□ 蔣為民

（作者是土豆網(wǎng)首席內(nèi)容官）

我在廣電行業(yè)工作了18年，其中在電視臺(tái)工作了15年，從專題節(jié)目的編導(dǎo)入手，歷任制片人、新聞部副主任、臺(tái)長(zhǎng)助理、地方頻道總監(jiān)、衛(wèi)視總監(jiān)，其間經(jīng)過(guò)了內(nèi)容制作、頻道管理到公司化運(yùn)營(yíng)的各種歷程，可以說(shuō)，我的職業(yè)生涯有幸伴隨著中國(guó)電視日新月異的黃金期。

轉(zhuǎn)行的初衷復(fù)雜又簡(jiǎn)單，多年從事媒體的工作經(jīng)驗(yàn)告訴我，年輕人在哪里，媒體的影響力就會(huì)在哪里成長(zhǎng)。雖然很多人會(huì)不理解我的選擇，但這很正常，因?yàn)槊總€(gè)人選擇事業(yè)的起因和歸宿并不一樣，我的心態(tài)是：在工作中不斷學(xué)習(xí)新知、不斷完善自己，實(shí)現(xiàn)終極意義上的人生價(jià)值。于是，趁自己還沒(méi)有終結(jié)學(xué)習(xí)的愿望，還有十多年可以探索的時(shí)間，我決定從零開始，投身新媒體，投身未來(lái)。

我所加入的土豆網(wǎng)(Tudou.com)是中國(guó)最早和最具影響力的視頻分享網(wǎng)站之一，也是全球最早上線的視頻分享網(wǎng)站之一。2009年初，土豆網(wǎng)決定在內(nèi)容形態(tài)上轉(zhuǎn)向?yàn)槊襟w化運(yùn)營(yíng)，于是我這樣一個(gè)擁有媒體管理經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)容制作經(jīng)驗(yàn)的人得以和一群懷揣夢(mèng)想的人一起共事。

在土豆網(wǎng)的14個(gè)月，我從新鮮到熟悉，從無(wú)知無(wú)畏到有知有為，從帶領(lǐng)十幾號(hào)人到擴(kuò)容一百多號(hào)人，從面對(duì)碎片化的海量?jī)?nèi)容傳播到建立媒體化的互動(dòng)內(nèi)容營(yíng)銷，在兩種傳媒行業(yè)、兩種體制機(jī)制、兩種競(jìng)爭(zhēng)格局、兩種企業(yè)文化里經(jīng)歷了前所未有的歷練，挑戰(zhàn)確實(shí)很大，其間甘苦自知。

視頻網(wǎng)站與電視媒體不同的體制與機(jī)制

傳統(tǒng)媒體的從業(yè)者之所以不愿意去新媒體行業(yè)，除了陌生，還有個(gè)誤解，就是認(rèn)為電視的影響力比網(wǎng)絡(luò)大，在電視臺(tái)當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的地位遠(yuǎn)高于視頻網(wǎng)站的C E O—我后來(lái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)誤解是雙向的，有時(shí)候就連視頻網(wǎng)站的管理層本身也會(huì)認(rèn)為，如果要做一個(gè)網(wǎng)絡(luò)電視臺(tái)，國(guó)內(nèi)電視臺(tái)的高層管理人一定有經(jīng)驗(yàn)和能力運(yùn)營(yíng)一個(gè)視頻媒體。其實(shí)不然。

首先，所謂地位高低，無(wú)非是認(rèn)識(shí)不同所致，并不可同比于能力高低。事實(shí)上，一個(gè)二三線城市的電視臺(tái)所擁有的百萬(wàn)級(jí)受眾以及影響力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于一個(gè)擁有千萬(wàn)級(jí)全球用戶的網(wǎng)站；一個(gè)排名領(lǐng)先的衛(wèi)星頻道的影響力在受眾規(guī)模上比一般網(wǎng)站要大，但是由于頻道資源有限，發(fā)展也會(huì)受限。

其次，民營(yíng)的社會(huì)化媒體不易做。視頻網(wǎng)站們從產(chǎn)權(quán)上來(lái)看，除了CNTV（中國(guó)網(wǎng)絡(luò)電視臺(tái)）等，大都是獲得運(yùn)營(yíng)許可的民營(yíng)企業(yè)，遵守政府法令和管理規(guī)定，通行商業(yè)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制。和電視臺(tái)不同的是，從出生的第一天起，網(wǎng)站就面臨著如何依靠技術(shù)和服務(wù)（而不是政府資源）獲得用戶和持續(xù)獲得用戶的考驗(yàn)，然后就是如何讓這些用戶變現(xiàn)的問(wèn)題。

