文/王運(yùn)啟

管理者既不是工程師，也不是教授，因?yàn)楣こ處熓且褟?fù)雜的事情簡單化，而教授則是將簡單的事情復(fù)雜化。因此管理者的角色有時(shí)是很難扮演的，基層管理者的工作更不是輕而易舉的。

造成管理者的三大難題一是多數(shù)人是自利的；二是一般信息是不對等的；三是往往經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)兩權(quán)分立。大企業(yè)如此，對基層管理者更是提出了嚴(yán)格要求和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因?yàn)榛鶎庸芾碚?，尤其是許多企業(yè)設(shè)立在基層的辦事處、分公司或聯(lián)絡(luò)點(diǎn)等分支機(jī)構(gòu)的基層管理往往出現(xiàn)的管理危機(jī)都由此產(chǎn)生。

一、欺上瞞下的“山間竹筍”型危機(jī)

基層管理者的這種危機(jī)類型也正是對應(yīng)管理者三大難題之一——多數(shù)人是自利的。這種類型的基層管理人員自恃得到了企業(yè)高層或老板的垂青與信賴，開始介入到基層獨(dú)立的管理當(dāng)中時(shí)，還比較老實(shí)本份，一旦在基層站穩(wěn)了腳跟，對分支機(jī)構(gòu)各個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)有所掌控之后，許多基層管理者開始原形畢露。其巧言令色、自私自利，幾乎可以與山間竹筍——嘴尖皮厚腹中空相提并論。其利用自身的這些特點(diǎn)，對上，采取欺騙、誤導(dǎo)、瞞報(bào)、虛報(bào)、造假等行為，對下，采取謊言、壓制、偽裝、利誘、矛盾等方式，以達(dá)到自私自利的目的。

人性的弱點(diǎn)與這種基層管理有機(jī)可乘的空隙致使基層管理者中真正能夠盡心盡力、忠于職守者幾乎是鳳毛麟角。對于遭遇管理危機(jī)的基層管理者而言，他們對高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、能贏得部屬的尊敬與懷念的這種崇高而又偉大的管理者姿態(tài)的追求已經(jīng)變成了一種奢望，并且趨之若騖。

基層管理者由于擁有一定的權(quán)力與職責(zé)，如果遇到上述危機(jī)，德是根本，這也正好迎合了時(shí)下的社會與企業(yè)“萬事德為先，用人德為重”的要求。而不是因?yàn)榛鶎庸芾碚咭员旧硭邆涞哪芰εc低劣的欺騙與偽裝來管理一個(gè)“城中小王國”，以基層管理者的人格、能力、人際關(guān)系是能否得到總部認(rèn)可，贏得上級器重，來獲得部屬尊重的“試金石”。

二、唯我獨(dú)尊的“老爺式作風(fēng)”危機(jī)

企業(yè)管理必須綜合使用激勵(lì)、監(jiān)督、競爭、信息等手段以形成科學(xué)、完善的管理體系來實(shí)現(xiàn)高水平的管理。然而由于要解決“一般是信息不對等”的管理難題，造成了企業(yè)基層管理者在管理過程中使上面看到的現(xiàn)象與現(xiàn)實(shí)中存在著很大差別的信息不通暢的老爺作風(fēng)。

常常在部屬面前獨(dú)斷專行和我行我素的權(quán)威與主宰的老爺作風(fēng)。并沒有將一個(gè)分公司、一個(gè)辦事處、一個(gè)聯(lián)絡(luò)站當(dāng)成是企業(yè)的、大家共有的，而當(dāng)作是自己釋放宣泄、擺弄權(quán)術(shù)、濫用職權(quán)的“城中小王國”了。同時(shí)，將下級對自己的矛盾有意的轉(zhuǎn)移到對公司總部和員工之間的矛盾中來。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、最新信息政策、員工的未來等也模棱兩可，意義模糊的進(jìn)行冷處理。信息屏障使員工之間不了解，不知道彼此在忙些什么，也不知道管理者在忙些什么。并且，這些基層管理者也不愿意花時(shí)間關(guān)心部屬工作以外的事情，更不會耐心聽完部屬發(fā)言后才表達(dá)意見，在部屬心目中，他們得到的不是信賴，而是為保住飯碗而不得不去做的“緘口、應(yīng)和與冷漠”。

而基層管理者的工作是透過他人完成工作所達(dá)到的效果與效率來提升領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的，這些不是獨(dú)斷專行、唯我獨(dú)尊的強(qiáng)壓能夠達(dá)到的，相反，這是需要準(zhǔn)確、暢通、無阻的信息傳遞和來自平常與部屬雙向溝通以及對他們的關(guān)心才能獲取的，這樣才能使基層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮出更大的管理績效。

三、放任自流的“一盤散沙式”危機(jī)

管理難題之三是由于“經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)兩權(quán)分立”所造成的，而作為基層管理者更容易導(dǎo)致這樣的不良后果，即基層的分公司也好，辦事處也罷，其所有權(quán)不論屬于國有、民營或集體的，經(jīng)營權(quán)應(yīng)該都會落實(shí)在基層管理者身上。這樣一來，團(tuán)隊(duì)或組織內(nèi)部往往變成“放羊式”管理，缺乏嚴(yán)格的紀(jì)律性和團(tuán)隊(duì)凝聚力，基層管理者充當(dāng)“羊群里跑著的兔子”的角色，滋生的管理危機(jī)將會使所管理的團(tuán)隊(duì)或組織處境更加危險(xiǎn)，從而潛藏暗流而成為一盤散沙。

基層管理者對部屬有些要求，反過來，部屬對管理者也會有要求，基層管理者不僅要讓部屬了解單位未來發(fā)展方向、任務(wù)及目標(biāo)，同時(shí)要讓部屬清楚地知道對其的期望及培養(yǎng)方向。要站在對方立場了解部屬的狀況，同時(shí)要做那只無往而不勝的“領(lǐng)頭狼”，使經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)保持高度的一致，最終形成一支戰(zhàn)斗力旺盛的團(tuán)隊(duì)，此時(shí)再決定是否堅(jiān)持或調(diào)整。

為此，“千里之堤潰于蟻穴，千里之行始于足下”和“勿以惡小而為之，勿以善小而不為”，這兩“千”和兩“勿”的特別提醒，作為基層管理者在避免觸碰上述三種危機(jī)時(shí)的思考與借鑒，其意義也許會更加持久凝重。