文|本刊記者 羅影/圖|本刊記者 梁海松

“整合三鹿”成為首農(nóng)集團(tuán)掛牌一年來(lái)的大事：拿到了廠房、設(shè)備、人員和部分渠道，但整個(gè)市場(chǎng)的恢復(fù)要從頭來(lái)。

也許，對(duì)于北京首都農(nóng)業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱首農(nóng)集團(tuán)）董事長(zhǎng)張福平來(lái)說(shuō)，上任一年中要做的事情太多。所以，他的時(shí)間總是過(guò)得很快，以至于對(duì)于首農(nóng)集團(tuán)已經(jīng)掛牌一周年這件事，張福平有些“詫異”。

2009年5月，北京市國(guó)資委下轄的三家涉農(nóng)企業(yè)——三元集團(tuán)、華都集團(tuán)、大發(fā)畜產(chǎn)公司聯(lián)合組建了首農(nóng)集團(tuán)，成為北京最大的農(nóng)業(yè)國(guó)企，原三元集團(tuán)董事長(zhǎng)張福平出任首農(nóng)集團(tuán)董事長(zhǎng)。

從三元到首農(nóng)集團(tuán)，張福平保持著一貫的低調(diào)作風(fēng)。即便是當(dāng)年置身競(jìng)爭(zhēng)激烈的乳業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)的三元股份，在三聚氫胺事件中獨(dú)善其身、進(jìn)而做了一次“蛇吞象”的震驚業(yè)界的收購(gòu)后，張福平口中依然沒(méi)有豪言壯語(yǔ)?！澳菚r(shí)候，有媒體報(bào)道說(shuō)我要做第三，其實(shí)是記者領(lǐng)會(huì)錯(cuò)了。我說(shuō)的是，歷史上我們?cè)?jīng)是第三。”他字斟句酌地向《英才》記者解釋。

其實(shí)，在張福平眼中，銷售額的差距并不代表一切，對(duì)于始終被賦予“保證首都食品安全”使命的首農(nóng)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)份額或許并非其首要考慮因素。

“三元模式”

“三鹿事件之后，有一點(diǎn)更加明確，沒(méi)有自建奶源的企業(yè)是沒(méi)有前途的?！笨辞宄@一點(diǎn)，張福平更加把自建奶源作為重要戰(zhàn)略。

與中糧提出的“從田間到餐桌”相似，首農(nóng)集團(tuán)沿襲了之前三元的思路，也在倡導(dǎo)“從牧場(chǎng)到餐桌”的經(jīng)營(yíng)理念。

以乳業(yè)為例，首農(nóng)集團(tuán)擁有從奶牛育種、奶牛養(yǎng)殖、飼料生產(chǎn)、乳品加工、物流配送到銷售等一整條產(chǎn)業(yè)鏈，甚至還有動(dòng)物防疫體系。“產(chǎn)業(yè)鏈完整，整個(gè)流程可控，才能保證最終到達(dá)消費(fèi)者手中的產(chǎn)品是安全的?！睆埜Ｆ浇忉?，正是出于對(duì)食品安全的考慮，三元才一直堅(jiān)持全產(chǎn)業(yè)鏈模式。

其實(shí)，做全產(chǎn)業(yè)鏈成本高、投入大，從經(jīng)濟(jì)效益的角度來(lái)說(shuō)，并非效率最優(yōu)的模式。根據(jù)國(guó)際乳品協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，在乳制品產(chǎn)業(yè)鏈上，奶牛養(yǎng)殖、乳品加工、乳品銷售三個(gè)環(huán)節(jié)的投入比通常為7.5∶1.5∶1，而利潤(rùn)比卻為1∶3.5∶5.5。

