何 鵬

(中國水利水電第三工程局有限公司,西安,710016)

1 前言

我們在項目中有時會遇到這種情況:一些項目進度提前了,有的是因為提高了工作質量從而避免了返工,而有的只是因為減少了項目范圍。一些項目都有延遲,有的項目因為前緊后松,前期完成了主要任務,剩余的工作量不大,風險比較小;而有的項目因為前松后緊,剩余工作壓力很大,風險很大。兩種情況對項目后期的影響是不同的,前期的工作成績也應該是不同的;一些項目結項時實際成本比預算節(jié)省了,有的項目是靠提高工作效率達到的,而有的項目則是因為項目范圍縮小(實際效率并不高)達到的。

從上面的例子可以看出,如果單純地使用時間進度的計劃值和實際值進行比較,或者單純地使用項目成本的預算值和實際值進行比較,都不能保證全面反映項目管理本身的績效,必須要看實際完成工作的效果。只有在完成同樣工作任務的前提下,時間、成本的差異才有可比性。在我們平時的項目管理中,通過項目計劃都可以得到各個任務的計劃時間和預算成本,通過對項目過程的跟蹤可以得到各個任務的實際時間和實際成本,但如果僅使用這兩組數(shù)據(jù)直接進行比較,就會出現(xiàn)前面所提到的問題,以此來評價項目績效就可能有失公平。

使用掙值方法來比較項目中的差異要合理得多。項目管理界在多年以前引入了一個中間指標——掙值(EarnedValue,EV),表示實際完成的工作所對應的預算成本,在計劃和實際之間建立了一個橋梁。掙值方法主要是支持項目績效管理(PerformanceManagement)的,最核心的目的就是比較項目實際與計劃的差異,關注的是計劃中的各個項目任務,在內(nèi)容、時間、質量、成本等方面與計劃的差異情況,然后根據(jù)這些差異,可以對項目中剩余的任務進行預測和調整。

2 掙值管理方法的概念

掙值相關概念見表1。

表1 掙值相關概念

掙值管理方法的核心思想有這樣幾點:

(1)用成本指標來表示每個項目任務的價值,集中反映項目任務的時間、資源、成本、復雜度等多方面因素的影響;

(2)在實際完成同樣工作的前提下,比較預算成本和實際成本之差,得到成本差異。換個角度來說,不管項目組實際花費了多大代價,也只能掙到預算中為這些任務安排的預算價值,超出的部分被看作是項目中浪費的,不應該由項目出資方承擔。實際中,這種算法也可以平衡由于項目范圍差異所帶來的成本差異;

(3)在花費同樣成本的前提下,計劃中應完成的任務與實際完成任務進行比較,得到進度差異。這里的進度是完成項目任務(工作量)的進度,不是單純的時間進度。

對應上述思想,用指標、公式表示就是:

(1)指標:BCWS表示計劃的任務對應的預算成本;ACWP表示實際完成的任務對應的實際成本;BCWP表示實際完成的任務對應的預算成本,就是掙值(EV)。

(2)成本差異:CV=BCWP-ACWP,都是實際完成的任務,比較預算成本和實際成本之差。

(3)進度差異:SV=BCWP-BCWS,都是預算成本,比較實際完成的任務和計劃中應完成的任務。

3 掙值管理方法的應用

下面我們通過一個例子來介紹掙值分析的原理。

【例子】某項目中的某可交付成果,成本總預算是13萬元,要求10周內(nèi)完成。該可交付成果包括3個工作包,成本預算分別是:工作包1∶2萬元;工作包2∶10萬元;工作包3∶1萬元。

3.1 建立成本基準計劃(即確定計劃值PV)

