余四林

一、影響我國企業(yè)海外并購成敗的因素

（一）政治因素

長期以來，西方社會一直將和平崛起、高速發(fā)展的中國視為最大的潛在競爭對手。以美國為例，美國人在文化心理上對中國企業(yè)存在著很深的偏見，除此之外，由于意識形態(tài)及“地緣”上的偏見，使得美國產(chǎn)生了一種對于國家安全的擔(dān)憂。例如在2005年6月，中海油競購優(yōu)尼科讓美國政界一片嘩然，美國國會及政界高層同樣以“能源安全”和“經(jīng)濟(jì)安全”等作為借口，對中海油的收購活動制造障礙。

（二）法律因素

目前，我國對外資并購的行為規(guī)制的法律主要分散于《外商投資法》、《公司法》、《證券法》、《企業(yè)兼并法》中，仍存在許多弊端和不足之處，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.我國缺少專門的海外并購?fù)顿Y法律體系。我國在海外并購的立法上缺乏一個完善的規(guī)制系統(tǒng)，我國對外投資法律基本上是針對“新設(shè)投資”而設(shè)立的，而與跨國并購相關(guān)的法律也僅限于外資對我國企業(yè)的并購。立法的不完善導(dǎo)致一部分海外并購活動常常處于無法可依的局面，有限的外資并購立法在不同效力層次和規(guī)制領(lǐng)域上缺乏相互的配合，立法缺乏統(tǒng)一性和科學(xué)性。

2.立法的層次不高法律效力低。在我國，與海外并購相關(guān)的法律法規(guī)缺乏約束力和權(quán)威性，多為“條例”、“規(guī)定”、“暫行辦法”等行政性法規(guī)，并且關(guān)系對象過于狹窄，僅限于國有企業(yè)。

3.立法缺乏協(xié)調(diào)性。在外資并購國內(nèi)企業(yè)活動適用我國有關(guān)法律時(shí)，不僅有我國法律的變通問題，還有抵觸問題。各法律規(guī)定之間自相矛盾，無法履行。

4.投資主體范圍狹窄，限制過多。我國國內(nèi)法律對于對外投資主體規(guī)定過于狹窄，相關(guān)法律規(guī)定境外投資主體僅限于法人，排斥了大量的非法人實(shí)體及有實(shí)力的自然人，這樣大大限制了我國海外并購活動的實(shí)行，不符合我國企業(yè)海外并購的實(shí)際需要。

（三）并購中的風(fēng)險(xiǎn)

1.資產(chǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)。金融危機(jī)之后，西方國家的價(jià)值評估體系發(fā)生了崩盤，信用體系也面臨著土崩瓦解的局面。在目前的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)拋售的往往是不良資產(chǎn)和債務(wù)資產(chǎn)，而并購需要能套期保值，高拋低售。我們在金融危機(jī)下進(jìn)行海外并購的行為不僅僅是產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更重要的是進(jìn)行戰(zhàn)略布局。如果在不清楚形勢，不了解影響的情況下進(jìn)行戰(zhàn)略投資，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)可想而知。

2.融資風(fēng)險(xiǎn)。并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金，保證并購的順利進(jìn)行。我國由于資本市場，尤其是證券市場發(fā)育水平低，企業(yè)發(fā)行股票和債券受到限制太多，進(jìn)程太慢，無法適應(yīng)海外并購的需要。目前中國企業(yè)海外并購大多數(shù)都采取現(xiàn)金交易或國際銀團(tuán)短期貸款的方式，這樣的方式增加了交易成本，為并購后的整合和公司有效經(jīng)營設(shè)置了巨大的財(cái)務(wù)障礙。

3.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。海外并購要考慮目標(biāo)企業(yè)所在國家產(chǎn)業(yè)政策的變化，目標(biāo)企業(yè)進(jìn)入行業(yè)的成長性和競爭的激烈程度。首先，要了解目標(biāo)企業(yè)在國家產(chǎn)業(yè)政策體系中的地位和發(fā)展前景，以及在行業(yè)中所處的地位、優(yōu)勢和不足。其次，要了解目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期以及市場競爭的激烈程度。企業(yè)在并購之前必須要研究目標(biāo)企業(yè)所處的生命時(shí)段、技術(shù)革新的可行性以及通過一定的銷售策略擴(kuò)大市場份額的可能性，以期形成新的競爭優(yōu)勢。

