(xiàn)。5年前，三元曾經(jīng)進(jìn)軍過上海市場，但終因虧損過大而退出。而現(xiàn)在，實(shí)行了股權(quán)激勵的新上海分公司，成了集團(tuán)的銷售楷模。

“大首農(nóng)”方式

未來三元乳業(yè)在首農(nóng)集團(tuán)里所占份額大約為1/3，另外的大部分份額則是用其他產(chǎn)業(yè)填補(bǔ)。

在營銷環(huán)節(jié)，三元正在逐步與市場接軌，但這并不意味著三元的發(fā)展將從此大幅提速?！捌渌麕准业乃协h(huán)節(jié)都市場化了，但我們不打算這樣做。食品行業(yè)是一個良心行業(yè)，首先得保證安全質(zhì)量。所以，在源頭的環(huán)節(jié)，我們寧可速度慢點(diǎn)?！睆埜Ｆ秸f。

張福平：“堅(jiān)持全產(chǎn)業(yè)鏈模式，一要耐得住寂寞，不能被市場的變化所動搖；二要舍得投入，不能因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈前端周期長、見效慢而減少投入?！?/p>

中國乳業(yè)看起來處在超高速發(fā)展的軌道中，但這種發(fā)展是粗放的、非常規(guī)的?！袄骀湹膯栴}不解決，中國的乳品行業(yè)將在相當(dāng)長時間內(nèi)處于一種低水平飽和的狀態(tài)——永遠(yuǎn)徘徊在人均一年消費(fèi)30千克左右的水平上，不到世界平均水平的1/3。” 陳連芳感嘆道：“這本來應(yīng)該是一個朝陽產(chǎn)業(yè)的，現(xiàn)在搞得像夕陽產(chǎn)業(yè)了?！?/p>

要擺脫這種困境，或許大力發(fā)展其他業(yè)務(wù)是一種不錯的方式。在張福平的規(guī)劃里，未來三元乳業(yè)在首農(nóng)集團(tuán)里所占份額大約為1/3，另外的大部分份額則是用其他產(chǎn)業(yè)填補(bǔ)。

目前，首農(nóng)集團(tuán)在奶業(yè)、養(yǎng)豬業(yè)、養(yǎng)鴨業(yè)、養(yǎng)雞業(yè)四方面都形成了相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)布局分為農(nóng)牧業(yè)、食品加工業(yè)和物產(chǎn)物流業(yè)三大板塊。

在張福平的計(jì)劃中，首農(nóng)集團(tuán)未來新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)頗多。最現(xiàn)實(shí)最容易操作的是建立農(nóng)產(chǎn)品交易市場，“類似山東壽光素材集散中心的模式”，其目標(biāo)是在北京的5環(huán)到6環(huán)之間，建設(shè)8-10家交易市場和物流配送基地。

其次是在種植業(yè)上下文章。其實(shí)，首農(nóng)集團(tuán)不光在畜牧業(yè)上擁有無可爭議的優(yōu)勢，在農(nóng)產(chǎn)品種植上也有鮮為人知的優(yōu)勢。一直以來，三元堅(jiān)持操作培育高端產(chǎn)品的企業(yè)，在蔬菜種植方面，其培育技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，高于一般的競爭對手。為了揚(yáng)長避短，首農(nóng)集團(tuán)計(jì)劃進(jìn)軍安全有機(jī)的高端蔬菜市場。

糧食種植也是首農(nóng)集團(tuán)下一步要進(jìn)入的領(lǐng)域。同樣，張福平并不打算做大面積的普通種植：“一般農(nóng)民能做的事情，我們就不做了，我們要做高端的、能體現(xiàn)科技含量的事情?，F(xiàn)在中國很多農(nóng)作物的種子都被外資壟斷了，比如大豆，而這個本來應(yīng)該是我們的優(yōu)勢?！蹦壳埃邹r(nóng)集團(tuán)正在同北京大學(xué)未名凱拓農(nóng)業(yè)生物技術(shù)有限公司合作，力求在糧食育種方面做出成績。

僅僅是首農(nóng)集團(tuán)手里的土地資源，就讓人艷羨：首農(nóng)集團(tuán)目前擁有3萬多畝基本農(nóng)田，還有一些一般農(nóng)田、國有土地總面積達(dá)十幾萬畝。

“一年以來，我們做了各種計(jì)劃和報(bào)告，畢竟，走路先要看清方向?！睆埜Ｆ讲⒉皇且粋€急于收獲的人：“現(xiàn)在的首農(nóng)集團(tuán)，各方面來看都處于投入階段，未來幾年內(nèi)會有不少大項(xiàng)目上馬。我們計(jì)劃用5年左右的時間，做成一家年銷售額300億的企業(yè)?！?/p>

張福平坦言，成立一年的首農(nóng)集團(tuán)，跟競爭對手相比還是有差距，不過“自己跟自己比，是上了一個大臺階。”