程謙明

（湖北省高速公路實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)有限公司，湖北 武漢 430051）

1 路橋施工項(xiàng)目管理組織中存在的問(wèn)題

1.1 信息傳遞、溝通問(wèn)題

在路橋項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理部需要進(jìn)行縱向和橫向的信息傳遞和溝通?？v向溝通(上、下級(jí)溝通)因個(gè)人的理解偏差、著重程度不同、過(guò)程延誤等而形成信息漏斗，造成信息在流通過(guò)程中失真。如，技術(shù)部門(mén)向勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)行技術(shù)交底時(shí)常常與初衷存在偏差：而橫向溝通也因部門(mén)之間專(zhuān)業(yè)水平、組織性壁壘的存在等而缺乏信息通道。

1.2 效率問(wèn)題

現(xiàn)在很多路橋企業(yè)吃“大鍋飯”的現(xiàn)象仍然嚴(yán)重，工資拉不開(kāi)檔次，績(jī)效工資常停留在形式上，人情關(guān)、派系爭(zhēng)斗仍然存在，這都會(huì)在一定程度上降低組織的效率，弱化項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)等的能力。究其原因，由于激勵(lì)機(jī)制、利益分配機(jī)制與調(diào)配機(jī)制的缺失，從而導(dǎo)致了效率問(wèn)題。

1.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題

形成合適的團(tuán)隊(duì)機(jī)制，建立項(xiàng)目管理班子的成員之間進(jìn)行溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng)立良好的人際關(guān)系和工作氛圍，可以提高項(xiàng)目管理班子成員對(duì)項(xiàng)目管理的工作效率。團(tuán)隊(duì)建設(shè)得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)，努力將個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)同個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，實(shí)現(xiàn)組織最大限度的協(xié)同。

2 路橋施工項(xiàng)目管理組織的影響因素

2.1 工程任務(wù)、工程特點(diǎn)及外部環(huán)境的復(fù)雜性

工程范圍廣、項(xiàng)目規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的路橋項(xiàng)目，需要設(shè)立較大的職能部門(mén)，配備較多的人員，分工較細(xì)；如果路橋項(xiàng)目中路基工程較多，則需配備較多的路基工程師；小型、技術(shù)難度低的路橋項(xiàng)目，則不需設(shè)立較多的職能部門(mén)，只設(shè)立職能人員即可；專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的路橋項(xiàng)目，如隧道工程，則需要根據(jù)其結(jié)構(gòu)特征、施工復(fù)雜程度等設(shè)立一些專(zhuān)門(mén)的施工或技術(shù)管理職能部門(mén)。外部環(huán)境直接影響項(xiàng)目管理組織模式的設(shè)計(jì)，具體包括在對(duì)職位和部門(mén)、項(xiàng)目管理組織的分工和協(xié)作方式、控制過(guò)程及計(jì)劃等方面。當(dāng)外部環(huán)境的復(fù)雜性增加時(shí)，項(xiàng)目管理組織中的職位和部門(mén)的數(shù)量會(huì)增加，這樣就增加了項(xiàng)目管理組織的復(fù)雜性。

2.2 人員素質(zhì)

人員素質(zhì)對(duì)項(xiàng)目管理組織模式的影響很廣，主要涉及以下方面：①集權(quán)與分權(quán)。項(xiàng)目管理人員專(zhuān)業(yè)水平高，管理知識(shí)全面，經(jīng)驗(yàn)豐富，有良好的職業(yè)道德，則管理權(quán)力可較多地下放，否則，則權(quán)力應(yīng)多集中一些。②管理幅度。項(xiàng)目管理人員的專(zhuān)業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力較強(qiáng)，管理幅度就可以大些，反之，應(yīng)縮小管理幅度，按照精簡(jiǎn)與效率的原則組織精干、高效的組織。③定編人數(shù)。項(xiàng)目管理人員素質(zhì)高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；若人員素質(zhì)較低，則需將復(fù)雜的工作分解由多人來(lái)完成。

2.3 項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和管理風(fēng)格

項(xiàng)目經(jīng)理由企業(yè)法定代表人授權(quán)組織項(xiàng)目的施工管理活動(dòng)，處于項(xiàng)目管理組織的核心地位，其在項(xiàng)目施工過(guò)程中起領(lǐng)導(dǎo)、管理、協(xié)調(diào)、決策、激勵(lì)等方面的作用，他的經(jīng)驗(yàn)和管理風(fēng)格，對(duì)項(xiàng)目管理組織的任務(wù)分工、管理職能、工作流程等制度設(shè)計(jì)及下屬管理人員的行為起著決定性的影響，直接影響項(xiàng)目管理組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 路橋施工項(xiàng)目管理組織模式

3.1 主要部門(mén)的設(shè)置

根據(jù)路橋施工項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目經(jīng)理部一般下設(shè)合同預(yù)算、工程技術(shù)、物資設(shè)備、監(jiān)控管理、測(cè)量試驗(yàn)、辦公室等幾個(gè)部門(mén)，包括項(xiàng)目管理所必需的預(yù)算、成本、合同、技術(shù)、施工、質(zhì)量、安全、場(chǎng)所、機(jī)械、材料、檔案、后勤等多種職能。

