文 · 謝祖墀

許多跨國企業(yè)要么膚淺地針對中國進行規(guī)劃，要么將中國獨立于其規(guī)劃之外，只不過在小范圍內(nèi)實現(xiàn)了最優(yōu)化。IBM、霍尼韋爾和通用電氣等全球最成功的企業(yè)從全球的角度看待中國，將其視為包括制造、創(chuàng)新、新業(yè)務(wù)模式培育和人才發(fā)展等在內(nèi)的全球能力網(wǎng)絡(luò)的一個部分。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人并沒有將中國視為一個孤立的國家，而是將其視為全球供應(yīng)鏈和整體業(yè)務(wù)的一部分

2004年，沈達理先生（ Shane Tedjarati） 加入霍尼韋爾，出任中國區(qū)總裁。當(dāng)時，霍尼韋爾的航空、工業(yè)/客戶控制設(shè)備、特殊材料及交通運輸系統(tǒng)等各項在華業(yè)務(wù)均處于擴張狀態(tài)。但收入年增長率僅有幾個百分點。他準(zhǔn)備改變這一現(xiàn)狀。

沈達理將其方式概括為“從西方到東方”轉(zhuǎn)為“從東方到西方”。從前，霍尼韋爾對中國市場抱有一種自我保護的態(tài)度。在其眼中，需要在中國設(shè)立業(yè)務(wù)，一旦經(jīng)濟發(fā)展，將會在未來實現(xiàn)增長。由于害怕產(chǎn)品遭到仿冒，霍尼韋爾并未將其較為先進的產(chǎn)品引入中國。許多外資企業(yè)的運營方式是，觀察哪些產(chǎn)品可能適合中國，然后在中國一線市場上小規(guī)模銷售。他們不急于進一步的擴張，而是要等待國內(nèi)市場的規(guī)模和成熟度與他們在西方社會所銷售的產(chǎn)品相符合時再動。

事實上，沈達理提出，讓霍尼韋爾針對中國情況，在中國開展產(chǎn)品研發(fā)，特別是針對中低端市場。該公司從根本上對中國戰(zhàn)略進行反思，不再將中國視為其以美國為中心的業(yè)務(wù)運營的邊遠角落，而是尋找方法將中國轉(zhuǎn)變?yōu)槟墚a(chǎn)生價值的全球運營核心部分?；裟犴f爾開始認(rèn)真根據(jù)自己的條件奪取中國市場，而不是被動地等待中國經(jīng)濟發(fā)展到如發(fā)達國家一樣。

為了完成這一目標(biāo)，霍尼韋爾采取了與IBM相同的方式，將關(guān)鍵的運營部門遷至中國。四大戰(zhàn)略事業(yè)部的亞太區(qū)總部定址上海，全球工程中心落戶重慶，而電子材料部門的全球總部也從美國遷至上海。

沈達理深知，僅憑當(dāng)時的中國員工很難完成這一目標(biāo)，需要更多的本土經(jīng)驗?；裟犴f爾將中國區(qū)的員工人數(shù)增至8000多人，擴大了一倍多，其中許多新進員工均工作于新成立的具備千人規(guī)模的上海研發(fā)中心。

當(dāng)人員就緒后，霍尼韋爾著手開發(fā)新版的工業(yè)控制產(chǎn)品及其他產(chǎn)品。部分產(chǎn)品減少功能、部分產(chǎn)品降低價格、部分是全新的產(chǎn)品。成果顯而易見：霍尼韋爾根據(jù)中國市場提供一系列的定制化產(chǎn)品，并出口至世界其他地區(qū)。盡管這些產(chǎn)品與其他的產(chǎn)品相比價格稍低，但利潤率并未隨之降低。許多情況下，由于開發(fā)成本和生產(chǎn)成本更低，加上銷量更高，其利潤率反而更高。在四年內(nèi)，霍尼韋爾中國區(qū)的業(yè)務(wù)收入實現(xiàn)了三倍增長。

