編譯 · 許玫

像艾倫?穆拉利這樣能夠跨越兩個不同工業(yè)領(lǐng)域并獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)人實屬罕見，無論經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)生了什么變故，他都有機(jī)會達(dá)到頂峰，只需朝著未來一往無前就好

2010年6月9日，美國耶魯大學(xué)在新的紐約股票交易所里舉行本年度“傳奇領(lǐng)袖獎”（Legend in Leadership Award）的頒獎儀式。獲得該獎項的是福特汽車公司首席執(zhí)行官艾倫?穆拉利（Alan Mulally）。這位曾入圍2009年《時代周刊》“年度百人榜”和2010年美國《汽車》雜志“年度人物”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，3年前到福特走馬上任時曾被嘲笑為“汽車界的門外漢”，但現(xiàn)在福特是美國汽車三巨頭中唯一沒有破產(chǎn)的公司。他的這段傳奇究竟是如何書寫的？

在正確的時間做正確的事

故事還要從福特創(chuàng)始人的曾孫比爾?福特（Bill Ford）說起。2006年，比爾?福特看好穆拉利出任福特首席執(zhí)行官時，公司內(nèi)部的反應(yīng)是從懷疑走向憤怒：一個從波音公司出來的家伙能知道什么？比爾?福特回憶道，當(dāng)時好多人驚訝地?fù)P著眉毛到辦公室質(zhì)問他，尤其是管理班子中那些原本指望能上臺的人。但福特堅定地告訴他們，公司需要新鮮血液。

福斯公司的歷史上一直拒絕接受門外漢，他們到福特只會因被孤立而感到迷惘。因此，比爾?福特給予穆拉利全力的支持。

現(xiàn)年65歲的穆拉利出生于美國中西部，總是穿著一身卡其色西裝或藍(lán)色的運(yùn)動套裝，看上去和藹可親。他曾在波音公司擔(dān)任執(zhí)行官長達(dá)37年之久。2001年發(fā)生的“9?11”事件使得航空制造業(yè)跌入低谷，波音公司舉步維艱。危機(jī)讓作為“波音777飛機(jī)之父”的穆拉利脫穎而出。他通過裁員、精簡飛機(jī)型號、實施零部件外包、推出波音787熱門機(jī)型等一系列改革，使波音公司率先復(fù)蘇。2005年，波音民用飛機(jī)集團(tuán)銷售額超過226億美元，穆拉利被《商業(yè)周刊》評為“年度最佳領(lǐng)導(dǎo)人”之一。

經(jīng)歷過重重的危機(jī)后，穆拉利已經(jīng)能夠處亂不驚。得到比爾?福特的鼎力支持，穆拉利大刀闊斧地為一度膨脹的公司“做減法”，上任伊始就剝離了路虎、捷豹和阿斯頓?馬丁等豪華車品牌，將97類型號縮減至不到20個。其中，路虎和捷豹以23億美元出售給了印度塔塔集團(tuán)，而阿斯頓?馬丁以4.79億英鎊出售給英國一家財團(tuán)。

在把沃爾沃出售給浙江的吉利公司之后，今年6月初，福特公司表示將在年底之前不再生產(chǎn)有著71年歷史的Mercury品牌，而要擴(kuò)大林肯及其小型汽車的生產(chǎn)線。2000年到2009年，Mercury的銷售量下降了74%，而僅僅今年5月下降幅度就高達(dá)11%，已沒有贏利可談。

在出售了沃爾沃之后，穆拉利曾表示：“這將使我們能進(jìn)一步集中力量在全球打造福特品牌，并繼續(xù)推行‘一個福特’（One Ford）的計劃，為全世界消費(fèi)者們提供最好的轎車和卡車。”

更關(guān)鍵的是，穆拉利結(jié)束了過去不顧市場漲退而一味保持產(chǎn)量的做法，并于2006年抵押了公司幾乎所有的財產(chǎn)——從股票到工廠甚至是福特的“F”字母藍(lán)色橢圓形商標(biāo)——舉資236億美元幫助福特涉險過關(guān)。用穆拉利的話說，此舉不是孤注一擲，而是“一個軟墊，保護(hù)福特抵擋經(jīng)濟(jì)衰退或其他出乎意料的事件?！比缃?，當(dāng)年批評他的人沉寂了，被嘲笑的“孤注一擲”得到了回報。

一是及時出臺水價政策。規(guī)范制訂水資源費(fèi)等價格標(biāo)準(zhǔn)。二是嚴(yán)格執(zhí)行征管制度。無擅自減免和違規(guī)收費(fèi)行為，應(yīng)征到賬率超過98%以上。三是對超計劃用水加價收費(fèi)，2013年對9家超計劃企業(yè)全部實施了加價收費(fèi)。

重組過程是痛苦的，從2005年起，福特削掉了5萬個崗位，關(guān)閉了17家工廠。穆拉利對此毫不留情，他說自己就是一個“商人”，根據(jù)需求來關(guān)閉廠子沒什么錯，在波音公司也曾這么做過?！叭绻袌鱿禄?、經(jīng)濟(jì)走低，而你不采取行動，那才是真正的麻煩?！?/p>

