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        京東與新蛋宿敵的博弈

        2010-05-29 08:48:34陳婧除署名外由京東商城提供
        中國新時代 2010年7期
        關(guān)鍵詞:劉強東商城銷售額

        文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 除署名外由京東商城提供

        在中國B2C群雄榜上,京東和新蛋是兩個繞不過去的名字。在短短的幾年時間,它們以令人震撼的速度崛起,上演著一幕幕蕩氣回腸的PK秀

        本命年

        1998年,中國波瀾不驚,但1998年的中國互聯(lián)網(wǎng)卻無比精彩。這一年,丁磊開始真正有業(yè)務(wù)進來,馬化騰在深圳一棟名為“華強北創(chuàng)業(yè)園”的小樓里開始了他的企鵝之夢;周鴻開始注冊軟件公司,同樣在這一年,京東公司成立了。同當時的網(wǎng)易、騰訊、3721相比,京東的出現(xiàn)并不扎眼,估計當時誰也想不到這個起初險些在一個月內(nèi)倒閉的公司,日后會成為風光無限的3C產(chǎn)品B2C網(wǎng)商的奇跡之城。

        1998年,一位名叫劉強東的江蘇青年孤獨地站在北京中關(guān)村臟亂的大街上。那一年,具有中國互聯(lián)網(wǎng)極客背景的公司相繼創(chuàng)辦或爆發(fā),越來越多的海歸趕到這里“淘金”,創(chuàng)業(yè)的浪潮吹在每一位躊躇滿志的青年身上,讓略帶土腥味的野心在鋼筋水泥中蓬勃萌芽。

        而此時在劉強東的錢包里只有12000元錢,這位長相憨厚的青年卻表現(xiàn)出超于尋常的豪賭天性,在他日后的創(chuàng)業(yè)歷程中,這種天性也將時時顯露。在買了電腦,印了1萬張宣傳單后,劉強東的兜里只剩下400元錢,“所以當時我就告訴我自己,第一個月之內(nèi),必須要做成一筆生意,必須要賺錢,否則京東公司的存活期就只有一個月?!比蘸?,他這樣說。

        16天后,他終于做成了第一筆生意,就是從這第一桶金開始,京東的業(yè)績開始逐年飛速地發(fā)展。

        起跑線上的勝利

        直到2001年,中國60%的光盤刻錄機都是由京東公司批發(fā)出的,這個成績足以讓劉強東的日子過得很舒服,但他同時也隱約覺得,“只做批發(fā)代理的行業(yè)是沒有前途的”。

        2001年,劉強東做出了一個頗讓人驚訝的決定:京東不做代理商也不做分銷商,轉(zhuǎn)型做零售商?!拔覀兩踔两榻B了一些過去的競爭對手給廠商,把很多代理權(quán)主動讓給周圍的朋友,讓他們做代理,我們做零售。”劉強東在一次論壇中回憶起當年,將其歸功于“聚焦”二字。也正是因為“聚焦”,讓日后的京東放棄了連鎖店、電子商務(wù)兩手抓的打法,集中精力于電子商務(wù),這才取得日后近幾十億的銷售額。

        同樣是2001年,華裔美國人張法俊也作出了兩件在業(yè)界影響深遠的事:一是在美國創(chuàng)立專于3C產(chǎn)品的B2C網(wǎng)站新蛋網(wǎng);二是在中國市場中埋下伏筆,成立中國新蛋網(wǎng),靜觀國內(nèi)B2C市場的戰(zhàn)機。

        在發(fā)展之初,新蛋作為通過電話郵購銷售為主的電腦組裝商——美國ABS電腦的網(wǎng)上分銷渠道,選擇了一條面向“小眾”的專業(yè)化發(fā)展路徑:以DIY電腦配件為主,主攻“電腦極客”的市場。

        此后的兩年多時間里,新蛋網(wǎng)開始了第一次擴張,它試圖把手伸向主流消費者。用張法俊在2004年末對《洛杉磯時報》的話說,新蛋不僅要做“極客的天堂”,而且還要“取悅‘足球媽媽們’,捕獲主流消費者的芳心”。但萬變不離其宗,新蛋完成的是從DIY電腦配件向IT數(shù)碼類消費電子產(chǎn)品的第一次擴張。