對于仿冒問題，沈達理指出，如果一家企業(yè)在市場中沒有樹立地位，其他的企業(yè)可能會仿冒其產(chǎn)品，從而填補這一空白。盡管仿冒者的產(chǎn)品會更便宜，這些產(chǎn)品大多質(zhì)量低劣，缺乏適當(dāng)?shù)闹С?。如果一家企業(yè)攜需要客戶支持及服務(wù)的尖端產(chǎn)品進入中國，那么其他企業(yè)將無力與之開展競爭。

中國戰(zhàn)略的要素

為了使戰(zhàn)略行之有效，沈達理利用了三大主要優(yōu)勢。

首先是其豐富的中國經(jīng)驗。他能說普通話（以及其他五門語言）。自從1992年來到中國后，他游歷全國，與來自各地的人士打交道。他先是為中國銀行業(yè)提供業(yè)務(wù)銷售信息技術(shù)，隨后出任德勤咨詢的大中華區(qū)總裁，最后加入霍尼韋爾。

其次，他將中國作為具有戰(zhàn)略價值的市場加以應(yīng)對。他尋求將霍尼韋爾全球價值鏈中更多部分遷至中國，挖掘從事新產(chǎn)品開發(fā)的中國科研人才，并重新評估市場的發(fā)展階段。

第三，他并未將中國與世界其他地區(qū)相分隔。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，霍尼韋爾制定了一套中國愿景，據(jù)此對其全球展望進行了修訂，從而制定了一套新的戰(zhàn)略展望。

事實上，自從2008年起，沈達理就開始負(fù)責(zé)印度業(yè)務(wù)，希望挖掘與中國類似的潛能。

許多企業(yè)仍和霍尼韋爾從前的情況一樣。他們在中國地區(qū)投入數(shù)十億元，但只設(shè)定了有限的目標(biāo)。他們不是尋求建立一個低成本的制造平臺，從而生產(chǎn)產(chǎn)品并出口至其他市場，就是希望建立一套銷售及分銷網(wǎng)絡(luò)，從而覆蓋中國的消費者，向其銷售國產(chǎn)產(chǎn)品或進口商品。他們代表著一種對中國的短視：或許只是一個低成本采購地、或擁有被進口商品所吸引的增長迅速的客戶群體、或一個具有一定潛力但目前不能真正實現(xiàn)真正收益的國度。

形成對照的是，具備全球視野的企業(yè)認(rèn)識到，這意味著在國際舞臺上開展競爭。中國并不是其計劃中的唯一棋子，但鑒于其成熟的制造業(yè)基礎(chǔ)和迅速成長的富裕階層，中國已經(jīng)發(fā)展成為一個重要的基地。隨著數(shù)百萬的新興城市人口步入中產(chǎn)階級，中國將成為適用于全球市場的產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)平臺。以霍尼韋爾為代表的企業(yè)，在全球經(jīng)濟中充分發(fā)揮中國在改變競爭格局方面的優(yōu)勢，并已經(jīng)取得了良好的成效。他們給追隨者提供了典范，帶來了經(jīng)驗。

根據(jù)典型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定方式，高管們通常聽到的是需要考慮三個“C”，即客戶（customers）、競爭對手（competitors）及自身（company）。對于中國而言，需要再加一個“C”，即格局（context）。理解中國的格局，熟知其如何發(fā)展以及這種發(fā)展將如何影響到企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)、行為及效益將十分關(guān)鍵。

但需謹(jǐn)慎地采用傳統(tǒng)的靜態(tài)長期規(guī)劃方法。中國的變化日新月異，對任何事態(tài)的直接外推將具備高度可靠的指導(dǎo)性。應(yīng)對這一難題的解決方法是建立自己的能力和認(rèn)識：思索中國的業(yè)務(wù)格局，以及推動中國前進的動力，而不是朝著一系列固定的目標(biāo)前進。

通過聘請對中國有深入了解且具備豐富經(jīng)驗的高管，許多成功在華開展業(yè)務(wù)的企業(yè)已經(jīng)在內(nèi)部建立了這一知識。這些人士包括肯德基的蘇敬軾、霍尼韋爾的沈達理和利樂的李赫遜（Hudson Lee）。具備這方面的專業(yè)經(jīng)驗，是企業(yè)邁出的最重要的一步，正如肯德基、霍尼韋爾和利樂一樣。