由此可見(jiàn)，如果只做乳品加工和銷售，利潤(rùn)更高。2008年三聚氫胺事件爆發(fā)之前，中國(guó)大部分乳品企業(yè)正是這么做的。而風(fēng)險(xiǎn)最高、投入最大、利潤(rùn)最低的奶牛養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，則被拋給了農(nóng)戶。三聚氫胺事件之后，“公司+奶站+農(nóng)戶”的模式暴露出致命弊病。散養(yǎng)的奶牛，喂養(yǎng)不科學(xué)，防疫不到位。此外，農(nóng)民自己把原奶送到奶站，又增加了一道不安全因素。而自建奶源以保障質(zhì)量的方式，則被業(yè)界稱為“三元模式”。

不過(guò)，自建奶源并非適合所有企業(yè)。據(jù)東方艾格高級(jí)乳業(yè)分析師陳連芳介紹，其實(shí)在三聚氫胺事件之前，有不少區(qū)域性乳業(yè)品牌也有自己的奶源，像濟(jì)南的佳寶乳業(yè)、福建的長(zhǎng)富乳業(yè)等，“區(qū)域性品牌大多加工規(guī)模有限，在當(dāng)?shù)刈越淘椿緣蛴?。而像蒙牛、伊利這樣的企業(yè)，他們的加工規(guī)模實(shí)在太龐大，沒(méi)有可能自建那么大的奶源基地?！?/p>

與三元在北京市場(chǎng)上主打的巴氏奶不同，伊利、蒙牛、光明在乳品領(lǐng)域的主打產(chǎn)品都是常溫奶。雖然后者的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值不如前者，但由于目前中國(guó)的冷鏈系統(tǒng)不夠完善，導(dǎo)致運(yùn)輸方便、便于保存的常溫奶占據(jù)了乳品市場(chǎng)65%的份額。這65%中，又有50%-60%被伊利、蒙牛兩家瓜分。如此龐大的產(chǎn)能規(guī)模，自建奶源的確難以保證原料供應(yīng)。

不過(guò)，在2009年修訂的乳制品工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策出臺(tái)后，“乳品企業(yè)必須有40%可控制奶源”的規(guī)定，讓所有的乳品企業(yè)都必須花心思建立自己的規(guī)?；B(yǎng)殖場(chǎng)。

“三鹿事件之后，有一點(diǎn)更加明確，沒(méi)有自建奶源的企業(yè)是沒(méi)有前途的?！笨辞宄@一點(diǎn)，張福平更加把自建奶源作為重要戰(zhàn)略。目前，三元的奶源有80%來(lái)自自建基地。張福平計(jì)劃，在未來(lái)3-5年內(nèi)，在建設(shè)自有奶源方面投資15億元。

對(duì)于那些準(zhǔn)備采取“三元模式”的同行，張福平的忠告是：“堅(jiān)持全產(chǎn)業(yè)鏈模式，一要耐得住寂寞，不能被市場(chǎng)的變化所動(dòng)搖；二要舍得投入，不能因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈前端周期長(zhǎng)、見(jiàn)效慢而減少投入。”

“投入多、見(jiàn)效慢”的確讓三元在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下屢受批評(píng)。

整合三鹿

“整合三鹿”被張福平視為首農(nóng)集團(tuán)成立一年來(lái)的一件大事。

“投入多、見(jiàn)效慢”的確讓三元在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下屢受批評(píng)。收購(gòu)三鹿的案例最為典型。

“三鹿的核心資源都被三元收購(gòu)了，此外，三元自己還投入了很多營(yíng)銷費(fèi)用。但2009年整個(gè)河北三元的銷售才6個(gè)多億，相對(duì)于三鹿原先的一年40億的銷售額，實(shí)在太說(shuō)不過(guò)去了?！毙袠I(yè)分析師的話直接而尖銳。

實(shí)際上，當(dāng)時(shí)收購(gòu)三鹿的決定也曾讓張福平忐忑。但如同三元集團(tuán)此前的很多戰(zhàn)略一樣，經(jīng)濟(jì)效益可能并非是唯一需要考慮的因素：“三聚氫胺事件后，三鹿的工廠停產(chǎn)、工人下崗、協(xié)議奶農(nóng)的奶沒(méi)人收，情況很不穩(wěn)定。在這種情況下，最主要的是讓職工先上崗?！睆埜Ｆ娇傉f(shuō)，“三元是站在行業(yè)的角度來(lái)做這件事的。”