4.定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)格問題是并購談判中雙方最關(guān)心，最敏感的問題，如何對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行合理評估，是并購的核心問題，直接影響到并購的成敗與否。如果對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力的估計(jì)過于樂觀，以至出價(jià)過高可能導(dǎo)致并購方在日后的運(yùn)營中獲利甚微或無利可圖，甚至破產(chǎn)倒閉。由于資產(chǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)的存在，中國企業(yè)通常對海外目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估不當(dāng)，造成定價(jià)成本過高、效益不彰的后果，影響了跨國并購戰(zhàn)略的實(shí)施。此外，中國企業(yè)間在海外并購是互相競爭的關(guān)系，抬高并購價(jià)格的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

（四）并購后的整合

并購交易的完成只是并購的第一步，并購是否成功還要看是否能對并購后的公司進(jìn)行有效的整合，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。對并購整合的重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)嵤┣‘?dāng)?shù)牟①徴希㈥P(guān)注并購整合中出現(xiàn)的問題，對于海外并購的成功實(shí)施有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1.戰(zhàn)略整合。并購過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略整合，就是對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，目的是提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競爭力。戰(zhàn)略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題。既要保持并進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，同時(shí)又要通過并購在新的經(jīng)營領(lǐng)域獲取新的競爭優(yōu)勢，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業(yè)在并購過程中需同時(shí)考慮的戰(zhàn)略性問題。

2.組織與制度整合。組織與制度整合的目標(biāo)是在企業(yè)并購后形成有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)及管理制度體系，以盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。整合管理制度是為了實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)規(guī)范化，建立計(jì)劃、決策、執(zhí)行和監(jiān)督的分權(quán)制衡工作體系，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。只有提高企業(yè)管理水平，企業(yè)并購整合重組才能獲得良好的效益。

3.財(cái)務(wù)整合。財(cái)務(wù)整合是指并購方對目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系、會計(jì)核算體系進(jìn)行統(tǒng)一管理和監(jiān)控。財(cái)務(wù)整合是對企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的修復(fù)和調(diào)整，從而使企業(yè)獲得整體優(yōu)勢。在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)規(guī)模不足以使企業(yè)集團(tuán)在競爭中獲得優(yōu)勢，而財(cái)務(wù)整合卻可以使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到整體最優(yōu)。企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合一般來說可以概括為“一個中心(以企業(yè)價(jià)值最大化為中心)、三個到位(對被并購企業(yè)經(jīng)營活動的財(cái)務(wù)管理到位、對被并購企業(yè)投資活動的財(cái)務(wù)管理到位、對被并購企業(yè)融資活動的財(cái)務(wù)管理到位)、七項(xiàng)整合(財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合、財(cái)務(wù)管理制度體系的整合、會計(jì)核算體系的整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合、存量資產(chǎn)的整合、業(yè)績評估考核體系的整合、被并購企業(yè)權(quán)責(zé)明晰的整合)。

4.人力資源整合。現(xiàn)代企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上是人才的競爭，人力資源是企業(yè)的重要資源，人才整合是決定并購整合成功的重要因素。中國企業(yè)海外并購的幾年來，海外企業(yè)管理人員的流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重，而中國企業(yè)又缺乏在海外市場進(jìn)行運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)和能力，很容易導(dǎo)致管理的紊亂。如果關(guān)鍵人員大量流失，并購成效就會大打折扣。企業(yè)應(yīng)在盡可能短的時(shí)間內(nèi)制定出各項(xiàng)穩(wěn)定人心的政策，留住被并購企業(yè)關(guān)鍵核心人才，保證內(nèi)部溝通順暢，培養(yǎng)員工認(rèn)同感，渡過并購整合的動蕩模糊期。

5.企業(yè)文化整合。并購后最難的莫過于文化整合。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球過去二十幾年中有65%的并購企業(yè)以失敗告終，其中85%CEO承認(rèn)管理風(fēng)格和公司文化差異是造成并購失敗的主要原因。文化整合之所以成為并購整合中最困難的任務(wù)，一是企業(yè)文化深深根植于組織的歷史中，曠日持久、根深蒂固，深刻的影響員工的價(jià)值取向和行為方式，企業(yè)文化整合本質(zhì)上是對企業(yè)中人的思想和行為的改變，這絕非規(guī)章制度和操作規(guī)程所能解決。二是文化整合不是簡單地用一種文化代替另一種文化，或者使幾種文化孤立并存，沖突和碰撞不可避免。

