閔 飛;方 磊

摘要:隨著我國建筑企業(yè)工程項目管理體制改革的深入,建筑業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)形式發(fā)生了深刻的變化,工程項目管理水平的高低成為制約企業(yè)生存與發(fā)展的第一要素。以工程項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)運營管理機制已基本形成,項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制成為建筑業(yè)企業(yè)普遍實行的有效項目管理機制。

Abstract:As the development of China's construction enterprises,construction of production methods and organizational structure has undergone profound changes. The level of project management has become the first element for business survival and development. The operations management system has formed taking the project management as the core production,and the project manager responsibility system and project cost accounting system implemented in a general construction company has become an effective project management.

關(guān)鍵詞:建筑工程;成本管理;成本控制

Key words:construction;cost management;cost control

中圖分類號:TU72 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)04-0175-01

1 工程項目成本管理中存在的問題

1.1 項目管理手段落后,由于工程項目成本管理是一個復雜的系統(tǒng)工程,要取得目標成果,必須各個子系統(tǒng)、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合,任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一簣,要實現(xiàn)對如此復雜的系統(tǒng)進行有效管理,先進的管理手段和工具是不可缺少的,但目前很少有施工項目能利用計算機作為施工計劃和施工控制的有效工具,計算機大都被用來做預算、文字處理和資料的儲存,這就造成了項目管理手段落后,缺少集成管理手段的局面。

1.2 成本管理混亂,一些項目成本開支大手大腳,前松后緊,損失浪費嚴重,事前,一點點象征性的風險抵押金,對項目經(jīng)理來說,所起的制約作用,并不是太奏效,致使項目承包流于形式,新瓶裝舊酒,各項費用開支無約束,工程成本居高不下,最終導致項目虧損、企業(yè)效益滑坡。

1.3 成本開支失控,有些項目己經(jīng)預期可以完成下達的利潤指標,就隨意擴大成本費用開支范圍,不實發(fā)票以假當真,甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出,承攬招待費成了萬花筒。

1.4 成本核算失控,有的項目不能及時掌握工程進度及成本結(jié)算情況,導致工程結(jié)算收入與成本不相匹配,項目結(jié)算周期過長。有些項目長期掛賬或不反映盈虧,直到項目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。

1.5 核算期限失控,不嚴格按權(quán)責發(fā)生制度原則正確計算核算成本,成本核算期限隨意變更,項目盈虧反映不及時,已完工程和未完工程成本不能合理劃分,為完成指標人為調(diào)節(jié)成本。

2 對工程項目成本管理的完善

針對工程項目成本管理存在的主要問題,從以下幾個方面進行改進和完善。

2.1 優(yōu)化施工方案,改進工程項目管理手段。從系統(tǒng)的角度,通過平衡成本計劃、時間計劃、質(zhì)量計劃達到成本、工期和質(zhì)量之間的平衡。企業(yè)效益取決于成本和收入兩個方面,因此,不僅從控制成本的角度來增加企業(yè)的效益,還要通過提高企業(yè)收入方面增加企業(yè)效益。工程質(zhì)量的提高和工期縮短雖然可能增加一些經(jīng)濟成本,但這兩方面都直接和間接地增加企業(yè)效益,有助于企業(yè)核心能力的打造,企業(yè)品牌的塑造。工程質(zhì)量的提高和工程工期的縮短所帶來的有形和無形的利益在一定程度上可以彌補為此付出的成本,為企業(yè)的長遠發(fā)展注入生機。

2.2 組織保障。組織是項目管理的載體,是目標控制的依托,是控制力的源泉。因此,在項目開工前,要從組織項目部人員和協(xié)作部門上入手,設(shè)置一個強有力的工程項目部和協(xié)作網(wǎng)絡(luò),保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。首先,項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的全權(quán)代表,對所負責的項目擁有與公司經(jīng)理相同的責任和權(quán)力,同時,更重要的是要抓好工程成本的控制,創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益,在為企業(yè)贏得聲譽的同時,盡可能地為企業(yè)創(chuàng)收。其次,技術(shù)部門是整個工程項目施工技術(shù)和施工進度的負責部門。最后,經(jīng)營部門主管合同實施和合同管理工作,配置外向型的工程師或懂技術(shù)的人員負責工程進度款的申報和催款工作,處理施工賠償問題,加強合同預算管理,增加工程項目的合同外收入,經(jīng)營部門的有效運作,可以保證工程項目的增收節(jié)支。

2.3 實行全過程的成本控制。加強成本管理,控制費用的重要措施,就是保證每個環(huán)節(jié)均能達到先算后做,事先擬定費用的支出計劃和成本開支范圍,以及可降低的成本比率,把目標成本落實到每個最小的可控制單位,甚至個人。

2.4 建立合理的監(jiān)督和激勵機制。工程項目建設(shè)是一項復雜的系統(tǒng)工程,工程參建單位眾多,如施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位和材料設(shè)備供應商等,在市場經(jīng)濟條件下,各工程參建單位的行為都受到最大化自身利益動機的驅(qū)動,其某些行為可能有損于工程項目目標的實現(xiàn)。按照信息經(jīng)濟學的觀點,這是由于項目業(yè)主和各工程參建單之間存在著信息不對稱,合約不完整,工程建設(shè)單位可能存在機會主義行為傾向即道德風險問題,從而使項目業(yè)主的潛在利益受到損害。為降低工程建設(shè)單位的道德風險,信息經(jīng)濟學認為項目業(yè)主必須建立一種激勵機制,誘導工程建設(shè)單位釋放真實信息,并且使得工程建設(shè)單位理性的自律行為的結(jié)果正是項目業(yè)主所期望達到的目標。

2.5 實行勞務、材料、設(shè)備采購招標制,重視合同管理。實行勞務、材料、設(shè)備采購招標制是降低成本的重要措施,對工程所需勞動力,在滿足內(nèi)部施工隊伍任務需要的前提下,成立外協(xié)招標辦,對所需外部力量進行公開招標,擇優(yōu)選用,并按照工序承包的原則,擬訂合同條款。對工程所需材料、設(shè)備也同樣實行招標,通過招標,擇優(yōu)簽訂購銷合同。合同管理是成本管理的重要環(huán)節(jié),合同管理的好環(huán),直接影響工程的成本、質(zhì)量等。項目部應對合同進行認真研究分析,進行合同的交底,以保證各部門、各環(huán)節(jié)均按合同要求履行。

3 結(jié)語

針對目前企業(yè)成本管理中普遍存在不注重前期策劃,過程控制無原則,核算具有一定的隨意性的現(xiàn)象,今后要進一步加強關(guān)于成本管理的各個環(huán)節(jié)鏈接的控制研究,研究真正使成本管理及核算落到實處的各項制度的建立,突破慣性思維,拓展成本管理的視野,最終推行目標成本制度。

為此,展開項目成本管理各項內(nèi)容的實用性研究工作,將為建筑企業(yè)的發(fā)展提供有益的幫助。

參考文獻:

[1]祝鳳梧.西方作業(yè)成本理論評述[J].當代財經(jīng),2005(1).

[2]趙濤.項目成本管理[M].北京:中國紡織出版社,2004.

[3]叢培經(jīng).工程項目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2003.