胡 波 中國石油大學(xué)（華東）

隨著經(jīng)濟的全球化，跨國公司為響應(yīng)世界創(chuàng)造價值的機會已經(jīng)重新分配各地的各種活動，但他們保留其本國身份和他們的總部活動仍然捆綁在自己的國家的這個特征越來越弱了?？鐕镜男螒B(tài)也隨之發(fā)生變化，通過分析發(fā)生變化的驅(qū)動因素，推出了一個公司的法律駐地、金融駐地和管理人員駐地不再需要是同一個地方。因此，作為植根于國家行為者的公司母國理念正在迅速過時，這一趨勢變化也對中國企業(yè)“走出去”有所啟示。

一、全球性公司形態(tài)的改變

在過去半個世紀(jì)，跨國公司進(jìn)行了一系列的總部分拆，形態(tài)發(fā)生了重大變化。最初的海外嘗試活動，尤其是在50年代和60年代，采取了自我復(fù)制的形式，或所謂的水平的外國直接投資。這種自我復(fù)制帶來了相當(dāng)大的代價。具體來說，這種模式的資本重復(fù)投資只有在運輸成本高和世界高關(guān)稅的情況下才是合理的。隨著這些成本迅速下降，跨國公司重塑自己，越來越垂直專業(yè)化。作為全球生產(chǎn)鏈尤為突出的外包業(yè)務(wù)，20世紀(jì)90年代開始在全世界范圍內(nèi)破碎。這時通過這個所謂的垂直的外國直接投資，資本效率大大提高。雖然國內(nèi)市場不再僅僅支持總部的活動，但總部仍然是至關(guān)重要的，如研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計等。但當(dāng)全球生產(chǎn)鏈破碎時，公司開始面臨一個重要問題：如果公司的業(yè)務(wù)拓展在世界各地，公司需要自己擁有它們嗎？隨著業(yè)務(wù)的外包，企業(yè)與外部公司簽訂一些業(yè)務(wù)合同，只有最核心的活動仍然留在所有權(quán)鏈上。在20世紀(jì)90年代，各專業(yè)國家最適合公司進(jìn)行離岸轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)。今天，外包代表了企業(yè)之間類似的專業(yè)化的活動，這樣，不需要每個企業(yè)承擔(dān)所有業(yè)務(wù)。

因此，當(dāng)跨國公司繼續(xù)利用全球市場創(chuàng)造的機會擴大業(yè)務(wù)的時候，帶有某一特定的民族身份和把公司總部固定在一個國家正在變得過時。公司的國民身份很容易轉(zhuǎn)變，并且公司可以分拆總部的關(guān)鍵職能并在全球范圍內(nèi)重新分配。一家公司屬于哪個國家的定義特點是看這家公司在哪個地方注冊成立，它的投資者最初的國籍，這與其總部職能所在地不再是統(tǒng)一的，他們也不必一定要和某個國家統(tǒng)一。

雀巢是瑞士注冊和上市的公司并且是阿爾康公司唯一的所有者。阿爾康公司是擁有領(lǐng)先的專業(yè)眼科制藥公司，也在瑞士注冊成立，但總部位于德克薩斯州。當(dāng)雀巢在 2001年決定公開發(fā)行阿爾康公司的一部分股票，它要吸引已經(jīng)熟悉本公司的美國投資者，但出于稅收的目的也保留阿爾康的瑞士身份。投資銀行家們設(shè)計了一個解決方案，改阿爾康A(chǔ)G為阿爾康國際公司。阿爾康公司修改了章程和會計標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而符合美國的標(biāo)準(zhǔn)，精選其美國人入董事會，并將其股票直接在紐約證券交易所上市。這一解決方案允許保留阿爾康公司作為一家瑞士公司的稅收優(yōu)惠，但允許美國機構(gòu)投資者投資作為專業(yè)制藥公司，而不是在國外阿爾康的股票。今天，阿爾康公司是一家瑞士身份弱化的瑞士公司，總部設(shè)在其他地方的例子。默多克的新聞集團從澳大利亞遷出并在2004年在美國重新整合，更容易接近美國投資者使它們更好地理解媒體公司。許多以色列高科技公司通常采取所謂的“反向袖”的交易，即一家以色列公司變成了在美國新創(chuàng)建的子公司。母公司為了確保融資及合同和其它目的，公司仍然保留著以色列的身份。