他們大多由創(chuàng)始人自行投資，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)首先開發(fā)一個(gè)領(lǐng)先或獨(dú)特的產(chǎn)品系統(tǒng)，一旦上線測(cè)試成功，形成用戶群和營(yíng)運(yùn)模式，就向資本市場(chǎng)尋求資金支持，并依靠風(fēng)險(xiǎn)投資發(fā)展業(yè)務(wù)、擴(kuò)容用戶規(guī)模，同時(shí)探索全新的盈利模式。所以，視頻網(wǎng)站最初的基本團(tuán)隊(duì)是技術(shù)部和產(chǎn)品部，他們的工作決定了用戶體驗(yàn)，而從事內(nèi)容運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)往往滯后于前者成立，特別是分享類的視頻網(wǎng)站信奉的是用戶上傳和用戶分享，編輯的工作僅僅是從海量上傳的內(nèi)容中進(jìn)行推薦更新；直至廣告收入成為視頻網(wǎng)站的唯一穩(wěn)定的收入來(lái)源之后，碎片化的海量?jī)?nèi)容面臨著分類、聚合的需求，至此，類似電視臺(tái)的垂直化內(nèi)容頻道形成了，媒體化的屬性初露端倪。

但是下一步該怎么走？仍然是個(gè)問(wèn)題。復(fù)制電視臺(tái)模式在視頻網(wǎng)絡(luò)并不現(xiàn)實(shí)，受眾和市場(chǎng)不能復(fù)制的同時(shí)，政府對(duì)于主流媒體的角色認(rèn)定也決定了民營(yíng)網(wǎng)站的某種先天不足。作為媒體必需的信息源、新聞資源、人力資源仍然大量掌握在國(guó)家媒體手中，堅(jiān)持內(nèi)容為王還是渠道、產(chǎn)品為王？民營(yíng)的視頻網(wǎng)站在十字路口的逡巡將持續(xù)一段時(shí)間。

內(nèi)容的角色

在視頻網(wǎng)站，負(fù)責(zé)內(nèi)容的管理者（比如我的角色）一般和技術(shù)、產(chǎn)品、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)部門同時(shí)向CEO匯報(bào)工作，每個(gè)崗位都是不同領(lǐng)域的專家，這一點(diǎn)和電視臺(tái)也很不一樣。通常電視臺(tái)管理層是一正幾副的結(jié)構(gòu)，其中必然會(huì)有若干位內(nèi)容管理者，類似負(fù)責(zé)新聞部、負(fù)責(zé)娛樂(lè)影視、負(fù)責(zé)社教青少等等，在某些地方和某些階段的管理中，節(jié)目中心制和頻道制出現(xiàn)交錯(cuò)并存的時(shí)候就會(huì)導(dǎo)致責(zé)任和業(yè)務(wù)重疊，形成低效和內(nèi)耗；而在企業(yè)化運(yùn)作的視頻網(wǎng)站，所有內(nèi)容組織和運(yùn)營(yíng)的負(fù)責(zé)人只有一個(gè)。責(zé)任很清晰，也很重大。在團(tuán)隊(duì)力量嚴(yán)重不足的情況下，壓力非常大，節(jié)奏非?？?， 幾乎需要全能型選手。

由于早期沒(méi)有找到全新的盈利模式，直至2007年才看到網(wǎng)絡(luò)視頻的廣告營(yíng)銷潛力。在巨大的帶寬成本壓力下，同時(shí)，隨著視頻內(nèi)容的正版化趨勢(shì)，版權(quán)價(jià)格也急速上升，其漲價(jià)速度遠(yuǎn)高于廣告收入的提升。由此，國(guó)內(nèi)所有的視頻網(wǎng)站尚未獲得利潤(rùn)，這一現(xiàn)狀給予視頻網(wǎng)站極大的財(cái)務(wù)壓力：一方面內(nèi)容部門要承擔(dān)媒體態(tài)度的公信力，一方面要配合銷售部門盡力服務(wù)于廣告客戶的各種需求，還要極為注意成本控制和人力控制；這樣的平衡能力以往也會(huì)需要，但未曾遭遇如此的高難度。

