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        基于制度結構的企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新能力評價與應用

        2010-05-22 08:06:50段云龍
        統(tǒng)計與決策 2010年5期
        關鍵詞:華為公司聯(lián)想集團管理制度

        段云龍

        (云南財經(jīng)大學 國際工商學院,昆明 650221)

        0 引言

        企業(yè)技術創(chuàng)新貴在持續(xù),也難在持續(xù)。企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新過程中最關鍵的是提高能力的問題,它是企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新實現(xiàn)的支撐和保證。但是當前對企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新能力進行定量研究的較少。另一方面,我國許多企業(yè)的創(chuàng)新實踐表明,制度結構要素影響企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新的程度越來越高,它已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新實現(xiàn)的關鍵要素。玉溪紅塔集團90年代末的經(jīng)歷表明,企業(yè)制度安排不完善,企業(yè)家激勵制度不健全、沒有建立企業(yè)家培養(yǎng)選拔任用制度以及企業(yè)家監(jiān)督約束制度,就容易導致企業(yè)家變更對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生重大的負面影響。因而,從制度結構的視角研究企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新能力具有重大的理論價值和現(xiàn)實意義?;诖?,本文構建基于制度結構的企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新能力模型,并以云南白藥集團、聯(lián)想集團以及華為公司為例進行評價分析。

        1 企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新能力評價模型構建

        1.1 評價指標體系的設計

        根據(jù)向剛教授構建的企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力框架模型[1],結合持續(xù)創(chuàng)新與持續(xù)技術創(chuàng)新的區(qū)別以及制度結構對持續(xù)技術創(chuàng)新的重要影響作用,本文構建出如圖1所示的基于制度結構的企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新能力模型。由模型可看出,企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新能力主要由技術創(chuàng)新項目實施能力以及創(chuàng)新持續(xù)性保障能力構成。技術創(chuàng)新項目實施能力主要由創(chuàng)新投入能力、研究與開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力以及營銷能力所構成。創(chuàng)新持續(xù)性保障能力以良好的制度結構為支撐,主要包括企業(yè)家管理制度保障能力、技術創(chuàng)新管理制度保障能力以及制度環(huán)境適應能力。創(chuàng)新持續(xù)性保障能力是技術創(chuàng)新得以持續(xù)的重要保障。只有完善的制度結構的支撐和保障,企業(yè)才具備技術創(chuàng)新持續(xù)性的能力,也才能持續(xù)地推出新的技術創(chuàng)新項目。

        基于如圖1所示的模型,本著全面性與科學性、規(guī)范性與通用性、可行性與客觀性、定量與定性相結合的原則,經(jīng)過認真分析與嚴格篩選,設計出能從不同角度反映企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新能力總體情況的綜合評價指標體系(見表1)[2][3][4]。

        表1 企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新能力綜合評價指標體系

        1.2 指標權重的確定方法

        權重是某一指標在總評價指標體系中所起相對重要程度的變量,它代表了該指標對綜合評價目標的貢獻程度。在綜合評價中,權重的確定是一個非常重要的步驟,權重值的大小直接影響綜合評價的結果,因而,科學地確定指標權重在評價過程中舉足輕重。確定權重的方法很多,在此采用層次分析法(AHP)。由于層次分析法是一種較常采用的方法,在此不對具體步驟進行介紹。

        1.3 指標的無量綱化處理

        為了便于對量綱不同的各項指標進行綜合評價和相互比較,必須將底層指標(即四級指標)進行無量綱化,也就是將各項指標轉化為一個相對統(tǒng)一的尺度。根據(jù)指標性質(zhì)的不同,可以采用兩種方法對指標進行轉換:第一,對于那些可以得到實測值的評價指標,即定量指標,通過改進功效系數(shù)法將其實測值進行無量綱化和標準化。由于本文的指標很難得到實測值,因而對此不作深入介紹。第二,對于那些不能得到實測值的評價指標,即定性指標,將德爾菲法和模糊綜合評價法相結合,先把各指標的評價標準分成優(yōu)、良、中、差很差5檔,然后請有關專家按標準對企業(yè)進行評價每一檔的得分可分別設為 100、80、60、40、20,使其和改進功效系數(shù)法的評價計分標準相統(tǒng)一。最后綜合各專家意見,即可得到定性指標的評價。

        1.4 綜合得分的確定

        (1)準則層指標評價值的計算方法。準則層各項指標的評價值可根據(jù)所屬指標層指標的評價值進行加權平均得到:

        式中,Zj為準則層指標評價值;Yp為指標層指標評價值:Wp為指標層指標相對權重。

        (2)目標層綜合評價值的計算方法

        式中,ETID為企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新能力的綜合評價值;Zj為準則層指標評價值;Wj為準則層指標相對權重。

        2 企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新能力評價模型的應用

        下面運用建立的模型,對云南白藥集團、聯(lián)想集團、華為公司持續(xù)技術創(chuàng)新能力進行綜合評價。

        2.1 確定指標權重

        運用層次分析法計算指標權重的步驟,首先要向有關專家進行咨詢,進而構造判斷矩陣。參照層次分析法權重計算步驟,設計了指標權重咨詢表,并把咨詢表發(fā)放給聘請的5位專家,請他們按評價規(guī)則判斷指標之間的相對重要性,最后計算得出各指標的權重,具體計算結果見表2。

