張小平

在兩萬美元開支和1億美元收入間選擇,你會選什么?傻瓜都會選后者?？墒乔盎萜展綜EO馬克?赫德,卻因貪圖前者小利,痛失了原本該屬于自己的1億美元。

馬克?赫德2005年被任命為惠普CEO,2006年起任董事會主席。上任后第一年,他依靠專注數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、不惜代價削減成本、大舉實施收購,一舉逆轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展頹勢,成功超越了IBM,成為全球最大的IT公司。此后,惠普在赫德領(lǐng)導(dǎo)下,市值增長了600億美元,股價翻了一倍,遠(yuǎn)超華爾街預(yù)期,他也因此被譽為“惠普英雄”。

一件件常人無法想象的事,在赫德手中變成了現(xiàn)實,他漸漸發(fā)覺到公司上下的尊敬在與日俱增。開會時,他有意讓別人先發(fā)言,可大家都學(xué)會了觀勢,所說的盡是那些無關(guān)原則與實際內(nèi)容不相干的話,非要待他先做決定后,再擁護著說。員工來找他匯報,顯然也懂得了察顏,看到他喜形于色便滔滔不絕地說,看到他面露難色則就此打住,乖巧地轉(zhuǎn)移話題。不久后,他發(fā)現(xiàn)身邊多了一名擅長起草演講稿和報告的秘書,是副總親自給指派的,還有一個公關(guān)部專門負(fù)責(zé)替自己處理日常事務(wù),是董事會專門特批的……他聽到別人私下在夸贊自己是公司的救世主,越發(fā)感覺到滿足和得意。

在這種情況下,赫德悄然地發(fā)生了變化。他開始由自信變得自負(fù),由謹(jǐn)慎變得張揚,不再重視聽取意見,習(xí)慣了對下屬發(fā)號施令。他甚至有些肆無忌憚,想讓員工干什么就干什么,不再顧及他們的感受,有時還為所欲為,隨手就將個人的開支、家庭的開銷拿去讓秘書報銷……

這一切,公司員工都看在眼里,卻沒人提出批評和建議。畢竟人無完人,更何況赫德是拯救公司于危難的大英雄,這點小毛病算什么?大多數(shù)員工都這樣想,選擇縱容的態(tài)度對待他。這樣下來,赫德在公司的所作所為越來越大膽,直到最終失去了尺度,超越了禁區(qū)。

今年6月,曾幫助惠普組織外部營銷活動的女承包商朱迪?費舍爾致信惠普董事會,指控赫德對她進行過性騷擾。董事會隨后授權(quán)法務(wù)部門展開內(nèi)部調(diào)查,認(rèn)定這一指控沒有足夠的證據(jù),但是發(fā)現(xiàn)赫德曾提供不實的票據(jù)報銷,累計金額達(dá)兩萬美元。隨后,赫德被迫選擇了辭職,因“已違反了公司一貫的信任、尊重和誠實準(zhǔn)則”。在公司高歌猛進期黯然離開,這位惠普絕對的功臣痛失了與惠普續(xù)約的機會,一份市值大約1億美元的合同。

因為區(qū)區(qū)的兩萬美元,不得已放棄了1億美元,如此荒唐的錯誤,竟然發(fā)生在全球知名的企業(yè)家身上,著實令人痛惜。可是,當(dāng)我們批判赫德式的貪婪時,是否也該反思惠普式的尊敬呢?試想一下,如果此前惠普并非人人都對赫德頂禮膜拜,有人敢于對他的行為提出批評,加以約束,他是否還會犯下這等事關(guān)“廉潔和誠信”的低級錯誤?

有一種傷害,是比批評和約束更危險的傷害,它的名字叫縱殺。倘若對他人的尊敬失去了度,對他人的放縱失去了度,這便成了縱殺,結(jié)果無異于把他推向懸崖。有時,看似嚴(yán)格的要求,苛刻的約束,或許才是真正有利于英雄成長的土壤,有益于生命延續(xù)的滋養(yǎng)。

(圖/辛剛)