這些企業(yè)還利用在其他地區(qū)的經(jīng)驗，對其中國知識予以補充。他們擁有國際經(jīng)驗豐富的高管。這些高管對中國和全球業(yè)務(wù)都有著深入的認(rèn)識，既不忽略中國，也不以中國為核心。而成功地將中國業(yè)務(wù)整合進企業(yè)的全球架構(gòu)中的先決條件，就是對這兩方面都有扎實的、建立于豐富經(jīng)驗上的判斷。而這些反過來又可以轉(zhuǎn)變一家全球企業(yè)的業(yè)績。

您的位置

為了確定從何開始，我們先來考慮兩個問題。這兩個問題將描繪貴公司目前的位置，以及貴公司將關(guān)鍵要素移入中國價值鏈的可能性。

貴公司在產(chǎn)品市場自由度矩陣中的處于什么位置？

我曾經(jīng)使用了“產(chǎn)品市場自由度矩陣”這一框架描述中國各行業(yè)的整體差異?，F(xiàn)在，讓我們利用該框架分析貴公司的情況（見圖）。如果有任何一種指標(biāo)能判定企業(yè)在中國所能取得和不能取得成就，這種指標(biāo)無疑就是其所處行業(yè)在產(chǎn)品市場自由度矩陣中的位置以及該位置變化的幅度。該指標(biāo)表明企業(yè)在沒有政府干預(yù)的情況下，有望以何種程度經(jīng)營，以及當(dāng)前競爭的類型和激烈程度。隨后，企業(yè)需要確定決定著行業(yè)自由化程度以及變革發(fā)生速度的政府壓力。

但也請注意以上框架的局限性。世事無絕對，任何行業(yè)內(nèi)現(xiàn)實情況的復(fù)雜性可能都會令人驚訝。很少有行業(yè)仍全面禁止外資進入。即使是對這些行業(yè)，許多跨國企業(yè)仍希望將來有一天監(jiān)管放開，外資企業(yè)能得以進入。此外，產(chǎn)品市場自由度的軌跡也可能發(fā)生改變。盡管行業(yè)自由化是大勢所趨，但并非是必然，而且也可能在將來發(fā)生重大變化。

90年代中期以前，許多國際領(lǐng)先的電信運營商在中國建立了各類辦事處。他們都希望當(dāng)電信服務(wù)業(yè)開放時，能進入市場。但直至今日，該行業(yè)仍完全掌握在國有企業(yè)手中，而且這種情況將毫無疑問地繼續(xù)下去。結(jié)果，幾乎所有的國外運營商都抽身退出。但我們看到，電信運營商所面對的禁令并未阻止一些外資電信設(shè)備制造商在華建立利潤豐厚的業(yè)務(wù)。多年來，他們協(xié)助中國的電信運營商建立自己的網(wǎng)絡(luò)，并協(xié)助中國的設(shè)備制造商獲得技術(shù)訣竅，從而將自身打造成業(yè)內(nèi)主流企業(yè)；由此，他們建立了一系列新型且持久的客戶關(guān)系。

其他行業(yè)對外資持股有著復(fù)雜的規(guī)定。例如，國外汽車生產(chǎn)商在中國任意一家企業(yè)中的持股比例不得超過50%。而在銀行業(yè)中，外資銀行能運營其獨資業(yè)務(wù)，但在中資銀行中的持股比例不得超過20%。

即使是在那些幾乎全面對外資開放的行業(yè)中，認(rèn)識到“行政中國”何時可能變得錯綜復(fù)雜也是一項必須的能力。軟飲料行業(yè)一直對國外企業(yè)開放，罕有來自政府的監(jiān)管。然而，當(dāng)2008年可口可樂試圖收購中國最大的果汁生產(chǎn)企業(yè)匯源果汁時，卻遭到了來自官方的阻力。2009年，商務(wù)部拒絕了這一收購要約，認(rèn)為這一收購有可能弱化競爭。

簡而言之，中國政府初步實現(xiàn)行業(yè)自由化的過程中，自由化并無統(tǒng)一的模式。不同的行業(yè)正以不同的速度朝著稍有差異的方向發(fā)展。確定企業(yè)在產(chǎn)品市場自由度矩陣中的位置，有助于清晰地了解整個格局，從而針對所處行業(yè)中特定限制的特點制定相應(yīng)的計劃。