進(jìn)入視頻媒體，一個(gè)內(nèi)容的管理者需要站在企業(yè)戰(zhàn)略思維的高度，具備媒體定位和內(nèi)容布局的能力；同時(shí)本身必須既有傳統(tǒng)媒體的管理經(jīng)驗(yàn)，從而了解在中國(guó)國(guó)情下的媒體政策、受眾習(xí)慣、文化氛圍，還要至少是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的深度網(wǎng)民，能夠充分了解網(wǎng)民對(duì)內(nèi)容的關(guān)注傾向、網(wǎng)民的行為習(xí)慣和需求，如果管理者自身是一位制作經(jīng)驗(yàn)比較豐富的資深從業(yè)者，則可以自如應(yīng)對(duì)視頻自制內(nèi)容的業(yè)務(wù)。正如我到土豆網(wǎng)不久，便憑借多年的整合營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，和諾基亞一起策劃執(zhí)行了互聯(lián)網(wǎng)歷史上第一次跨媒體營(yíng)銷案例“互聯(lián)網(wǎng)百萬(wàn)富翁”，這一頻頻獲獎(jiǎng)的成功案例也奠定了土豆網(wǎng)的整合營(yíng)銷實(shí)力；而同類的視頻網(wǎng)站尚少有此類和客戶深度合作的內(nèi)容營(yíng)銷實(shí)力。

行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)使得視頻行業(yè)都是在動(dòng)態(tài)管理中，起初我很不習(xí)慣，一般在電視臺(tái)是制定年度目標(biāo)和年度預(yù)算，但互聯(lián)網(wǎng)的年度目標(biāo)除了銷售目標(biāo)之外幾乎很難確定；最多有個(gè)季度目標(biāo)，事事要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成對(duì)抗和持平的格局才行。舉例來(lái)說(shuō)，如果版權(quán)之戰(zhàn)打成一片，則每月一個(gè)行情，每月調(diào)整策略和預(yù)算；如果對(duì)手出了一個(gè)狠招打壓我們，則當(dāng)下必須立即做出反應(yīng)，組織危機(jī)公關(guān)；如果客戶半夜需要我們修改一個(gè)方案中的內(nèi)容元素，則電話追到后半夜也要找到人完成任務(wù)。

轉(zhuǎn)行的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

從傳統(tǒng)媒體進(jìn)入視頻領(lǐng)域，我的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)視頻播放框里的內(nèi)容組織是熟悉的，對(duì)媒體屬性和宏觀運(yùn)營(yíng)是熟悉的，反觀之，我的劣勢(shì)在于從播放器之外來(lái)看的頁(yè)面組織、后臺(tái)流程、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)這一系列“行活兒”是完全無(wú)知的，而在體制內(nèi)電視臺(tái)的管理經(jīng)驗(yàn)和工作習(xí)慣一旦挪到了IT行業(yè)，其團(tuán)隊(duì)和文化的差異之大，也基本上要從頭來(lái)過(guò)， 最痛苦的莫過(guò)于大家在談同一個(gè)詞匯的時(shí)候往往不是同一個(gè)定義。但是，這并非絕對(duì)的壞事：融合首先是從磨合開始的。

視頻網(wǎng)站要走媒體化路線，必定首先要了解和接受中國(guó)國(guó)情，保持內(nèi)容的底線，具備一定的媒體責(zé)任心，在此基礎(chǔ)上才有種種發(fā)展的空間，所以，作為一個(gè)受過(guò)多年行業(yè)錘煉的媒體人，我的加盟有助于使得整個(gè)土豆管理層顯示出專業(yè)的媒體素養(yǎng)；而這個(gè)領(lǐng)域?qū)τ趥鹘y(tǒng)媒體出身的中高端人才需求其實(shí)很大的，可惜的是，目前的電視從業(yè)者往往不具備網(wǎng)絡(luò)思維，很多資深的電視人甚至很少上網(wǎng)；即使有時(shí)候明明有心加盟新媒體行業(yè)，又常常在最后一刻瞻前顧后、舍不下既得利益。我曾經(jīng)和幾位愿意加盟土豆網(wǎng)的電視人面談過(guò)，他們要么希望進(jìn)入一個(gè)看得清未來(lái)利益的創(chuàng)業(yè)機(jī)構(gòu)，要么就是希望進(jìn)入一個(gè)完美的新媒體企業(yè)，既沒(méi)有體制內(nèi)的問(wèn)題，也沒(méi)有太大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，最好也沒(méi)有新事物的不確定性，云云?？傊?，他們對(duì)于新媒體的興趣仍然是基于計(jì)算，而不是以一種投入的熱情迎接挑戰(zhàn)。

在土豆網(wǎng)的一年多，體會(huì)到新媒體的集體艱辛和奮斗精神，也經(jīng)歷并體會(huì)到真實(shí)的創(chuàng)業(yè)。我們這一代人以前常常聽前輩講述電視的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，覺(jué)得沒(méi)有機(jī)會(huì)親歷一個(gè)行業(yè)的最初探索很遺憾，現(xiàn)在，自己身處其中倍感珍惜。往遠(yuǎn)處看，成功固然很誘人，但更重要的是當(dāng)下的充實(shí)。