福建省南安市電力有限責任公司 吳必超

1 理清思路，明確目標，建立“結(jié)果導(dǎo)向型”的績效管理平臺

一般而言，根據(jù)設(shè)置績效指標的不同，績效管理可分為結(jié)果導(dǎo)向、過程導(dǎo)向和特征導(dǎo)向三種類型，其中，結(jié)果導(dǎo)向型適用于發(fā)展迅速，企業(yè)效益處于高速增長期的企業(yè)；過程導(dǎo)向型適用于市場穩(wěn)固，注重產(chǎn)品質(zhì)量控制的企業(yè)；特征導(dǎo)向型適用于員工綜合素質(zhì)較高，注重產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新的企業(yè)?；陔娏ζ髽I(yè)經(jīng)營特點，公司建立了以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理平臺，發(fā)布了公司績效管理辦法、部門績效考核辦法和崗位績效考核指導(dǎo)辦法等三項制度。

1.1 以年度經(jīng)營目標為主導(dǎo)，建立公司KPI指標考核體系

根據(jù)公司的組織管理結(jié)構(gòu)，將KPI指標逐級分解為公司KPI指標、部門KPI指標和崗位KPI指標。其中，公司KPI指標由承擔職能管理角色的部門（簡稱管控部門）負責，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)進行考核；部門KPI指標由承擔項目實施角色的部門（簡稱執(zhí)行部門）負責，由管控部門進行考核；崗位KPI指標由不同崗位的員工負責，由員工的直接上級進行考核。通過公司層、部門層、崗位層三個層面的績效逐級跟蹤評價，全面落實企業(yè)目標管理責任制，確保公司年度業(yè)績目標的實現(xiàn)。以10kV線損率指標為例，分解過程如下表所示。

公司KPI指標 部門KPI指標 崗位KPI指標指標名稱 目標值 責任部門 指標名稱 目標值 責任部門 指標名稱 目標值 責任部門新華線線損率 6% **崗位10kV線損率 5.5% **供電所 港口線線損率 5% **崗位10kV線損率 6% 營配中心10kV線損率 5% **供電所市場線線損率 4% **崗位城區(qū)線線損率 6% **崗位后山線線損率 5% **崗位水頭線線損率 4% **崗位

1.2 以部門工作標準和崗位職責為依據(jù)，制定完善的過程指標考核標準

過程控制是確保KPI指標實現(xiàn)的必要保證，也是對績效目標實行全過程管理的重要一環(huán)。公司對部門工作標準和崗位職責進行全面的梳理和提煉，制定發(fā)布了行政管理、生產(chǎn)管理、安全管理、人資管理等11個過程指標考核標準，由管控部門對各執(zhí)行部門的工作進行檢查考核，各崗位直接上級對各崗位工作進行檢查考核，并將考核結(jié)果與KPI指標考核結(jié)果一并折算計入月度績效總分，作為最終的績效考核結(jié)果。同時，加大對月度工作任務(wù)完成進度的考核，設(shè)置“督辦任務(wù)完成率”指標，從工作量、工作質(zhì)量及工作完成率三個維度對各部門每月督辦（含計劃）任務(wù)完成情況進行評價，促使各部門提高工作效率，加快業(yè)務(wù)流程。

1.3 以構(gòu)建員工勝任素質(zhì)模型為目標，制定合理的特征績效考核標準

設(shè)置“內(nèi)部客戶滿意率”指標，由基層單位員工定期對各管控部門的工作效率、跨部門協(xié)作和工作態(tài)度進行評價，督促公司各管控部門樹立“服務(wù)生產(chǎn)、服務(wù)基層、服務(wù)員工”的機關(guān)作風。設(shè)置工作能力、工作態(tài)度、學習創(chuàng)新等指標，由崗位直接上級對員工進行評價，輔導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足之處，加強學習，不斷提高自身綜合素質(zhì)，為公司整體績效目標的實現(xiàn)奠定堅實的人才保證。

2 抓住重點，加快節(jié)奏，扎實推進“全員績效管理”

績效管理作為先進的管理工具，能否對企業(yè)的管理帶來良好的效果，除了要構(gòu)建良好的管理平臺，關(guān)鍵還在于能否執(zhí)行到位。公司從加大培訓(xùn)宣傳力度、縮短考核周期、加大績效考核結(jié)果應(yīng)用力度等方面入手，在全公司范圍內(nèi)拉開了全員績效管理的大幕。

2.1 加大培訓(xùn)宣傳力度，讓全員績效管理理念深入人心

邀請管理咨詢專家到公司舉辦專門的績效管理知識講座；組織《部門績效考核辦法》制度學習調(diào)考活動，隨機抽取各單位職工共100余人參加學習考試；組織成立人力資源管理專業(yè)協(xié)會，參加對象為公司各單位勞資人員及有意投身企業(yè)管理的自愿報名者共計80余人，統(tǒng)一參加國家人力資源管理師職業(yè)資格的取證培訓(xùn)，確保各單位至少有一人系統(tǒng)地了解績效管理的理念和操作技巧，為全面鋪開崗位績效考核工作奠定了良好的人力保證。