二、完善海外并購市場的應(yīng)對措施

（一）重視政治因素的影響

首先并購前應(yīng)該對可能出現(xiàn)的政治因素做出系統(tǒng)評估，或是委托大型國際咨詢公司進(jìn)行盡職調(diào)研，進(jìn)行相關(guān)的可行性研究，以盡量避免參與政治阻力大、法律障礙多的并購項(xiàng)目。其次要明確并購項(xiàng)目能夠給東道國帶來的主要利益，進(jìn)而獲得東道國政府的支持，從而使企業(yè)從事并購行為的政治風(fēng)險(xiǎn)大大降低。再次，我們可以采取多種渠道對東道國政府、公眾和媒體進(jìn)行適度的宣傳和游說，讓他們充分了解中國企業(yè)的并購動機(jī)、背景，盡量的消除誤解和偏見。最后，企業(yè)在進(jìn)行跨國并購?fù)顿Y時(shí)，應(yīng)當(dāng)了解當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)政策、法律法規(guī)以及東道國對企業(yè)并購的限制性規(guī)定，注意遵守東道國的證券法和反壟斷法等，避免違法行為導(dǎo)致的海外并購?fù)顿Y失誤，提高并購成功率。

（二）完善我國外資并購立法

首先針對目前我國規(guī)范并購的多是法律規(guī)定，法律層次低，法律之間不協(xié)調(diào)、不銜接甚至相互矛盾，操作性亦差的問題，我國當(dāng)務(wù)之急是要統(tǒng)一并購立法，立即制定一部統(tǒng)一的、規(guī)范化的、權(quán)威的《外國投資法》。其次完善《公司法》和《證券法》，主要在于保護(hù)中小股東的利益。如補(bǔ)充規(guī)定關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)管，加強(qiáng)對信息披露的監(jiān)管等。同時(shí)對反收購的措施及合法性亦應(yīng)做出規(guī)定。再次制定一部完善的《外國投資審查法》。重點(diǎn)對審批機(jī)構(gòu)、審批程序、審批責(zé)任等做出規(guī)定。從而完善外資并購的審批制度、提高審批效率，規(guī)范審批程序、強(qiáng)化審批責(zé)任，以避免和減少國有資產(chǎn)的流失。

（三）構(gòu)建并購的風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系

在進(jìn)行海外并購之前應(yīng)有一個明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇，確保企業(yè)正確的發(fā)展方向。要將海外并購納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃框架，在戰(zhàn)略牽引下進(jìn)行海外并購。

從目前看來，當(dāng)務(wù)之急要著手從企業(yè)和政府兩個層面構(gòu)建海外并購風(fēng)險(xiǎn)管控體系：一方面企業(yè)層面要正視跨國并購風(fēng)險(xiǎn)，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)管理能力；另一方面，政府層面要建立政策支持體系，為海外并購提供政策和法律上的支持，及時(shí)協(xié)助企業(yè)解決問題。

（四）加強(qiáng)并購整合的舉措

并購整合是整個并購活動的關(guān)鍵。通過戰(zhàn)略整合使并購企業(yè)和被并購企業(yè)的各戰(zhàn)略環(huán)節(jié)相互取長補(bǔ)短，以提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競爭能力；提高企業(yè)管理水平在并購整合過程中將自己的良好制度移植到被并購企業(yè)中去，但應(yīng)注意企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的區(qū)別所造成的影響；按照“一個中心，三個到位，七項(xiàng)整合”的內(nèi)容，實(shí)施財(cái)務(wù)一體化管理和監(jiān)控體系；要協(xié)調(diào)東西方公司治理理念的差異，努力營造留住海外人才的環(huán)境，優(yōu)化人力資源配置，借助目標(biāo)企業(yè)原有核心人才，加快并購整合；建立包容的企業(yè)文化，把中外文化的沖突降到最低程度，避免非此即彼地選擇一種文化，建立起和諧共生的企業(yè)文化。