聽質量大師講故事:約瑟夫·M·朱蘭

柯柏斯有限公司：解決活塞環(huán)的質量缺陷

柯柏斯有限公司（Koppers Company，Inc）是個大型制造企業(yè)，旗下分公司眾多。金屬制品公司（MPD）的經(jīng)理早在1951年就和我聯(lián)系過，要我?guī)退麄兊幕钊h(huán)廠改善一下質量問題。

當時，活塞環(huán)廠的經(jīng)營狀況簡直是如履薄冰——已經(jīng)有消息說該廠即將面臨倒閉。該廠的主要問題就是在制造過程中的廢品率和返工率居高不下，還有就是成品缺陷的檢驗成本很高。

我建議他們說，讓他們成立一個跨部門運作的團隊，他們的任務是發(fā)現(xiàn)缺陷并且提供相應的解決方案，金屬制品公司的總經(jīng)理采納了我的建議。他們還讓我擔任這個團隊的顧問。為了完成這個任務，團隊做了很多實驗，收集并分析了很多數(shù)據(jù)。事后證明這樣做的收效顯著（其中有一個實驗引起了國內(nèi)外的注意，后來我在錄像帶里對這個實驗進行了描述，錄像片的主題是“朱蘭的質量改進”）。

如果把一只空心的金屬筒放進離心澆鑄機里加工，那么鑄造廠就能大規(guī)模制造活塞環(huán)了。那些被稱為“罐子”的圓筒然后進入加工車間，圓筒切成環(huán)，接著進行不同的加工工藝。

加工完的活塞環(huán)經(jīng)過檢驗之后，從好的成品中挑出次品。成品中主要的缺陷是凹陷和多孔。因為加工步驟很多，在所有步驟都完成之前，凹陷是看不見的，需要詳細的實驗設計，以便發(fā)現(xiàn)凹陷的原因。由于廠里沒有做這種實驗的實驗室，我們被迫只能把工序流程當作我們的實驗基地。我們讓廠里的工程師做好記錄，每個罐子都一一記錄，記錄了很多罐子，記錄下變量的狀態(tài)：哪個澆鑄機做的，“爐工”是哪個，傾瀉溫度是幾度等等。罐子上的標志在整個加工過程中都保存完好（沒有一點損傷），使得成品環(huán)上凹陷的出現(xiàn)與否都可以追溯到與之有關的流程變量上。

從這些實驗中得到的最顯著的發(fā)現(xiàn)是，9個爐工之一——耐特先生——按照沒有凹陷這個標準來說，他生產(chǎn)出來的圓筒環(huán)質量非常好。很明顯，他有著不為其他爐工所知的訣竅。后來我們發(fā)現(xiàn)了他的核心技術，并將之傳授給所有的爐工。改進的結果很顯著：識別其他起決定作用的變量更加容易了，從而進一步減少了凹陷數(shù)量。于是，我們可以轉向對其他缺陷的研究。在項目的頭一年，活塞環(huán)廠從每年虧損大約12萬美元轉變到盈利30萬美元。

比奇洛-桑福德地毯公司：實施質量管理

我受邀去參觀比奇洛-桑福德地毯公司（BSCC）實施的質量管理方法，并且參加了有關質量管理主題的公司會議。所有的會議結束之后，經(jīng)理會讓我協(xié)助他們做些不同類型的項目，這些項目要達到的目的如下：

·改善質量

·測定Thompsonville工廠的收益率

·改善費用控制能力

·和主要競爭對手做橫向比較

·評估廣告效果

·建立一組有執(zhí)行能力的陪審人員

·調整組織結構

·化解產(chǎn)品研究部和制造工程部之間的矛盾

那些項目大多都是集中在4年里做完的，據(jù)我記錄，最后一次做他們的項目是在1952年的3月。1957年，在我去澳大利亞考察的時候，我受邀去BSCC的澳大利亞分公司進行考察。

一些項目的要旨對我而言是全新的，但是我發(fā)現(xiàn)所有的項目采用的方法都是殊途同歸的。在和經(jīng)理們的合作過程中，我盡力界定好問題，合理推測肇因，然后驗證推測，提出解決方案，化解文化沖突，運用解決方案進行控制，從而獲得收益。