不畏逆境 改造福特企業(yè)文化

過去幾個月，關(guān)于汽車業(yè)的大部分報道都是負(fù)面的：召回、仲裁、關(guān)張……只有福特公司有著積極的報道，而這都與艾倫?穆拉利有關(guān)。過去3年半里，穆拉利和他的團(tuán)隊為深陷泥沼的汽車業(yè)樹立了一個榜樣。

穆拉利成長于堪薩斯州的一座小城勞倫斯，小時候的夢想是當(dāng)一名宇航員，但由于色盲，這個最初的夢想破滅了。于是，投身航空業(yè)成了他的第二個志向，為此，他還考取了私人飛機(jī)駕駛執(zhí)照。因此，當(dāng)他從波音走入福特時，很多人質(zhì)疑他能不能從一個“航空人”成為一個“汽車人”。

穆拉利入主福特至今已有30個月，但業(yè)界仍叫他“門外漢”。在與華爾街分析師交談時，穆拉利能把“巴黎車展”說成“巴黎航空展”，讓人大跌眼鏡。為了贏得人心，他甚至不得不將自己的簽名末尾的飛機(jī)標(biāo)記改成轎車，盡管看上去更像只小老鼠。

“門外漢”總是有各種灰色軌跡：有些人帶來了自己的助手，并把不和諧的管理理念強(qiáng)加到企業(yè)文化中。例如Home Depot的羅伯特?納德利（Robert Nardelli），最終被董事會趕走。有些人并不適合管理不熟悉的業(yè)務(wù)，如耐克公司的原CEO威廉?佩拉茲（William Perez）。另外一些人則獲得了成功，正如穆拉利，他上任之后，關(guān)于“航空人”是否能運(yùn)營一家汽車公司的質(zhì)疑漸漸平息了下來。

穆拉利面臨的最大挑戰(zhàn)是讓遍布世界的各個運(yùn)營分部聯(lián)手，而不是各自為政。但是福特企業(yè)文化中的一大不足是，員工鮮少參與決策，總是等著上級發(fā)號施令。而且，福特的經(jīng)理人喜歡舉行“會前聚會”，這樣可以先整理好思路來對付上級。穆拉利決定改變這一狀況，讓決策更為透明，讓問題無處可藏。每周福特的全球運(yùn)營數(shù)據(jù)將傳送到他的團(tuán)隊，各個分部的表現(xiàn)與盈利目標(biāo)的差距一目了然，不斷更新的數(shù)據(jù)讓那些經(jīng)理人再也沒辦法隱藏令人不快的真相。當(dāng)然，這不是唯一的目的。穆拉利說：“信息不是針對團(tuán)隊的武器，而是幫助他們分析問題、找出相應(yīng)策略的幫手?！?/p>

當(dāng)穆拉利首次實施這一每周的商業(yè)計劃評估會時，對于手下來說這不但像是架在脖子上的刀，更像打撲克的人必須亮出手上所有的牌一樣。原先在豐田公司工作的詹姆斯?法利（James Farley）就有這種感受。他在豐田的22年間從未遭遇挫折，但去年9月的業(yè)績卻開始“泛紅”。當(dāng)時通用汽車公司旗下的產(chǎn)品全面打折，福特很難把2008年卡車清貨來為10月份新推出的F系列卡車做準(zhǔn)備。法利不得不把F系列產(chǎn)品的上市推遲了6周，減少第四季度的產(chǎn)量達(dá)40%，而專注于清理2008年產(chǎn)的卡車。盡管這么做會給福特帶來進(jìn)一步的損失，但從整體數(shù)據(jù)來看，這樣做是正確的。法利開始相信穆拉利的這一做法了。

穆拉利知道什么是“攔路虎”，那就是必須改變福特的企業(yè)文化，包括每幾年讓高管輪換到新崗位的做法。這樣會打擊經(jīng)理人的積極性，因為他們沒有充足的時間來做出改變。上任之時，穆拉利與每一位高層管理人員見面，問了一大堆問題，從中學(xué)到很多東西。他還與上百位員工交談，每次提問回答的時間往往超過45分鐘。穆拉利告訴員工，現(xiàn)有的藍(lán)圖是可行的，大規(guī)模關(guān)閉工廠并使工廠現(xiàn)代化，這樣可生產(chǎn)多個型號而不是一個型號。穆拉利頂住了來自內(nèi)部的阻撓，員工經(jīng)常聽他反復(fù)地說：“這對我沒用?！?/p>

當(dāng)時，福特已病入膏肓。2008年損失148億美元，是福特106年歷史上最慘重的一次。但在穆拉利的領(lǐng)導(dǎo)下，福特僵化的企業(yè)文化開始動搖，并使之更加獨立，決策更為透明，原先分散的部門開始協(xié)作。