二、全球性公司民族身份弱化的驅(qū)動因素

如上所述，今天企業(yè)的國民身份正在發(fā)生變化，因此，把公司歸于哪個國家是非常困難的?？鐕究偛康娜齻€職能：管理策劃，金融和法律，在早期已經(jīng)發(fā)生變化?？鐕镜姆神v地，金融駐地，管理策劃駐地，目前正在分離并重新分配，并且當(dāng)?shù)卦S多分支機構(gòu)服務(wù)于管理本部。

例如，簡伯特公司，從它的發(fā)展簡史就可以看出今天的公司是如何分拆這些總部功能的。早在十年前，簡伯特公司（當(dāng)時稱為通用電氣金融租賃公司）是獨資公司，主要做通用電氣公司的外包業(yè)務(wù)，并且是印度最大的做外包業(yè)務(wù)的公司。在2005年，通用電氣決定出售這部分附屬公司的私人資本運營公司。到2007年，該公司被命名為簡伯特公司，并準(zhǔn)備上市。在這個過程中，其法律上的本部已被更改，首先是盧森堡然后是百慕大。如今，簡伯特公司僅在紐約進(jìn)行股票交易，而其管理人才一部分在紐約，一部分在印度。簡伯特公司是起源于通用電氣并在紐約證券交易所上市的子公司，是美國跨國公司嗎？或者，是否其主要是印度的管理人才和在印度擁有廣泛的業(yè)務(wù)使之成為印度跨國公司？或者，是百慕大公司，因為它在百慕大合并？隨著它的總部功能的模糊，簡伯特公司的國家身份幾乎分辨不出來了。簡伯特公司展示了公司的國民身份是如何變化的，以及是如何困難的描述一個公司究竟屬于哪個特定的國家？是什么驅(qū)駛簡伯特公司進(jìn)行這樣的改變呢？這些發(fā)展變化顯現(xiàn)出更深刻、更長遠(yuǎn)的反應(yīng)變化。

首先，通信革命現(xiàn)在允許決策者在遙遠(yuǎn)的地方交流意見，這就減少了管理人員必要的相互接觸。因此今天的企業(yè)，有更多的范圍，以找到關(guān)鍵管理人員在最有利的位置。

第二，管理人才，也是日益移動和強大。人才流動有利于這些變化和權(quán)力管理者常常迫使公司改變。大多數(shù)私人資本公司都愿意為管理人才分拆本部，因為管理人才拒絕流動變化，會給企業(yè)帶來很大損失。

第三，越來越多的國家間競爭想成為公司的法律或金融本部。低稅率的國家，如百慕大和愛爾蘭，成為很多國家的公司的法律本部。美國證券交易所積極爭取上市的外國公司和今天在本土以外的國家或在聯(lián)交所上市的許多企業(yè)更多而且不止在一個證券交易所上市。各個國家，如迪拜，新加坡等，是管理人才積極競爭的地方，而成為區(qū)域性或全球性的本部。這些事態(tài)的發(fā)展可能會繼續(xù)下去，這也是非常有利于總部活動分拆而不再是傳統(tǒng)上的一致同位。

最后，也許最重要的是，全球股東和貸款基地的興起助長了這些趨勢。當(dāng)這些投資者尋求新的方式來創(chuàng)造價值的最大化時，往往要求便利和進(jìn)行各種各樣的變化。

三、全球性公司總部三大職能駐地的選擇

如果公司能夠為它們的管理人才選擇最好的管理駐地，最好的財政駐地和最好的法律駐地，那么又是什么決定了這些本部功能最好的發(fā)揮呢？

（一）管理人才的駐地

跨國公司由于有不同的功能所以有不同的駐地，這樣做是為了利用不同地方的人才庫或機會。對于每一個關(guān)鍵的總部功能（關(guān)聯(lián)性取決于公司），管理人員必須考慮當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)勞動力市場，地方性法規(guī)，可能阻止或允許某些職能，又靠近客戶和供應(yīng)商。首席市場營銷官和他們的營銷部門不妨設(shè)在接近主要客戶集中的地方。財務(wù)總監(jiān)和他們的財務(wù)和會計隊伍可以駐留在與國家有限的監(jiān)管壁壘和進(jìn)入深入而廣泛的金融市場，如英國、比利時或美國。首席信息官可以駐留接近大量聚集高技能勞動力的國家，并且這些國家有靈活的移民政策，例如新加坡和印度。設(shè)計總部可以設(shè)在有創(chuàng)造力的高消費的大都市，例如紐約，米蘭。運營管理者可以選擇在低成本國家，在那里產(chǎn)品進(jìn)行集中生產(chǎn)，例如中國。而接近供應(yīng)鏈的便利中心是迪拜或是新加坡。

