跨國金融航母的危機(jī)啟示

孔丹準(zhǔn)備好現(xiàn)金流

文|本刊記者 賀大卓

由于中信泰富的巨虧，中信集團(tuán)在2008年下半年就已經(jīng)歷巨大考驗。然而，這給了中國中信集團(tuán)公司董事長孔丹以及他領(lǐng)導(dǎo)的中信集團(tuán)很多渡過金融危機(jī)的啟示。

“中信泰富給我們一個很大的提示。經(jīng)過這次事件后，我們也在進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險管理。集團(tuán)成立了風(fēng)險控制委員會，由集團(tuán)總經(jīng)理擔(dān)任委員會主席。同時也成立了專門的風(fēng)險管理部，這是因為中信是一個綜合性的企業(yè)，行業(yè)跨度比較大，不同類別的企業(yè)風(fēng)險要求不一樣?！笨椎ふf。

談及金融危機(jī)的啟示，孔丹認(rèn)為西方的金融體制需要好好總結(jié)一下，特別是對虛擬經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域追求財富效應(yīng)帶來的很多弊病，譬如衍生產(chǎn)品?！斑^去說他們是老師，我們是學(xué)生?，F(xiàn)在老師出問題了，我們也要很慎重總結(jié)?！笨椎ふf。

孔丹表示，中信泰富事件對中信集團(tuán)的財務(wù)能力、決策能力和處理重大危機(jī)的能力都是一次考驗。從處理的情況來看，集團(tuán)經(jīng)受住了考驗，保持了穩(wěn)定的財務(wù)和業(yè)務(wù)狀況。

談及集團(tuán)2009年的盈利狀況，孔丹依然求穩(wěn)。“穩(wěn)健”一詞，孔丹在對話中多次提起:“寧可利潤少一點，我們也要盡可能穩(wěn)健，要多一些撥備來防范風(fēng)險。”

在他看來，企業(yè)仍然需要保持好現(xiàn)金流?！拔覀儸F(xiàn)金流準(zhǔn)備得很好。現(xiàn)在企業(yè)界有一個流行的說法叫‘過冬’，我覺得這個說法有一定的道理。這個時候，最嚴(yán)重的問題不是一個企業(yè)的損益，也不是一般的資產(chǎn)狀況，而是看維持今后發(fā)展的現(xiàn)金流準(zhǔn)備好了沒有?！?/p>

在2009年，對于如何渡過金融危機(jī)、乃至在金融危機(jī)中有所提升，孔丹進(jìn)行了很多思考。在2009年中，對于金融危機(jī)的發(fā)展程度，孔丹說他的一個基本觀點是金融風(fēng)暴還在蔓延，所以對金融機(jī)構(gòu)的海外并購還是要謹(jǐn)慎。

“當(dāng)前企業(yè)不僅要有憂患意識，還要有機(jī)遇意識。要做到退可守，進(jìn)可攻，最重要的是企業(yè)要有戰(zhàn)略和財務(wù)方面的準(zhǔn)備。對中信來說，當(dāng)危機(jī)來臨時，要有資金方面的準(zhǔn)備，包括融資準(zhǔn)備?！笨椎はＭ行偶瘓F(tuán)能夠找到發(fā)展的機(jī)會。

由于目前資源價格已經(jīng)比半年前便宜多了，所以中信集團(tuán)下一步會考慮去海外收購礦產(chǎn)資源。

孔丹表示其中澳洲會是一個方向，

“金融危機(jī)也帶來很多機(jī)會，需要有投資的眼光和能力，比如國際資源，現(xiàn)在價格比較低，中國資源對外依存度又很高，作為國企，中信有責(zé)任也有義務(wù)來為國家的發(fā)展分憂?！?/p>

“中信在澳洲有分支機(jī)構(gòu)，已有20多年的海外經(jīng)驗，在電解鋁、煤炭、礦產(chǎn)方面都有涉及，還包括中信泰富的磁鐵礦等?！笨椎ふf。但他同時表示目前還沒有具體項目，這要結(jié)合資源市場的情況。

“現(xiàn)在海外很多資源性企業(yè)也發(fā)生了財務(wù)問題，他們自身需要新資金的投入，以幫助他們改善現(xiàn)金流，所以搞得好應(yīng)該是一個雙贏?！敝劣诓①徺Y金來源，2009年中信發(fā)了30億中期票據(jù)，認(rèn)購率很高。

“由于我國外匯儲備很多，如果集團(tuán)要做的投資是國家認(rèn)可的海外投資，外匯應(yīng)該不成問題。”孔丹透露現(xiàn)在很多金融機(jī)構(gòu)都會為國企提供支持，但總體上說，中信是一家自主決策的商業(yè)公司，收購行為還是市場化為主，由企業(yè)自主決策。所以未來收購資源的標(biāo)準(zhǔn)依然是看其盈利能力和商業(yè)模式，重視盈利與回報。

全球最大固網(wǎng)通訊商的新機(jī)會

王曉初 中國電信搶3G頭彩

文|本刊記者 王瀛

從中國最具歷史的固網(wǎng)通信運營企業(yè)、中國最大的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商，到最早提出中國電信“由傳統(tǒng)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商向現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型”的理念，中國電信集團(tuán)公司總經(jīng)理王曉初一直是一個敢于改革與突破的“掌門人”。