3.2 工區(qū)設(shè)置

工區(qū)的設(shè)置是根據(jù)工程任務(wù)及工程特點(diǎn)來(lái)確定的。路橋施工項(xiàng)目一般是線形結(jié)構(gòu)物，施工地點(diǎn)分散，若路橋施工項(xiàng)目任務(wù)單一，則不需設(shè)置工區(qū)；如單純的路面工程合同段，一般不需要設(shè)置工區(qū)；若路橋施工項(xiàng)目任務(wù)繁多、工程特點(diǎn)突出、分界點(diǎn)明顯，則一個(gè)項(xiàng)目往往要分成幾個(gè)區(qū)段施工，設(shè)置工區(qū)時(shí)，可按施工區(qū)段配備人員，在一定程度上可減少人員在施工區(qū)段的流動(dòng)，提高工時(shí)利用率。如，一高速公路合同段長(zhǎng)20km，中間有一座大橋，兩邊路線分別長(zhǎng)10km、9km，為合理安排施工，很明顯可從大橋處分界，將其分為2個(gè)工區(qū)。當(dāng)工程規(guī)模大、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)時(shí)，也可按地理位置將不同的專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的分項(xiàng)工程劃為一個(gè)工區(qū)。如，路橋項(xiàng)目中包括一個(gè)長(zhǎng)500m的隧道，可將其劃分為一個(gè)隧道工區(qū)。

3.3 職能部門(mén)與工區(qū)的匹配模式

按照路橋項(xiàng)目的項(xiàng)目規(guī)模、復(fù)雜程度及其特點(diǎn)，職工素質(zhì)、項(xiàng)目經(jīng)理管理風(fēng)格等因素，工區(qū)與職能部門(mén)的配備情況不同，路橋施工項(xiàng)目管理組織主要有2種模式。

第一種模式

(1)模式框架。設(shè)置具有預(yù)算、成本、合同、技術(shù)、施工等相關(guān)職能的工程部、質(zhì)檢部、合同管理部、機(jī)務(wù)部、材料部、財(cái)務(wù)部、綜合辦公室等職能部門(mén)，工區(qū)與職能部門(mén)并列布置，接受職能部門(mén)的指導(dǎo)，工區(qū)純粹是一個(gè)施工生產(chǎn)單位，工區(qū)內(nèi)再按項(xiàng)目的復(fù)雜程度及特點(diǎn)設(shè)置不同的施工隊(duì)伍，如工區(qū)下設(shè)土石方施工隊(duì)、橋涵結(jié)構(gòu)物施工隊(duì)等專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍。其組織模式圖如圖1所示。(2)特點(diǎn)。在這種組織模式中，職能部門(mén)將所有具有與特定活動(dòng)相關(guān)的知識(shí)和技能的人安排在一起，如，在工程部中，所有與施工和技術(shù)有關(guān)的工程師都安排在其中，從而為組織提供了縱深的知識(shí)鏈。當(dāng)深度技能對(duì)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要，或者當(dāng)組織需要通過(guò)縱向?qū)蛹?jí)鏈進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，以及當(dāng)效率是成功的關(guān)鍵因素時(shí)，這種模式是最佳的模式。這種模式可以實(shí)現(xiàn)職能部門(mén)內(nèi)部的效率最大化，工區(qū)作為施工生產(chǎn)單位，有利于集中精力進(jìn)行施工生產(chǎn)。這種模式的主要缺點(diǎn)是：由于組織需要大量的跨部門(mén)協(xié)調(diào)，它對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。這會(huì)使縱向?qū)蛹?jí)鏈出現(xiàn)超載，從而使決策堆積，項(xiàng)目經(jīng)理不能做出足夠快速的反應(yīng)。(3)適應(yīng)情況。當(dāng)工期稍長(zhǎng)、項(xiàng)目任務(wù)不太復(fù)雜、人員素質(zhì)稍低、項(xiàng)目經(jīng)理的管理風(fēng)格傾向于集權(quán)時(shí)，管理幅度宜小些，此時(shí)，可按第一種模式組織路橋施工項(xiàng)目管理。由于工期稍長(zhǎng)，即使人員素質(zhì)稍低，也可組織項(xiàng)目組織內(nèi)相關(guān)知識(shí)人員集思廣益，溝通時(shí)間稍長(zhǎng)也并不影響路橋項(xiàng)目的實(shí)施。(4)衍生模式。當(dāng)需要加強(qiáng)跨部門(mén)的協(xié)調(diào)，提高組織生產(chǎn)的快速反應(yīng)能力時(shí)，一個(gè)解決方法就是由項(xiàng)目副經(jīng)理兼任工區(qū)長(zhǎng)，同時(shí)將工程部、質(zhì)檢部的職能調(diào)到各工區(qū)。這樣，由于項(xiàng)目副經(jīng)理的權(quán)威的存在和負(fù)責(zé)技術(shù)管理職能的工程科、質(zhì)檢科也融合到工區(qū)，組織的橫向協(xié)調(diào)能力就能得到增強(qiáng)，從而能加快對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)速度。

