吳 涌 趙昕岳

作為省電力公司下屬資產規(guī)模、售電量等指標僅次于省會鄭州的地市級供電公司，洛陽供電公司處于特殊的區(qū)位、特殊的環(huán)境、特殊的文化背景之中，對國家電網(wǎng)公司“四化”的要求有其特殊的理解和具體的探索實踐。

2009年12月26日，該公司財務主管領導在談起集約化管理時說：“近幾年來，公司在財務標準和信息化建設的基礎上，以資金管理為主要著力點，統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施、重點突破，叩開了以集中、統(tǒng)一、精益、高效為特點的人財物集約化管理體系的大門。”

預算管理全面化：讓企業(yè)“財務眼”明眸善睞

“從2001年實施預算管理開始，經(jīng)過多年的探索和完善，公司已經(jīng)建立起以‘全面預算管理辦法’為軸心，以‘預算外資金管理辦法’、‘固定資產管理辦法’等細則為補充的預算制度體系，最大限度地維護全面預算管理制度的剛性權威?！甭尻柟矩攧詹控撠熑苏f。

“為了搭上同業(yè)對標這趟快車，讓預算管理推動資金管理發(fā)揮最大效益，財務部將售電量、售電單價、供電成本等預算項目指標用經(jīng)營責任書等形式納入同業(yè)對標體系，層層傳遞壓力到基層、到個人。”該負責人介紹說：“財務部與營銷部一起按月對基礎指標進行滾動預算，根據(jù)實際完成情況及時修正和調整下月預算，對可控費用則區(qū)分預算內和預算外，按季度進行控制。”

2006年，洛陽公司財務部將預算人員配置率、預算完成差異率、預算指標節(jié)約率、預算差異波動幅度等指標植入公司部門關鍵業(yè)績評價體系中，也就是常說的績效考核體系。

通過加強預算執(zhí)行差異的跟蹤、分析和信息反饋，使業(yè)績考核指標和全面預算管理、績效管理三者“聯(lián)姻”，原本單一的管理形成了體系，僅預算執(zhí)行差異率這一項指標，就從績效考核前的平均30%降低到10%以內。

春江水暖鴨先知。據(jù)財務人員介紹，洛陽公司提出“凡事都要有預算”，在生產、經(jīng)營、基建等方面實施全方位、全過程的預算管理，及時獲取各種資金信息，進而采取應對措施防范風險，使企業(yè)及時獲悉市場的信息，有效規(guī)避風險。

對于預算管理帶來的變化，員工們也感受頗深：“預算管理開展之前，財務報銷流程相對粗放，現(xiàn)在凡是超過100元的報銷項目都必須提前一個月申報預算，實際發(fā)生額與預算之間誤差超過5%的，還會受到考核?！闭菗碛辛溯^好的預算管理，洛陽公司才能在收入和利潤快速增長的前提下，成本費用始終處于較低水平。

拓寬成本控制范圍：使企業(yè)“股票”升值

在“集約化”的定義中，“集”是指集合人力、物力、財力、管理等生產要素，進行統(tǒng)一配置；“約”是指在以上過程中，節(jié)儉、約束、力求高效，達到降本增效的目的。

在資金管理上，首先是費用類成本的控制，也就是常說的“巧婦持家”，盡量縮減不必要的支出。而更為重要的則是工程造價的控制，這如同一個家庭的主要支出。筆者從有關專家處獲悉，在通常情況下，供電企業(yè)固定資產投資資金量龐大，有的資金占用量甚至達到80%以上，且該部分投資回收期長。洛陽公司近幾年來工程投資量增長巨大，使工程成本的管理、工程造價的控制成為主要的資金板塊。

財務部人員形象地說：“做好了這部分工作，就意味著企業(yè)‘股票’的升值。但是如何做好呢？只能從上游開始，到末端進行全程的監(jiān)管?！?/p>

事實上，洛陽公司及早從投資項目前期預算管理入手，嚴格審查電網(wǎng)建設的重要性和必要性，杜絕重復建設，努力解決決算滯后的痼疾，做到完工工程及時決算，尋求技術性與經(jīng)濟性的“黃金分割點”，對工程項目進行過程控制、指標分析和效益跟蹤，實現(xiàn)工程投資的全過程動態(tài)控制，以期榨取海綿里的最后一滴水。在河南省的兩項重點工程中，110千伏中鋁洛銅輸變電工程實際投資比審定概算下降了14.5%，110千伏中信重機工程則下降了15.9%，僅此兩項就節(jié)約投資1138萬元。

資產清理與現(xiàn)金控制：讓資金流動起來

對于供電企業(yè)來說，債權類資產難以避免。但是，現(xiàn)金被別人借去了，債權人卻需要承擔資金成本和需要時無錢可用的風險。而在主要的現(xiàn)金流——電費的回收過程中，商業(yè)承兌匯票的比重過大有時也會成為企業(yè)正常運轉的“腸梗阻”。

財務人員介紹說，匯票其實就是現(xiàn)金的符號，正常的時候也是現(xiàn)金，但是流通功能差，通常是半年之后才能兌取現(xiàn)金，這就造成了有時候“抱著金飯碗討飯吃”的局面。

為了避免這一局面的出現(xiàn)，洛陽公司分析出商業(yè)匯票收付平衡點，嚴格限定使用商業(yè)匯票的對象，在支付環(huán)節(jié)充分發(fā)揮其周轉職能，優(yōu)先予以使用。截至目前，洛陽公司收取的匯票比例為3.58%，遠遠低于省公司15%的指標。

洛陽公司還要求物資部門將物資明細表定期報至設計部門，將農城網(wǎng)、技改、業(yè)擴、基建等建設項目中的物資結余重新尋找新的“婆家”。無法再次使用的剩余物資則采取拍賣等形式予以“消化”，減少資金占用。

“任何一項工程，在財務上都是同樣對待的?！甭尻柟究倳嫀熣f。凡是用于工程的款項，都必須具備領用部門、物資出庫單位、項目管理部門、財務部門的簽字才發(fā)生效力。在日常管理中，洛陽公司財務人員建立了一套有效的資金分析常態(tài)機制，及時跟蹤資金流動狀態(tài)，同時通過網(wǎng)上銀行實時監(jiān)控企業(yè)資金流動信息和余額。

在現(xiàn)金流的控制上，財務部門從領導到員工的共識是：“六親不認”，做好“管家婆”。他們嚴把現(xiàn)金流量的出口關，對經(jīng)營活動和投資活動產生的現(xiàn)金流實行嚴格管控，確?！百Y金流到哪里，管理就緊跟到哪里”。

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