這也將對貴公司的競爭戰(zhàn)略產(chǎn)生顯著的影響。那些最受限制的行業(yè)中的從業(yè)公司可能需要利用“地位”或與主管官員間的聯(lián)系（中國人稱其為“關(guān)系”）作為其競爭優(yōu)勢的主要來源。例如，在90年代大多數(shù)時間內(nèi)，外資保險公司一直盼望著中國市場開放。為了從中國政府手中獲得開業(yè)許可，他們在北京設(shè)立辦事處，從而與政府官員建立并保持關(guān)系。而另一方面，許多身處監(jiān)管最為寬松的行業(yè)中的企業(yè)通常會發(fā)現(xiàn)，他們所處是競爭最為激烈的市場之一，來自于世界各地的競爭對手都希望在這一市場中獲得份額。這些企業(yè)將更依賴于其強大的能力，而不是關(guān)系。與此同時，即使是在那些競爭企業(yè)數(shù)量最多、最為開放的行業(yè)中， 中國政府也會不斷關(guān)注事態(tài)的發(fā)展，并在認(rèn)為必要的時候予以干預(yù)。貴公司規(guī)模越大、所處行業(yè)戰(zhàn)略性越高，面臨這種政府干預(yù)的可能性就越大。在這樣一個大環(huán)境下，并沒有明確的規(guī)則，但有著巨大的機遇。

貴公司將更大部分的價值鏈遷往中國的可能性有多大？

這個問題將促使您不再將中國視為獨立的“戰(zhàn)場”，而是將其視為具備先進能力的市場。這一問題要求您考慮現(xiàn)在將業(yè)務(wù)中的部分關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)移到中國，包括曾經(jīng)屬于總部或其它地區(qū)負(fù)責(zé)的核心工作。

對許多企業(yè)而言，無論是以獨資的方式或以與中國企業(yè)或研究機構(gòu)合作的方式，進而打入中國的研發(fā)領(lǐng)域，都有巨大的潛力。IBM等信息技術(shù)企業(yè)是這方面的領(lǐng)先者，而消費品、制藥、汽車、加工品、材料及交通運輸?shù)刃袠I(yè)中的企業(yè)正在追隨他們的腳步。雖然目前許多機構(gòu)都很少開展真正的研發(fā)，主要的工作重點在于產(chǎn)品的本地化和測試。但建立這些機構(gòu)能使企業(yè)做好準(zhǔn)備，從而進入中國最先進的研究領(lǐng)域，特別是在航空及通信技術(shù)等政府優(yōu)先行業(yè)中。通過親身了解中國的研究潛力，這些企業(yè)將能在競爭激烈的市場中更有效地招聘人才。

某些企業(yè)正在將許多運營轉(zhuǎn)至中國。2009年，三星決定投資10億美元，在中國開發(fā)更多的中低端產(chǎn)品，從而實現(xiàn)更廣泛的市場覆蓋。2009年，西門子宣布將在當(dāng)前14億美元的綜合投資的基礎(chǔ)上追加2.08億美元的投資，特別針對替代能源領(lǐng)域。耐克正在東部的江蘇省投資1億美元，建設(shè)其亞洲最大的網(wǎng)絡(luò)中心。其他的企業(yè)也開始探索完善供應(yīng)鏈服務(wù)的可能性，特別是在華南及華東等貿(mào)易區(qū)。除IBM外，還有許多重要企業(yè)都在深圳開展其采購業(yè)務(wù)，其中最著名的是沃爾瑪，每年從中國采購的商品價值300億美元。

在營銷和銷售端，巨大的挑戰(zhàn)將在于將中國不同地區(qū)中的不同需求整合成一個整體，確保針對各個細(xì)分生產(chǎn)正確的產(chǎn)品，并在市場演化的過程中供以正確的產(chǎn)品組合。不遠的未來，滿足新層次的中國消費者不斷上升的復(fù)雜性會要求貴公司將行業(yè)典范引入中國——正如對其他新興市場所做出的假設(shè)一樣，而不是認(rèn)為以目前的方式能實現(xiàn)這一目標(biāo)。與此同時，貴公司需要確定在華為中國市場生產(chǎn)的產(chǎn)品是否能夠適合在全球其他市場中銷售，就如同沈達理的“從東方到西方”一樣。