（二）金融駐地

跨國公司還面臨金融駐地的選擇，是股票上市及買賣，履行財務(wù)職能的地方。因此，金融駐地的選擇非常重要。

公司的金融駐地決定了什么樣的法律規(guī)則指導(dǎo)它與投資者的關(guān)系，這反過來影響了公司的融資成本。投資人和債權(quán)人的權(quán)利在各國家之間有很大差別。如今，公司可以在另一個地方建立財政業(yè)務(wù)，來有效地解決薄弱的管理規(guī)則與投資者的關(guān)系。公司可以做到在一個國家強大的證券交易所交叉市的股票對投資者實行保護。 隨著許多公司使用債券，在一個或更多的外國證券交易所上市，現(xiàn)在，跨境上市很普遍了?？缇成鲜信c在本國市場上市相比，好處在于更有效地使企業(yè)揭示規(guī)則和明確投資者權(quán)益。有相當(dāng)多的經(jīng)驗證明，一個公司從很不規(guī)范的市場通過跨境上市使它的股票在規(guī)范市場流通，可以降低融資成本，因為投資人考慮到這樣的公司風(fēng)險性更小些。這些促使許多公司跨境上市并努力爭取在美國上市，因為可以獲得強大的投資保護。

金融駐地的選擇將決定公司的價值。挑選一個金融駐地可以被認(rèn)為是兩個不同的決定。首先，公司已決定在哪里上市股票和股票上市交易。這一決定將影響公司的融資成本、估價和所有權(quán)，以及合同與投資者的關(guān)系和基于股票獎勵的管理人才的競爭成功與否。第二，公司不得不決定其財務(wù)職能在哪個國家，以及這些國家能夠提供完全的在世界各地重新分配資金的能力。這個決定會影響到公司的集資和資金分配職能。這兩項決定上不需要緊密相連。例如，在紐約證券交易所上市的股票在新加坡可能有一個財務(wù)總監(jiān)管理團隊。正如公司可能對他們的管理人才有幾個駐地，他們也可能有一個以上的財務(wù)駐地。

（三）法律駐地

公司是一個法人，在它成立的國家，成為一個公民。法律駐地創(chuàng)造一個法律義務(wù)和機會。首先，公司的駐留期決定公司在駐留地的稅收義務(wù)和投資者的水平。國與國之間在稅率和納稅的定義收入上有巨大差異。例如，有的國家規(guī)定無論在哪里掙得收入只要在本國邊界內(nèi)或是本國公民都要征稅。同樣，一個國家可以選擇不同的方法，股息收入及稅收負(fù)擔(dān)得起減免股息稅，取決于投資者的駐地。如今，公司可以選擇法律上的駐地，可減少在公司和個人層面的稅收義務(wù)。例如，史丹利五金公司，試圖轉(zhuǎn)移到百慕大，以規(guī)避世界各地的美國的稅收制度和該公司的結(jié)構(gòu)設(shè)計部分保存來自不同國家的個人稅收優(yōu)惠。一個公司可以通過特殊的設(shè)計業(yè)務(wù)或是合并來變化它的法律駐地。

法律駐地也可以決定公司投資者和員工的權(quán)力，無論他們在哪里工作。國家千差萬別的程度，在某種程度上也可以保護債權(quán)人在破產(chǎn)程序中的權(quán)益。通過重組公司的機會，經(jīng)理可以選擇去較強投資者權(quán)益（增益估價福利）或更弱的投資者權(quán)益（并獲得更多的自主權(quán)）地方。同樣，工人可根據(jù)不同企業(yè)的法律駐地，參與公司治理（如德國的共同決定系統(tǒng)）和改變工人的權(quán)益。這些安排，反過來可能會影響公司的價值。改變其法律上的駐地的能力意味著企業(yè)不再受債權(quán)人的權(quán)利或工人所在地規(guī)則的吸引。

四、全球性公司民族身份弱化給中國企業(yè)“走出去”的啟示

中國企業(yè)走出去到海外拓展，不僅對企業(yè)自身有利，對中國國家戰(zhàn)略也有著重要意義。中國企業(yè)走國際化發(fā)展道路是應(yīng)對經(jīng)濟全球化的必然選擇，也是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果。對于今天的中國企業(yè)特別是國有企業(yè)如何融入國際經(jīng)濟體系，如何在國際競爭中獲得競爭優(yōu)勢，我們可以從全球性企業(yè)民族身份弱化的趨勢中得到一些啟示。