成本基準計劃是一種按時間分段的預算,按時段把估算的成本累加起來,即可求得成本的基準計劃(計劃值PV)。

例子中,工作包1的任務發(fā)生在第1、2周;工作包2的任務發(fā)生在第3～9周;工作包3的任務發(fā)生在第10周。首先要安排各工作包在任務發(fā)生時間段的成本,然后計算出每周的成本預算合計和截止到某周前的累計預算值(計劃值PV)。該項目成本的基準計劃見表1。計劃值(PV)的計算情況如下:第1周結束前的計劃值就是合計值1萬,第2周結束前的計劃值是第一周結束前的計劃值加上第2周的預算合計值,同樣第3周結束前的計劃值是第2周結束前的計劃值加上第3周的預算合計值。依次類推,可得出第8周結束前的計劃值是11萬,第10周結束前計劃值是13萬。

表1 成本基準計劃

3.2 記錄和計算實際成本

在每周結束前記錄每個工作包發(fā)生的實際成本,再計算這一周發(fā)生的實際成本的合計值,進而計算出截止到本周前發(fā)生的實際成本(AC)(見表2)。

實際成本(AC)計算情況如下:第1周結束前發(fā)生的實際成本就是合計值(0.5萬),第2周結束前發(fā)生的實際成本等于第1周結束前發(fā)生的實際成本加上第2周發(fā)生的成本合計,同樣第3周結束前發(fā)生的實際成本是第2周結束前發(fā)生的實際成本加上第3周發(fā)生的成本合計。依次類推,計算出第8周結束前發(fā)生的實際成本是11.5萬。

表2 前8周實際成本發(fā)生的情況

3.3 記錄和計算掙值

在每一周結束前,先估算出各工作包工作量完成的百分比,再把這些百分數(shù)乘以對應工作包的預算(BAC)轉換成貨幣值,把這些貨幣值相加即可得出截止到這一周結束前的掙值(見表3)。

表3 前8周掙值情況

3.4 績效分析

在工作執(zhí)行前制定了成本基準計劃(PV),執(zhí)行過程中記錄和計算了實際成本(AC)和掙值(EV),在每個績效報告期到達時刻,就可進行績效分析了。本案例中,我們在第8周結束時刻來做績效分析。

根據(jù)公式,成本偏差(CV)=掙值(EV)-實際成本(AC);

進度偏差(SV)=掙值(EV)-計劃值(PV)

算得第8周結束時刻的成本、進度偏差為:

CV=10.5-11.5=-1(CV＜0,成本績效差)實際成本大于預算成本。

SV=10.5-11=-0.5(SV＜0,進度績效差)實際完成的預算成本小于計劃的預算值,進度滯后。

轉換為成本、進度績效指數(shù)為:

根據(jù)公式,算得全部工作完工將需要的成本是:

通過上述分析可以看出,為了能夠使用掙值方法管理項目的績效,需要一定的前提,要有項目計劃和對項目實際進展的跟蹤。在計劃和實際跟蹤中,要有明確、具體的項目任務,對每個任務能計算預算成本,要有每個任務完成時的實際成本。根據(jù)目前用工作量近似成本的做法,在項目計劃和實際跟蹤中,對于每個項目任務都必須有計劃和實際的工作量,那么就需要在計劃中把每個任務都分配到具體的人員,以及每個人員在具體任務上的計劃工時,同時跟蹤每個人員在每個具體任務上花費的實際工時。如果沒有這些前提條件,掙值方法也是沒法使用的。

4 結語

對于掙值的方法,項目管理人員不僅應了解項目掙值的概念和計算方法,更重要的是其項目管理的思路:項目的績效需要計劃和實際的對比,最本質的還是要關注項目任務本身的完成情況,需要綜合運用項目任務的內(nèi)容、時間、成本等因素來衡量項目績效。

〔1〕韋 布.項目經(jīng)理指南,第1版.天律:南開大學出版社,2008.

〔2〕一級建造師考試教材,建筑工程項目管理(第二版),網(wǎng)絡技術部分,第2次印刷.

〔3〕孫 慧.項目成本管理.機械工業(yè)出版社:2005,171～180.

〔4〕戚安邦.項目管理學.天律:南開大學出版社,2003,198～245.