您的發(fā)展方向

建立中國戰(zhàn)略的下一步，是規(guī)劃通向創(chuàng)建具備全球視野的企業(yè)的發(fā)展之路。以下兩個問題將有助于為如何將中國運營和中國戰(zhàn)略與全球其他業(yè)務(wù)相整合提供基本的指導(dǎo)原則。

如何能將中國的優(yōu)勢與貴公司的全球價值鏈相整合？

許多跨國企業(yè)要么膚淺地針對中國進行規(guī)劃，要么將中國獨立于其規(guī)劃之外，只不過在小范圍內(nèi)實現(xiàn)了最優(yōu)化。例如，在推動中國采購項目時，采購經(jīng)理通常將制造、物流和質(zhì)量保證等目標(biāo)予以協(xié)調(diào)。然而在許多企業(yè)中，采購經(jīng)理未能與銷售及營銷團隊共同考慮在華業(yè)務(wù)的整體效益如何能給企業(yè)最大的幫助。其他企業(yè)則因數(shù)億潛在客戶這一光明前景而分神，營銷和銷售負(fù)責(zé)人未能考慮在中國成功地實現(xiàn)多大的銷售量將能對其全球采購和制造業(yè)務(wù)帶來影響。

IBM、霍尼韋爾和通用電氣等全球最成功的企業(yè)從全球的角度看待中國，將其視為包括制造、創(chuàng)新、新業(yè)務(wù)模式培育和人才發(fā)展等在內(nèi)的全球能力網(wǎng)絡(luò)的一個部分。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人并沒有將中國視為一個孤立的國家，而是將其視為全球供應(yīng)鏈和整體業(yè)務(wù)的一部分。明顯的例子就是，通用汽車2009年重組時，將其國際業(yè)務(wù)總部遷往上海，而不是歐洲、日本或其他的地區(qū)。

越來越多的企業(yè)認(rèn)識到全球視野戰(zhàn)略的價值。上海美商會（AmCham）與博斯公司（Booz &Company）共同開展的2007-2008年度制造業(yè)競爭力研究顯示，僅有1/4的受訪企業(yè)表現(xiàn)出了全球整合性企業(yè)的特點，而1/4的企業(yè)并未進行全球整合。同年，僅有47%的受訪企業(yè)表示，在華設(shè)立制造基地的初衷在于成本節(jié)省和獲取中國銷售市場。而在2009年，這一比例上升至57%，而運營中表現(xiàn)出全球整合特點或?qū)⒊隹谥圃鞓I(yè)務(wù)與獲得中國市場的努力相結(jié)合的企業(yè)數(shù)量也相應(yīng)上升。該研究還發(fā)現(xiàn)，那些將中國市場與以出口為導(dǎo)向的運營相結(jié)合的企業(yè)業(yè)績更好，平均利潤率更高（30%對2008年的18%），息稅前利潤平均高出8個百分點。

幸運的是，中國業(yè)務(wù)環(huán)境中所發(fā)生的變化提供了實現(xiàn)跨越式發(fā)展的機遇。到目前為止，跨國制造企業(yè)傾向于建立以出口為導(dǎo)向的工廠，雇傭大量的廉價勞動力，利用低技術(shù)含量，認(rèn)為任何問題都可以通過在華業(yè)務(wù)運營的低成本加以解決。而這一切正在發(fā)生變化。由于成本的不斷上升，特別是勞動力成本和原材料成本的上升，以及人民幣對美元升值，許多在華企業(yè)所采用的采購及銷售模式面臨著壓力（盡管由于全球金融危機的影響，人民幣升值步伐在2008年下半年停止。但長遠看來，人民幣對主要貨幣仍可能不斷升值）。因此，將中國業(yè)務(wù)與全球其他地區(qū)的業(yè)務(wù)相結(jié)合將勢在必行。