第一，中國企業(yè)“走出去”要有明確的國際化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，清晰的戰(zhàn)略重點。應(yīng)冷靜思考，為什么要走出去，為什么要開拓國際市場，國際市場的重點在哪里，如何才能開拓成功。還要分析自身是否具備了走出去的條件，外部環(huán)境是否給予了很好的機會和會帶來哪些風(fēng)險。而不是盲目跟風(fēng)，或是帶著機會主義色彩，追求短期行為，不講究可持續(xù)性。從國外跨國公司發(fā)展史，可以看出這些公司都是具有較高競爭力的企業(yè)，并且外部環(huán)境提供了很好的機會。

第二，中國企業(yè)決定“走出去”了，必須選好從世界哪個國家或地區(qū)的市場作為切入點。要分析為何選此地區(qū)或國家作為目標(biāo)，采取何種方法進(jìn)入。可以借鑒國外跨國公司的做法，在異地注冊，跨國上市獲得資本?；蚴峭ㄟ^并購重組方式改變身份，利用全球市場創(chuàng)造的機會擴大自己的業(yè)務(wù)。前提是這一過程要逐漸弱化民族身份，更好發(fā)揮總部職能，必要時要對總部職能重新分配，利用當(dāng)?shù)氐亩愂諆?yōu)惠政策或是規(guī)范的金融市場或是人才優(yōu)勢提升全球競爭力。

第三，中國企業(yè)“走出去”對人才的要求提出了挑戰(zhàn)。目前，中國企業(yè)“走出去”的內(nèi)部人才儲備不夠，現(xiàn)在需要的人才是能夠管理和運作大規(guī)模的跨國企業(yè)，目前大部份企業(yè)還不具備這樣的人才。對當(dāng)前中國企業(yè)來說，能夠派出高管與被并購企業(yè)的高管能夠在同一個層面進(jìn)行交流，要懂外語，要懂當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)溝通習(xí)慣，還要擁有國際貿(mào)易、投資、金融、法律等方面的專業(yè)知識和技能，這實在是很有挑戰(zhàn)性的事情。因此，中國企業(yè)可以借鑒國外企業(yè)做法，分拆總部的關(guān)鍵職能并在全球范圍內(nèi)重新分配，選擇管理人才駐地，利用不同地方的人才庫，解決人才不足問題。當(dāng)然要考慮到當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)勞動力市場和地方性法規(guī)，可能阻止或允許某些職能，更靠近客戶和供應(yīng)商。

第四，中國企業(yè)“走出去”要重視文化差異。中國企業(yè)在國際化發(fā)展過程中所面臨的另一項巨大挑戰(zhàn)則是文化無法兼融的風(fēng)險。這包含了企業(yè)文化的不同和跨國、跨地域文化的巨大差異。中國企業(yè)可以實行管理本土化，充分融入當(dāng)?shù)匚幕?。根?jù)當(dāng)?shù)氐奶攸c實行管理，而不是照搬國內(nèi)的一套做法，盡量減少文化沖突；同時要注意培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T和技術(shù)骨干，逐步實現(xiàn)本土化。換句話說，還是要弱化民族身份，站在全球視角管理企業(yè)，而不是站在中國或是企業(yè)本身來管理企業(yè)。

第五，中國企業(yè)“走出去”還需要政府的支持。政府在符合世貿(mào)原則的基礎(chǔ)上，可以研究提供更多的公共產(chǎn)品，來服務(wù)“走出去”的企業(yè)。比如在境外投資立法方面、財政金融手段支持方面和改革并規(guī)范境外投資的審批制度等方面都應(yīng)給予更多的支持。當(dāng)然，也要加強并改善對企業(yè)境外經(jīng)營的監(jiān)管。▲

[1]陳志武.什么是決定國家競爭力最重要的要素.南風(fēng)窗.2006.6.[2]許宏.國家競爭力.環(huán)球企業(yè)家.2008.10.

[3]www.baidu.com,跨國公司跨國兼并及重組案例，百度網(wǎng).

[4]RobertB.Rich,“Who isUs?”Harvard BusinessReview,Jan-Feb.1990.

[5]RobertB.Rich,“They Are NotUs:Why American Ownership Still Matters,”Berkeley Roundtable on the International Economy, BRIEWP,1991.

[6]M ihir A.Desai,“The Decentering of the Global Firm”,Harvard BusinessReview,July.2008.