        得益于新蛋略顯保守的發(fā)展思路,在美國市場,2001年到2004年四年時間里,新蛋網(wǎng)的銷售額以“亞馬遜速度”狂飆,突破10億美元;中國新蛋也憑借6000萬元人民幣的年銷售額在國內(nèi)市場獨占鰲頭,張稱:“自己的錢足夠在專業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)玩下去”。而且在當時,通過數(shù)年的深耕,新蛋從后臺支撐系統(tǒng)到業(yè)務(wù)流程上,已在3C類產(chǎn)品領(lǐng)域積累了旁人難以復制的優(yōu)勢。

        2004年底,當劉強東和他的京東商城正準備全心擁抱電子商務(wù)時,中國新蛋的線上銷售額是京東的6倍。五年過去之后,截止到2009年,京東商城的銷售額已突破40億,而中國新蛋的銷售額僅占其的1/4。

        顯然,情況正在發(fā)生變化。

        峰回路轉(zhuǎn)

        2005年,可以說是3C網(wǎng)商戰(zhàn)場上的一個關(guān)鍵節(jié)點。

        2004年底,劉強東面臨兩種截然不同的選擇:一是繼續(xù)專注于傳統(tǒng)連鎖IT的12家門店;二是專注于僅做了一年,利潤只占10%的電子商務(wù)。在這個至關(guān)重要的分岔口上,劉強東的豪賭天性再一次做出讓2/3的部下都反對的決定:關(guān)掉門店,做網(wǎng)商。

        “實際上我心里還是有底的,”劉強東說,“當時京東公司經(jīng)過幾年的積累帳上有一筆錢,這筆錢可以保證京東公司在兩年之內(nèi)一分錢收益沒有的情況下仍然可以正常支付工資,開展業(yè)務(wù)。也就是說,我們至少有兩年的存活期。當然,如果兩年不成功的話,我們就倒閉了?!?/p>

        2005年上半年,劉關(guān)掉了12個門店,策馬奔騰闖進了3C網(wǎng)商的世界。年末,徹底轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的京東商城拿下了3000萬元的年銷售額。

        這一年,同樣的難題也擺在新蛋面前。要不要移重兵至中國?新蛋必須做出取舍。張法俊考慮的是,在競爭更為激烈的美國市場,稍有不慎可能就意味著敗北,而相對于中國市場的遙遙領(lǐng)先,或許可以再等等。

        就是這一等,給了京東超越新蛋的時間差。

        當時的京東,大本營在北京,自己的配送也只能覆蓋到北京范圍,外地的配送就只好外包給第三方物流。而總部設(shè)在上海的中國新蛋和京東超出大區(qū)不送的方式不同,它接北京顧客的訂單,將手伸進京東的老家,甚至甘愿為此負擔不菲的配送費用。

        京東怎會示弱,自然不盡余力地搶占上海市場?,F(xiàn)在回過頭看,占領(lǐng)和鞏固上海的確是京東的戰(zhàn)略重點。與北京不同的是,上海經(jīng)濟更發(fā)達,網(wǎng)購業(yè)務(wù)也更成熟,為全國3C產(chǎn)品網(wǎng)購市場貢獻了近一半的份額,屬于商家必爭之地。

        此時,一心求規(guī)模的京東開始采用低毛利的戰(zhàn)術(shù)瘋狂擴張,在中關(guān)村賣場摸爬滾打數(shù)年的劉強東深知,贏得消費者最好的辦法就是低價。劉強東算了一筆賬:京東商城節(jié)省了傳統(tǒng)渠道店面、促銷等費用,當時20天的庫存周轉(zhuǎn)率也遠低于傳統(tǒng)渠道的40—60天,京東的整體運營成本只有傳統(tǒng)渠道的30%。如果將毛利率維持在5%的低比例,京東仍可微弱盈利。

        憑借低價,沒過半年,京東就從新蛋手中搶下了上海市場近30%的份額。2006年,京東商城年銷售額達8000萬元,占3C產(chǎn)品網(wǎng)售的市場份額的9.7%,而新蛋中國的這兩項數(shù)據(jù)分別是1.07億元和13.7%。雙方差距越來越小。