所需采取的特定行動取決于對貴公司在華優(yōu)勢和全球優(yōu)勢間的關(guān)系進行深入分析。例如：

中國處于貴公司全球行業(yè)生命周期中的哪個部分？中國發(fā)展的速度有多快？朝著什么方向？

貴公司中國業(yè)務(wù)目前進行全球整合有多重要？這一整合在未來有多重要？

如果中國不能與貴公司的全球業(yè)務(wù)體系相結(jié)合，對貴公司的全球競爭地位有什么影響？

貴公司可以采取哪些步驟確保適當(dāng)?shù)卦O(shè)計和實施整合？誰負(fù)責(zé)整合？

謝祖墀：博斯公司大中華區(qū)董事長

這些診斷應(yīng)該是總部和中國運營部門間持續(xù)深入探討的主題。事實上，實施全球戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于維持并管理兩者間的溝通。將中國的業(yè)務(wù)情況及時傳達至總部誠然是一項具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，而企業(yè)若是忽視了這個問題，總部的管理層則通常無法理解中國的發(fā)展形勢，也不能快速地應(yīng)對各種可能性及機遇，并且貴公司還可能發(fā)現(xiàn)其飛速增長的在華業(yè)務(wù)并不能與千里之外的本部步調(diào)一致，而且明顯與中國間沒有直接聯(lián)系。因此，最后一個必須解決的小問題是貴公司具備了哪些能力，以管理中國業(yè)務(wù)與全球業(yè)務(wù)間的關(guān)系？

大多數(shù)企業(yè)都存在著一個通病，即他們在運營中國業(yè)務(wù)時并沒有利用整體的知識庫，很少有企業(yè)將全球運營的最佳實踐引入中國，但如前所述，引入最佳實踐將帶來不少益處。

貴公司應(yīng)采取一種什么樣的模式從而保證與中國的經(jīng)濟發(fā)展同步？

如果不能把握中國的未來前景，公司則無法在中國的本土運營中發(fā)揮其全球視野?；谝酝?jīng)驗，我認(rèn)為跨國公司的業(yè)務(wù)模型有四類：

第一類：落后者。這類公司既沒有利用中國的低成本采購優(yōu)勢，也沒有進入中國市場尋求銷售機會。中國市場可以使他們在這兩方面獲益匪淺，但這些公司還沒能將此付諸實踐。

第二類：以采購為主的公司。這類公司在中國擁有完善的供應(yīng)群，其采購產(chǎn)品多用于出口，公司的在華銷售業(yè)務(wù)及能力非常有限或根本不存在。某些擁有小規(guī)模銷售業(yè)務(wù)的此類公司，將中國采購的產(chǎn)品運至本國進行生產(chǎn)，最終重新出口至中國，滿足其在華銷售（此模式效率低下）。這一類公司主要包括歐美高端電子產(chǎn)品生產(chǎn)商及移動通訊設(shè)備制造商。

第三類：以銷售為主的公司。這類公司成功地打入了中國市場，某些甚至創(chuàng)下了輝煌的銷售業(yè)績，但他們的在華業(yè)務(wù)基于本國的遠程運營，或者中國范圍內(nèi)的小規(guī)模制造業(yè)務(wù)。值得一提的是，此類公司并不將采購自中國的主要貨物計入其全球業(yè)務(wù)，某些頂級的歐洲汽車生產(chǎn)商可被歸為這一類。

第四類：全球整合者。這類公司已完成全球價值鏈及供應(yīng)鏈的整合，他們在中國同時開展采購、制造、銷售及研發(fā)業(yè)務(wù)，并將這些業(yè)務(wù)在全球的層面上進行整合、優(yōu)化及應(yīng)用。這些公司可謂是行業(yè)中的精英，其中不乏被迫進行早期整合的中小企業(yè)，他們在公司范圍內(nèi)實施了一些列措施，而這些措施在大型企業(yè)看來具有相當(dāng)高的風(fēng)險。其他的一些公司最初只屬于“第二類”或“第三類”，他們最終通過整合躋身此行列。這些公司擁有更加優(yōu)秀的管理能力，特別是在將價值鏈的重要部分移至中國以后，他們能很好地理解并把握隨之而來的新機遇。此外，這些公司還具備充足的資源，以確保其盡早采取行動。