打破產(chǎn)品研究部（PR）經(jīng)理萊因哈德特和制造工程部（ME）經(jīng)理凱特林間的僵局就運用了這種方法，而且使用得很有趣。萊因哈德特好比是原告，按照他的說法，凱特林有兩項罪狀：

1 ．制造工程部生產(chǎn)的準備時間太長了；

2 ．在工程工序方面，制造工程部總是要改動產(chǎn)品研究部已經(jīng)研發(fā)好的工序。

制造工程部對第一條控訴的回答是“我是無辜的”；對于第二條控訴的回答是“我們所做的改動都是必需的”。這些回答沒能解決任何問題。

我著手解決這些問題最先是從采訪所有受到此事影響的人開始的：最高領導人、產(chǎn)品研究部和制造工程部兩個部門的經(jīng)理、他們的助手以及工廠的其他領導。通過對這些當事人的采訪，我感覺到了事態(tài)的嚴重性。

然后，我研究了10個產(chǎn)品研發(fā)的過程。對于每一個產(chǎn)品，從最初形成某個概念到“準備制造”階段，我都明確了與產(chǎn)品進展有關的一些日期。

每一個產(chǎn)品的研發(fā)都遵循了一條非常清晰的軌跡：首先是在產(chǎn)品研究部研究，然后到制造工程部制造。為了確保潛在產(chǎn)品和發(fā)明的保密性，除了產(chǎn)品研究部人員外，沒有人可以進入研究試驗室。然而，一旦產(chǎn)品研究部的研發(fā)工作都做完了，它會向制造工程部全盤托出研究成果，然后制造工程部才進行制造。進行了統(tǒng)計之后，我發(fā)現(xiàn)從有概念到全盤托出研究成果要19個月，而從全盤托出成果到“準備制造”階段大約要4個月。

這一發(fā)現(xiàn)使我眼前頓時一片明朗，23個月中制造工程部只占了4個月，很明顯主要能夠節(jié)省的時間的部門應該來自產(chǎn)品研究部。

關于制造工程部工序是否“必須”更改這個問題，我深入研究了所作更改的技術之后，我不得不說產(chǎn)品研究部的控訴是錯誤的。產(chǎn)品研究部是在“試驗工地”上用小規(guī)模的儀器完成他們的研究工作的。作為其工作的一部分，他們的確是制定了產(chǎn)品的制造流程，但是采用的都是小規(guī)模的儀器設備。然而，他們制定的流程是不能適應工廠里大規(guī)模設備的要求的。

例如，為開發(fā)一種新型地毯織物（NobHill），產(chǎn)品研究部就在試驗工地上租了個27英尺高的織布機以供研究之用。在全面編織過程中，NobHill用大型織布機就可以織得寬得多——從12英寸～18英寸不等。大型織布機就存在這樣的問題，比如熱量散發(fā)得多、震動劇烈等等，但是小織布機就織不出寬布，只有大織布機才能織出寬的NobHill。

盡管有這些差異存在，但產(chǎn)品研究部的工程師卻死抱自己的開發(fā)成果不放，他們認為他們開發(fā)的方法才能保證工期如約完成。他們的方法的確是經(jīng)過了試驗工地的有效證明的，但是沒有在工廠現(xiàn)有的儀器設備上得到有效的證明（一旦全面上線生產(chǎn)的話，生產(chǎn)還受其他一些在試驗工地上沒能發(fā)現(xiàn)的因素的影響：工廠的經(jīng)濟狀況、生產(chǎn)計劃、設備的維護等等）。

我對此的建議是：根據(jù)現(xiàn)行狀況進行新產(chǎn)品開發(fā)，而不是一味地墨守成規(guī)；成立一個“新產(chǎn)品委員會”，提供必要的監(jiān)督和協(xié)調，充當既能最后定奪又能化解矛盾的中間人；在保守機密的基礎上，向制造工程部人員及時提供那些他們想知道的設計研究信息。我的這些建議都為公司高層領導們所采納。

在我和BSCC合作的過程中，有個項目令我感到很激動，在這個項目中我需要指導公司改善地毯紗線存在的差異性。解決方法就是在制造過程中“減少新窗口”，以便衡量關鍵變量的影響。這個項目中與我合作的兩個人（克拉克和凱特，1952年）對此還發(fā)表了一篇論文。這篇論文還贏得了Brumbaugh少年度最佳論文獎。