當(dāng)然，收購(gòu)三鹿對(duì)三元本身來(lái)說(shuō)，也并非毫無(wú)經(jīng)濟(jì)效益。三元原先的主要市場(chǎng)是北京及周邊地區(qū)，而三鹿在全國(guó)十幾個(gè)省都有銷售渠道；三元原先的產(chǎn)品重點(diǎn)是液態(tài)奶，而三鹿的奶粉、特別是嬰幼兒配方奶粉，曾在市場(chǎng)上占據(jù)半壁江山；最重要的是，三元一直長(zhǎng)于源頭控制，營(yíng)銷是短板，而三鹿正相反。“收購(gòu)之后有個(gè)明顯的變化，以前我們只在北京電視臺(tái)做廣告，現(xiàn)在則要到很多其他省份的電視臺(tái)做廣告了?！?/p>

看起來(lái)，這似乎是一個(gè)完美的互補(bǔ)。但真正做起來(lái)，并不是那么容易?！罢先埂北粡埜Ｆ揭暈槭邹r(nóng)集團(tuán)成立一年來(lái)的大事：“我們拿到了廠房、設(shè)備、人員和部分渠道，但整個(gè)市場(chǎng)的恢復(fù)要從頭來(lái)?！?/p>

對(duì)于張福平來(lái)說(shuō)，收購(gòu)三鹿可能還有一個(gè)更重要的作用：等來(lái)了試點(diǎn)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的時(shí)機(jī)。張福平知道三元與伊利、蒙牛、光明等同行的差距，很大部分在于缺乏激勵(lì)機(jī)制。但要想在集團(tuán)內(nèi)部推行股權(quán)激勵(lì)，需要“等待適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)”。

于是，收購(gòu)三鹿之后，三元成立了幾家分公司，并開(kāi)始在這些分公司里試點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制?！皣?guó)有股占51%，個(gè)人股占49%，個(gè)人是要拿錢(qián)的，完成任務(wù)有獎(jiǎng)勵(lì)。比如上海分公司，銷售團(tuán)隊(duì)的骨干并不是自己培養(yǎng)的，而是市場(chǎng)化招聘的。有了激勵(lì)機(jī)制，分公司剛成立半年，銷售收入就達(dá)到了5個(gè)億，今年計(jì)劃要做到10多個(gè)億。”

這種在其他企業(yè)再正常不過(guò)的激勵(lì)機(jī)制，此刻讓張福平興奮異常，因?yàn)榻鉀Q痼疾的曙光終于乍現(xiàn)。5年前，三元曾經(jīng)進(jìn)軍過(guò)上海市場(chǎng)，但終因虧損過(guò)大而退出。而現(xiàn)在，實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)的新上海分公司，成了集團(tuán)的銷售楷模。

“大首農(nóng)”方式

未來(lái)三元乳業(yè)在首農(nóng)集團(tuán)里所占份額大約為1/3，另外的大部分份額則是用其他產(chǎn)業(yè)填補(bǔ)。

在營(yíng)銷環(huán)節(jié)，三元正在逐步與市場(chǎng)接軌，但這并不意味著三元的發(fā)展將從此大幅提速?！捌渌麕准业乃协h(huán)節(jié)都市場(chǎng)化了，但我們不打算這樣做。食品行業(yè)是一個(gè)良心行業(yè)，首先得保證安全質(zhì)量。所以，在源頭的環(huán)節(jié)，我們寧可速度慢點(diǎn)?！睆埜Ｆ秸f(shuō)。

張福平：“堅(jiān)持全產(chǎn)業(yè)鏈模式，一要耐得住寂寞，不能被市場(chǎng)的變化所動(dòng)搖；二要舍得投入，不能因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈前端周期長(zhǎng)、見(jiàn)效慢而減少投入。”