        2.2 數(shù)據(jù)收集

        由于定量指標數(shù)據(jù)比較難以困難,本文對所有指標的數(shù)據(jù)都采取專家打分法。課題組制作了調(diào)查問卷并向聘請的5位專家進行調(diào)查,專家們在分析企業(yè)的發(fā)展狀況后,根據(jù)評分標準對各個指標打分,在對打分結果進行多次反饋綜合后,得到最終的打分結果。對三個企業(yè)的部分底層指標的原始數(shù)值進行處理后的數(shù)據(jù)如表2所示。

        2.3 綜合得分的確定

        首先,根據(jù)公式1計算云南白藥集團、聯(lián)想集團、華為公司的三級指標U11,即企業(yè)持續(xù)利益驅(qū)動的評價分值:

        同理, 可以計算出 U12、U13、U14、U21、U22、U23的評價分值,然后按照以上步驟計算二級指標——U1和U2的評價分值以及持續(xù)技術創(chuàng)新能力U的評分值:

        表2 企業(yè)持續(xù)技術創(chuàng)新能力狀況評價指標數(shù)據(jù)表

        從以上綜合評價結果可看出,華為公司的持續(xù)技術創(chuàng)新能力狀況最好(87分),聯(lián)想集團次之(85分),云南白藥集團較差(80)。

        3 評價結果分析

        總體來說,三個企業(yè)的技術創(chuàng)新項目實施能力都比較強,而持續(xù)技術創(chuàng)新能力的差別主要源于創(chuàng)新持續(xù)性保障能力的差異,具體就是企業(yè)家管理制度保障能力、技術創(chuàng)新管理制度保障能力以及制度環(huán)境適應能力。

        華為公司建立了相對完善的企業(yè)家管理制度,對企業(yè)家給予產(chǎn)權制度的激勵,這對于激發(fā)企業(yè)家持續(xù)技術創(chuàng)新熱情起著非常重要的作用,同時華為公司還通過建立完善的公司治理結構對企業(yè)家進行監(jiān)督和約束,這給技術創(chuàng)新得以持續(xù)提供了充足的保障。唯一不足的是華為公司還沒有建立健全企業(yè)家培養(yǎng)、選拔、任用制度,目前還不影響技術創(chuàng)新持續(xù)性保障能力,但從長遠來說,華為公司有必要完善這一制度。此外,華為公司完善的技術創(chuàng)新管理制度使技術創(chuàng)新持續(xù)提供了足夠的保障,研發(fā)部門的建立、持續(xù)的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定、強烈的知識產(chǎn)權管理意識、靈活的組織結構,這都足以保障技術創(chuàng)新得以持續(xù)。聯(lián)想集團的企業(yè)家管理制度比較完善,它的企業(yè)家培養(yǎng)、選拔、任用制度以及企業(yè)家薪酬激勵制度和監(jiān)督約束制度使技術創(chuàng)新得以持續(xù)提供堅實的保障。聯(lián)想集團的技術創(chuàng)新管理制度也比較完善,獨立的研發(fā)機構、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略制定與執(zhí)行、知識產(chǎn)權管理制度等也保障了聯(lián)想集團能夠持續(xù)地推出技術創(chuàng)新項目。此外,聯(lián)想集團也由于完善的內(nèi)部制度安排、理想的制度環(huán)境以及較強的機遇捕捉能力而具有較強制度環(huán)境適應能力。聯(lián)想集團持續(xù)性技術創(chuàng)新能力比華為公司稍差的原因在于華為公司有更強的技術創(chuàng)新項目實施能力,華為公司的研發(fā)投入能力、生產(chǎn)制造能力是聯(lián)想集團不能夠比擬的。相對華為公司和聯(lián)想集團而言,云南白藥集團的制度結構不太完善。雖然云南白藥集團建立了相對完善的技術創(chuàng)新管理制度,它的研發(fā)制度、知識產(chǎn)權管理制度、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略以及組織結構都相對比較完善,但是云南白藥集團的企業(yè)家管理制度不夠完善,企業(yè)家培養(yǎng)、選拔、任用制度沒有建立起來,企業(yè)家薪酬激勵制度也主要強調(diào)短期激勵。另外,云南白藥集團的制度環(huán)境適應能力也相對差一些,它源于企業(yè)內(nèi)部制度安排不夠完善、創(chuàng)新機遇捕捉能力不夠強。制度結構不完善導致云南白藥集團持續(xù)性創(chuàng)新保障能力較差,最終導致持續(xù)性技術創(chuàng)新能力稍差。

        [1]向剛,汪應洛.企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力:概念,要素構成與評價[J].中國管理科學,2004,(6)

        [2]魏江等.企業(yè)技術創(chuàng)新能力界定及其與核心能力的關聯(lián)[J].科研管理,1998,(6)

        [3]D.L.Barton.Core Capability& Core Rigidities:a Paradox in Managing New Product Development[J].Strategic Management,1992,13.

        [4]候先榮,吳奕湖.企業(yè)創(chuàng)新管理理論與實踐[M].北京:電子工業(yè)出版社,2003.

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