第二種模式：

(1)模式框架。在這種組織模式中，設(shè)立帶職能部門(mén)的工區(qū)，工區(qū)下按項(xiàng)目復(fù)雜程度和特點(diǎn)設(shè)立專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍，工區(qū)不僅僅負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理部的一些職能部門(mén)也并入工區(qū)，成為一個(gè)類(lèi)似事業(yè)部式的組織模式，項(xiàng)目經(jīng)理下的職能部門(mén)設(shè)合同管理及財(cái)務(wù)部門(mén)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的資金計(jì)劃、調(diào)度、合同管理、預(yù)算控制等作統(tǒng)一安排，其他的職能部門(mén)并入工區(qū)。在這種模式中，工區(qū)類(lèi)似于小項(xiàng)目經(jīng)理部，要求工區(qū)長(zhǎng)的素質(zhì)很高，一般由項(xiàng)目副經(jīng)理兼任工區(qū)長(zhǎng)，其組織模式圖如圖2所示。(2)特點(diǎn)。在這種組織模式中，跨部門(mén)的溝通與協(xié)調(diào)有很好的效果，實(shí)現(xiàn)了跨職能的高度協(xié)調(diào)。當(dāng)組織通過(guò)傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)鏈不再得到合適的控制，或者需要組織快速適應(yīng)外部環(huán)境、需要突擊任務(wù)、項(xiàng)目經(jīng)理傾向于分權(quán)方式時(shí)，這種組織模式就非常適用。這種模式使項(xiàng)目經(jīng)理的工作量大大減少，項(xiàng)目經(jīng)理可將部分精力集中于公司的工作，同時(shí)使工區(qū)內(nèi)部的工作效率大幅提高。這種模式的主要缺點(diǎn)是.失去了職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，原屬項(xiàng)目經(jīng)理部的職能部門(mén)分成幾套班子，不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專(zhuān)業(yè)化，工區(qū)間的協(xié)調(diào)差。(3)適應(yīng)情況。當(dāng)工程任務(wù)重、工期短、環(huán)境復(fù)雜，人員素較高，項(xiàng)目經(jīng)理傾向于分權(quán)的管理風(fēng)格或需要兼顧其他項(xiàng)目時(shí)，可按第二種組織模式組織路橋施工項(xiàng)目管理，由于將大部分職能部門(mén)合并到工區(qū)內(nèi)部，工區(qū)內(nèi)的溝通及組織協(xié)調(diào)能力增強(qiáng)，工區(qū)有一定的自主權(quán)，積極性得到了提高。由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力受到了一定程度的削弱，因此，這種模式一般需要項(xiàng)目經(jīng)理的充分授權(quán)。

圖1 工區(qū)配備的第一種路橋項(xiàng)目管理組織模式

圖2 工區(qū)配備的第二種路橋項(xiàng)目管理組織模式

4 模式的比較

在現(xiàn)有路橋項(xiàng)目施工過(guò)程中，由于項(xiàng)目經(jīng)理傾向于集權(quán)，項(xiàng)目可用資源也較為有限，主要使用的仍然是第一種模式；但在一定條件下，第二種模式有更強(qiáng)的活力。路橋施工項(xiàng)目有很強(qiáng)的地域特點(diǎn)和專(zhuān)業(yè)特征，從上述2種項(xiàng)目管理組織模式的分析來(lái)看，不能確定哪一種組織模式更為合理，應(yīng)該針對(duì)路橋施工項(xiàng)目情況的不同，選擇不同的組織模式。路橋施工項(xiàng)目組織模式的設(shè)計(jì)因人而異，因項(xiàng)目特點(diǎn)、環(huán)境而異，因項(xiàng)目資源而異，不能一成不變，只有針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理組織模式的設(shè)計(jì)，才是最有效的項(xiàng)目管理組織模式。

5 結(jié)束語(yǔ)

以上內(nèi)容，作者根據(jù)自己多年的工作經(jīng)歷對(duì)路橋施工項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題闡述了自己的看法，實(shí)際施工中，不同工程，方式不盡相同，希望與同行人士互相交流，共同進(jìn)步。

[1]黃小雷.路橋施工項(xiàng)目管理組織模式分析，建材與裝飾(中旬刊)，2007年第07期.

[2]鄭毅強(qiáng) ，路橋施工項(xiàng)目管理問(wèn)題初探，機(jī)電信息，2009年第24期.

[3]羅建華，鄭樹(shù)榮等.路橋施工項(xiàng)目管理組織模式探討，交通企業(yè)管理，2006年第08期.

[4]石文華.路橋施工項(xiàng)目組織管理中存在問(wèn)題與解決對(duì)策，魅力中國(guó),2009年第26期.