中國(guó)乳業(yè)看起來(lái)處在超高速發(fā)展的軌道中，但這種發(fā)展是粗放的、非常規(guī)的?！袄骀湹膯?wèn)題不解決，中國(guó)的乳品行業(yè)將在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)處于一種低水平飽和的狀態(tài)——永遠(yuǎn)徘徊在人均一年消費(fèi)30千克左右的水平上，不到世界平均水平的1/3。” 陳連芳感嘆道：“這本來(lái)應(yīng)該是一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的，現(xiàn)在搞得像夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)了?！?/p>

要擺脫這種困境，或許大力發(fā)展其他業(yè)務(wù)是一種不錯(cuò)的方式。在張福平的規(guī)劃里，未來(lái)三元乳業(yè)在首農(nóng)集團(tuán)里所占份額大約為1/3，另外的大部分份額則是用其他產(chǎn)業(yè)填補(bǔ)。

目前，首農(nóng)集團(tuán)在奶業(yè)、養(yǎng)豬業(yè)、養(yǎng)鴨業(yè)、養(yǎng)雞業(yè)四方面都形成了相對(duì)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)布局分為農(nóng)牧業(yè)、食品加工業(yè)和物產(chǎn)物流業(yè)三大板塊。

在張福平的計(jì)劃中，首農(nóng)集團(tuán)未來(lái)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)頗多。最現(xiàn)實(shí)最容易操作的是建立農(nóng)產(chǎn)品交易市場(chǎng)，“類似山東壽光素材集散中心的模式”，其目標(biāo)是在北京的5環(huán)到6環(huán)之間，建設(shè)8-10家交易市場(chǎng)和物流配送基地。

其次是在種植業(yè)上下文章。其實(shí)，首農(nóng)集團(tuán)不光在畜牧業(yè)上擁有無(wú)可爭(zhēng)議的優(yōu)勢(shì)，在農(nóng)產(chǎn)品種植上也有鮮為人知的優(yōu)勢(shì)。一直以來(lái)，三元堅(jiān)持操作培育高端產(chǎn)品的企業(yè)，在蔬菜種植方面，其培育技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，高于一般的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了揚(yáng)長(zhǎng)避短，首農(nóng)集團(tuán)計(jì)劃進(jìn)軍安全有機(jī)的高端蔬菜市場(chǎng)。

糧食種植也是首農(nóng)集團(tuán)下一步要進(jìn)入的領(lǐng)域。同樣，張福平并不打算做大面積的普通種植：“一般農(nóng)民能做的事情，我們就不做了，我們要做高端的、能體現(xiàn)科技含量的事情。現(xiàn)在中國(guó)很多農(nóng)作物的種子都被外資壟斷了，比如大豆，而這個(gè)本來(lái)應(yīng)該是我們的優(yōu)勢(shì)?！蹦壳埃邹r(nóng)集團(tuán)正在同北京大學(xué)未名凱拓農(nóng)業(yè)生物技術(shù)有限公司合作，力求在糧食育種方面做出成績(jī)。

僅僅是首農(nóng)集團(tuán)手里的土地資源，就讓人艷羨：首農(nóng)集團(tuán)目前擁有3萬(wàn)多畝基本農(nóng)田，還有一些一般農(nóng)田、國(guó)有土地總面積達(dá)十幾萬(wàn)畝。

“一年以來(lái)，我們做了各種計(jì)劃和報(bào)告，畢竟，走路先要看清方向?！睆埜Ｆ讲⒉皇且粋€(gè)急于收獲的人：“現(xiàn)在的首農(nóng)集團(tuán)，各方面來(lái)看都處于投入階段，未來(lái)幾年內(nèi)會(huì)有不少大項(xiàng)目上馬。我們計(jì)劃用5年左右的時(shí)間，做成一家年銷售額300億的企業(yè)?！?/p>

張福平坦言，成立一年的首農(nóng)集團(tuán)，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比還是有差距，不過(guò)“自己跟自己比，是上了一個(gè)大臺(tái)階。”