2.2 縮短考核周期，讓績效考核切實融入日常工作管理

所有KPI指標均實行月度跟蹤考核，指標值能分解為月度指標的，按月度目標進行考核，不能分解的，按省公司點評通報情況和完成進度進行評價，確保所有指標完成進度及時跟蹤到位。

2.3 加大考核結(jié)果應(yīng)用力度，讓績效考核成為提升部門及員工執(zhí)行力的助推器

部門月度績效考核結(jié)果按百分制計算，其中KPI指標占80%，過程指標占20%?？己私Y(jié)果分管理部門、生產(chǎn)部門、供電所分別進行強制排名，按排名次序確定部門績效系數(shù)，拉開績效獎金差距，切實調(diào)動部門工作積極性。

3 推行計量工資管理，以工作量化評價辦法對部門績效考核進行修正

推行部門績效考核以來，公司各部門的執(zhí)行力得到了較大的提高，考核取得了較好的成效，但也存在著一些問題。例如，從考核結(jié)果分析，現(xiàn)行的考核辦法無法避免出現(xiàn)“多干活、多犯錯、多扣分”的不合理現(xiàn)象。針對這一問題，公司推出了計量工資管理模式，在保留并不斷完善原有績效管理辦法的基礎(chǔ)上，對部門的工作量進行量化評價，并按統(tǒng)一的計量標準折算成計量工資，作為部門月度績效獎金的增加部分。

3.1 推行計量工資的必要性。目前，公司各部門的工作量不平衡現(xiàn)象較為突出，而采取原有的部門系數(shù)進行平衡的辦法不盡合理，無法對部門的工作量進行準確評價，基層單位怨言較大，且無法真正的調(diào)動部門的工作積極性。有必要對部門的工作量進行相對精確的量化評價，并核定相應(yīng)的計量工資，確實調(diào)動部門的工作積極性。

3.2 以工程造價原理為依據(jù)，測算并制定各部門的工日定額。對各部門的工作職責范圍進行分析，逐條逐項列出部門的工作，并統(tǒng)一進行編碼、參照電力企業(yè)聯(lián)合會頒布的工程定額標準，對各項工作的工作技能、工作條件、工作時間、工作責任進行綜合測算，制定各項工作所必須耗費的標準工日。

3.3 按月度統(tǒng)計各部門的工作量。以標準的工日單價核算各部門的月度計量工資總額，并由各部門根據(jù)本單位的崗位績效考核辦法，不區(qū)別員工身份和崗位級別進行內(nèi)部分配。

4 推行績效管理體系應(yīng)避免出現(xiàn)的幾個問題

4.1 明確績效管理的目的是改進工作，提高績效水平

提高績效水平不是為了扣獎金。在剛剛推行部門績效考核時，一些基層單位經(jīng)常抱怨考核扣分太重，會打擊員工工作積極性。為此，公司加大了對績效管理的宣傳推廣力度，多次邀請管理咨詢公司對績效管理工作進行宣貫，讓廣大職工尤其是中層干部隊伍逐漸明白推行績效管理的目的意義；同時，建立月度績效通報和月度績效分析例會制度，每月在公司OA系統(tǒng)公告欄上公布各部門的績效指標完成情況和考核排名結(jié)果，在分析例會上對各項指標的完成進度和存在問題進行深入分析，逐步扭轉(zhuǎn)了職工對績效管理工作的誤解，為更廣泛地推進績效工作奠定了基礎(chǔ)。

4.2 明確績效管理是企業(yè)管理活動的一個重要工具，而不是游離于日常管理活動之外的附加工作

明確公司的組織管理體系，建立執(zhí)行層對管控層負責、管控層對決策層負責的三級管理體系，并基于這一理念建立了公司領(lǐng)導(dǎo)對管控部門考核、管控部門對執(zhí)行部門考核、執(zhí)行部門對崗位考核的績效管理組織結(jié)構(gòu)，把各部門的管理活動融入到績效管理的具體環(huán)節(jié)中來。

4.3 明確績效管理是全過程管理活動，而不是事后的考核、追究責任

建立績效計劃、實施、監(jiān)控輔導(dǎo)、考核、反饋的全過程績效管理模式，尤其是加強對計劃環(huán)節(jié)的管理，要求各考核部門應(yīng)按月度制定績效計劃，事先明確當月的績效目標、考核權(quán)重、考核標準等，做到事前計劃、事中監(jiān)督、事后分析。

4.4 明確考核力度應(yīng)從嚴從緊，杜絕考核流于形式的做法

把部門績效考核的結(jié)果與部門的月度績效獎金總額掛鉤，并適度拉開獎金差距，讓考核真正實現(xiàn)鼓勵先進、鞭策后進的作用。

[1]鎖紅軍.如何進行人本管理[M].北京:北京大學出版社,2004.

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