        京東的大躍進

        京東商城掀起的革命吸引了風投的關(guān)注。2007年上半年,今日資本來了,這也是京東的首批融資。投資人徐新回憶2007年A輪注資京東時說:“我當時和劉強東說,你現(xiàn)在沒嘗到錢帶來的威力,你會覺得200萬元是遠遠不夠的。果然被我們說中了,后來是五加五?!眲姈|很快就感覺到徐新投來的1000萬美元的威力,之后隨著B輪、C輪融資,京東的“彈藥庫”和“糧倉”不斷加高,為之筑起強大壁壘。

        再后,京東開始在廣州建立分倉,與北京、上海構(gòu)成總面積5萬平米的倉儲物流布局,使這三地客戶一般一兩天能收到貨,加上IT系統(tǒng)對采購量的預估愈加準確,京東的庫存周轉(zhuǎn)率也從20天逐步降到12天。此外,京東還花巨資引進CallCenter等,基本奠定了3C市場B2C一哥的地位。

        而此時,一向較為低調(diào)的劉強東也開始通過媒體宣稱:“中國綜合性B2C電子商務(wù)公司5年后最多只剩1-3家”等言辭,其信心和背后資本角力之激烈可見一斑。

        在當時,京東和新蛋的商品都以IT產(chǎn)品為主。當發(fā)現(xiàn)中關(guān)村的IT賣場開始銷售數(shù)碼通信類產(chǎn)品后,劉強東立即先于業(yè)內(nèi)把數(shù)碼相機、手機等數(shù)碼通信類產(chǎn)品搬到京東商城。京東的商品品類也從5000多種一躍升至12000多種,遠超新蛋的8000多種。

        2007年,京東商城實現(xiàn)了大躍進,銷售額達3.6億元,就在一年前,它的銷售額還僅有8000萬。而同期中國新蛋的銷售額約1.07億元,遠在美國的張法俊顯然低估了京東的戰(zhàn)斗力,看來他未曾領(lǐng)會劉強東“聚焦”的含義。

        單從表面看,新蛋雖創(chuàng)立于南加州,但創(chuàng)始人團隊和高層隊伍都以華裔為主,無論從外表還是言談,都會讓人誤以為這是一間中國公司。即便如此,發(fā)軔于美國市場的新蛋面對中國市場時的商業(yè)邏輯依然顯得有些“洋化”,和本土企業(yè)略有不同的是,它更迷戀用戶體驗,而非用戶數(shù)量。

        新蛋的這種模式在美國已被證明成功,公司也成為銷售額僅次于亞馬遜的全球第二大B2C企業(yè)。但中國情況明顯不同,在后臺支撐體系相對空白的市場環(huán)境中,本土B2C企業(yè)們也相信用戶為王,但更在意用戶數(shù)量。先獲取規(guī)模,然后再借助資本之力,回頭去優(yōu)化后臺和流程,這種路徑已經(jīng)成為慣用打法,雖然頗顯“草莽”,但效果明顯。

        新蛋的反擊

        新蛋終于坐不住了,從2008年開始,新蛋的二把手李士驥頻繁來華。理由顯而易見,2008年的中國B2C市場開始風生水起,同時新蛋也在美國市場完成了一輪“亞馬遜速度”的擴張。在新蛋全球高層的眼里,發(fā)力中國,無論從內(nèi)部還是外部環(huán)境來看,時機都已成熟。

        新蛋開始對其市場戰(zhàn)略進行調(diào)整,在新的全球攻略中,中國市場也從大后方變成了主力戰(zhàn)場。不過這場中國反擊戰(zhàn)如何打?新蛋中國區(qū)總裁鄒果慶很快就找到了突破口。

        當時京東商城每天平均有5000個訂單量,而除了北京、上海、廣州建有自己的物流中心外,其余城市均靠外包。2008年的經(jīng)濟危機讓劉強東顯得有些畏首畏尾,直到年底圣誕節(jié)和2009年1月銷售旺季訂單的急劇飆升,京東因配送跟不上訂單的增長,薄弱的物流缺口已然暴露無疑。

        新蛋的奧碩物流直擊京東的弱點,在原有的基礎(chǔ)上,完成了北京、上海、廣州、南京、濟南、成都、武漢、西安八大倉的戰(zhàn)略布局,八個倉周圍400公里范圍,都可做到24小時到貨。對于網(wǎng)購的顧客,沒有什么比更快捷更準時的到貨令人放心了,新蛋更強大的物流體系頓時又將顧客吸引了過來。