聽取批評 單騎突圍

在緊急援助三巨頭的第一輪國會聽證會即將舉行之際，媒體登出“三巨頭執(zhí)行官乘坐私人飛機(jī)乞求公共資金”的大標(biāo)題，三大公司遭到公眾的一致聲討。穆拉利聽聞后，立即下令賣掉公司6架公務(wù)飛機(jī)中的5架，并開著混合動力車去下一輪聽證會。盡管有人說這不過是應(yīng)對危機(jī)的公關(guān)之舉，但畢竟使批評聲迅速消失了。

在聽證會上，穆拉利承諾，如果福特得到援助，其年薪（每年200萬美元）將降到1美元。但幸運(yùn)的是，即使沒有援助，福特也沒有走到破產(chǎn)的境地。2009年3月福特更是宣布放棄美國政府的援助。

穆拉利的辦公桌上裝飾著車模和堪薩斯大學(xué)籃球隊的標(biāo)記。它位于底特律以西17英里的迪爾伯恩鎮(zhèn)上的一座大樓中。這里每三座建筑就有一座以亨利?福特命名的。透過窗戶，穆拉利能看到底特律的天際線全景，那里高聳著圓柱形的文藝復(fù)興中心（Renaissance Centre），即通用汽車公司的所在地。

沒有人會幸災(zāi)樂禍地看著別人倒霉，即便是在競爭極其激烈的國際汽車業(yè)當(dāng)中。在底特律的“三巨頭”汽車公司中，除了福特，其他兩家公司克萊斯勒和通用汽車都滑向了破產(chǎn)的邊緣，不得不向美國政府申請破產(chǎn)保護(hù)。

2007年，福特把捷豹和路虎賣給了塔塔汽車公司，沃爾沃和Mercury也在退出。這些舉措通常被視為“示弱”而很難做到，但穆拉利的目標(biāo)只有一個：福特。單一化而不是多樣化正在為福特帶來好處，其月度銷售額已超過了通用汽車和豐田公司。作為一家有著106年歷史的汽車企業(yè)，福特去年的損失是146億美元，但2010年第一季度的盈利為14億美元，而其對手通用汽車公司的損失為60億美元，豐田汽車的損失更是高達(dá)78億美元。

2009年，公司實現(xiàn)了自2005年以來的首次全年盈利，實現(xiàn)全年凈利27億美元，并將實現(xiàn)包括北美業(yè)務(wù)在內(nèi)的全面盈利。這要部分歸功于有利的定價、結(jié)構(gòu)性成本下降、債務(wù)削減措施帶來的凈收益，以及福特信貸強(qiáng)勁的財務(wù)業(yè)績。據(jù)美國汽車數(shù)據(jù)公司提供的資料，去年福特在美國市場的份額增至16.1%，超過2008年的15%。今年2月，福特趕超通用成為美國市場銷量最高的汽車公司，這是1998年1月以來福特首次實現(xiàn)這樣的超越。

福特的歐洲業(yè)務(wù)也在好轉(zhuǎn)。推出嘉年華新版本后，福特已排名歐洲最大汽車銷量第二，僅次于大眾汽車；在英國更是市場領(lǐng)跑者。嘉年華和?？怂雇瑯邮艿搅俗非笮⌒蛙嚨拿绹M(fèi)者的追捧。為此，上周福特宣布將改造底特律一家重型卡車廠，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)混合電動版本的?？怂梗‵ocus）轎車。

同時，穆拉利的薪酬也發(fā)生了變化。2009年，穆拉利獲得了140萬美元的薪水和價值1650萬美元的股票、期權(quán)及其他形式的薪酬。而2008年度穆拉利的薪酬總計1700萬美元，其中包括200萬美元薪水，但沒有獎金。

繼續(xù)向前走自己的路

穆拉利堅持認(rèn)為，到2011年，不需要任何公共資金，福特就可以回到收支平衡點。今年4月，福特在美國零售業(yè)市場上的份額為13.2%，超過去年同期的12.2%。穆拉利認(rèn)為這要歸功于其產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)——質(zhì)量最佳、節(jié)油最佳、安全性最佳以及價值最高。英國《衛(wèi)報》采訪穆拉利時曾問道：福特是否從對手的不幸中獲利？穆拉利干脆利落地回答說：“我不想談通用和克萊斯勒，我不在其位，不謀其政?！?/p>

未來幾個月里，我們將看到誰能生存，誰又會倒下，但有一件事是確定的：像艾倫?穆拉利這樣能夠跨越兩個不同工業(yè)領(lǐng)域并獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)人實屬罕見，無論經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)生了什么變故，他都有機(jī)會達(dá)到頂峰，只需朝著未來一往無前就好。

面臨種種挑戰(zhàn)，福特公司卻能夠?qū)γ缆?lián)儲說：“不，謝謝！”，這確實出人意料。我們相信，它正在走的道路不僅是一條生存之路，還是一條繁榮發(fā)展之路，而艾倫?穆拉利不啻是驅(qū)動這架百年老車向前進(jìn)的“車輪”。