        與此同時,根據(jù)潛在的消費行為進行準確的分析和判斷,新蛋立即制定針對性極強的促銷、推廣戰(zhàn)術(shù)。而通過借助美國老大哥的優(yōu)勢,將中國新蛋網(wǎng)的采購并入美國新蛋網(wǎng),由此提升議價能力和規(guī)模效應(yīng),進而使價格更有競爭力。對消費者來說,低價最有說服力,而新蛋的旗幟也成功地插在了價格“要塞”上,愈燒愈烈的價格戰(zhàn)火也在網(wǎng)絡(luò)上蔓延開來。

        2009年上半年,反擊見效。中國新蛋的市場份額增長了2個百分點。

        在供應(yīng)鏈、成本和價格這三大戰(zhàn)役上,新蛋已與京東難分難解,但在物流的戰(zhàn)場上,新蛋則占優(yōu)勢,京東若不全力咬住新蛋,局勢很有可能會被扭轉(zhuǎn)。

        2009年6月,劉強東算了一筆賬,京東有兩大成本:倉儲成本和配送成本。配送取決于油價和運輸距離,很難控制,尤其當規(guī)模很大以后,配送管理不好,費用就可能急劇增加,導致一夜之間崩盤。劉強東經(jīng)過計算得出,在每一個大區(qū)域建一個倉儲中心,覆蓋這一區(qū)域,超出范圍的不送,這樣可把配送費用控制在合理范圍內(nèi)。而倉庫建設(shè)和買地的一次性投入是沉沒成本,分攤到未來150億元,甚至300億元銷售額上微乎其微。

        事實上,物流配送的煩惱,幾乎國內(nèi)市場上每一家B2C公司都遭遇過,也成了目前國內(nèi)B2C企業(yè)燒錢的主要方向。兵法云,“三軍未動,糧草先行”,經(jīng)過2007年至2008年的融資熱后,2009年開始B2C大亨們比的是“倉儲”。

        12月8日,劉強東與上海嘉定工業(yè)區(qū)簽署投資協(xié)議,在該區(qū)建設(shè)占地260畝的京東商城華東大區(qū)總部,并建設(shè)一座15萬—18萬平方米的倉庫,這將成為全國最大的單體倉儲中心。

        背后的實力自然是獲得今日資本、雄牛資本和老虎基金總計1.5億美金的第三輪投資,這也是國內(nèi)B2C平臺迄今為止最大的一筆風險投資。京東商城的戰(zhàn)術(shù)是:7500萬美元砸在物流的戰(zhàn)場上,另外7500萬美元留著與對手死磕價格戰(zhàn)。

        這是一片不斷膨脹、愈演愈烈的虛擬戰(zhàn)場??v觀2009年,是新蛋軍團重整山河的一年,銷售額暴增4倍至10億元;而京東商城更是再度令人吃驚地斬獲40億元的銷售額,并豪言2010年將突破百億。

        距離早已拉開

        2010年伊始,京東商城就大手筆不斷,以數(shù)億資金投資物流建設(shè),收購千尋網(wǎng)站,贊助中超聯(lián)賽,進軍食品市場。劉強東的解釋是,未來兩到三年是電子商務(wù)行業(yè)的定型期,“過去整個行業(yè)你看不懂那些公司真正的未來是什么,但我相信兩三年之內(nèi)可能你就看得很清楚了?!倍潭處啄甑陌l(fā)展,京東商城從中關(guān)村一家名不見經(jīng)傳的路邊店,快速成長為中國最大的以3C為主的B2C購物平臺。

        相比之下,新蛋在這方面的步子顯然太小,其產(chǎn)品仍可以“IT數(shù)碼類3C”一語囊括。雖然新蛋中國的情況略有不同,也已開始涉足一小部分家用百貨的銷售,但在新蛋網(wǎng)中國區(qū)總裁鄒果慶的表述里不難看出,同京東商城預打造的“網(wǎng)上沃爾瑪”不同,新蛋要做的仍是“網(wǎng)上的百思買”。

        是海歸厲害,還是“土鱉”厲害?現(xiàn)在看來,京東商城和新蛋已不隸屬于同一重量級別了,只能說他們各有千秋,但在京東的投資人徐新看來,海歸的缺點在于見好就收,而這也很有可能是徐新看中劉強東的地方——這就是具備足夠遠大的魄力和激情。

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