電信大整合塵埃落定，3G牌照的頒發(fā)，開啟了三大運營商的競爭新時代。對于王曉初來說，移動寬帶時代的開啟，或許凝重大于喜悅。

“在這種競爭格局里要做大，其實是很困難的?！蓖鯐猿跆寡?。由于移動通信代替固網(wǎng)的全球化趨勢，中國電信的固網(wǎng)收入進(jìn)入下滑道，電信重組后，中國電信從聯(lián)通手里拿到CDMA網(wǎng)。面對尚未開發(fā)的3G用戶，三大運營商的起點一致。

3G時代，消費者面臨的是三個選擇，誰笑到最后，市場是最后的裁判。運營商作為央企的盈利第一梯隊，爭奪客戶的競爭早已經(jīng)取代了傳統(tǒng)的壟斷盈利方式。

“你的產(chǎn)品必須要和別人的不同，要讓客戶眼睛一亮，覺得這個業(yè)務(wù)和我現(xiàn)在用的業(yè)務(wù)有區(qū)別才有意義。”差異化是王曉初在3G時代對中國電信新機(jī)會的詮釋。

據(jù)數(shù)據(jù)顯示，目前移動市場格局中，中國電信不管是與擁有超過5億用戶的移動，還是與擁有1.41億用戶的聯(lián)通相比，其有效用戶不到5000萬戶，被王曉初形容成像個“剛剛進(jìn)入移動通信領(lǐng)域的學(xué)生?！?/p>

但中國電信將家庭用戶和個人高端用戶作為著力開發(fā)的重點市場，加之其所運營的C D M A2000在發(fā)展上的后勁，仍讓人充滿信心。

自2008年10月1日中國電信集團(tuán)公司全面承接、經(jīng)營C D M A網(wǎng)絡(luò)以來，已投入900多億元，優(yōu)化、升級3G移動網(wǎng)絡(luò)。中國電信發(fā)布天翼移動業(yè)務(wù)品牌，以“移動互聯(lián)網(wǎng)”為核心定位，強(qiáng)調(diào)全業(yè)務(wù)綜合信息服務(wù)，展現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的全新形象。同時也標(biāo)志中國電信全面轉(zhuǎn)型為全業(yè)務(wù)綜合信息服務(wù)提供商，在移動業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)⒗^續(xù)延伸聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略。

30年來的電信業(yè)大發(fā)展，全球也在由工業(yè)時代向信息時代邁進(jìn)，新3G時代的來臨，不僅出于拉動內(nèi)需考慮，更是因為現(xiàn)代通信技術(shù)與寬帶已經(jīng)滿足不了信息化的要求，通過基礎(chǔ)設(shè)施的改變而幫助處于困境中的工業(yè)向信息化轉(zhuǎn)型。

新的歷史使命下，中國電信顯得躊躇滿志。

“2009年4月，中國電信非語音的收入已經(jīng)超過了語音的收入，大家都認(rèn)為中國電信主要靠電話收入，現(xiàn)在我們已經(jīng)不再是純固網(wǎng)公司了。”王曉初說。

根據(jù)工信部近日公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來計算，中國電信的3G用戶已達(dá)到481萬，暫列三家運營商之首。而未來中國電信通過豐富終端產(chǎn)品線以及終端補(bǔ)貼政策，將進(jìn)一步加快3G用戶數(shù)的發(fā)展、擴(kuò)大用戶規(guī)模。

“3G時代，我們呼喚具有吸引用戶、革命性的3G終端。我們期待著在中國研發(fā)、設(shè)計、制造，并深受廣大消費者青睞的‘中國iPhone’產(chǎn)品的早日問世?！睂τ谖磥恚鯐猿醣硎?，與終端廠商的深度合作，和3G終端品種的多元化將是發(fā)展趨勢。

全球最大壽險公司的國際化

楊超 重構(gòu)世界保險市場格局

文|本刊記者 王瀛

在執(zhí)掌中國人壽保險四年的時間里，楊超實現(xiàn)了中國人壽(601628.SH\\2628.HK)回歸A股市場，成為內(nèi)地唯一在三地上市的金融企業(yè)。

后危機(jī)時代，對于資產(chǎn)過萬億的保險巨艦的舵手來說“不僅要埋頭趕路，還要抬頭看路?！币驗椋ｋU業(yè)正在經(jīng)歷一場重大而深刻的變革。

隨著人民幣國際化的進(jìn)程加快，在全球金融領(lǐng)域地位、作用和影響力的不斷提高與危機(jī)后跨國金融機(jī)構(gòu)從全球撤出，這將為中國金融機(jī)構(gòu)開發(fā)國際金融市場留下很大空間。中國及亞洲金融監(jiān)管當(dāng)局將參與全球新的金融監(jiān)管架構(gòu)討論和決策。

中國保險業(yè)在全球保險業(yè)的地位、作用將不斷提升。去年亞洲保險深度和密度為5.95%和230億美元，和歐洲、美國深度密度相比仍然有很大的空間。也許就是這樣才讓中國人壽保險(集團(tuán))公司總裁楊超，有“亞洲在未來的5-10年增長的潛力仍然十分明顯，亞洲的影響力肯定不斷增強(qiáng)?！钡臄嘌?。

在世界金融格局改變的同時，人們的理財觀念也在悄然發(fā)生變化。金融危機(jī)與四川地震給了我們很多的教訓(xùn)與啟示，全社會保險意識的增強(qiáng)與科學(xué)理財實行合理的配置觀念，使得人們更傾向于具有保障功能和投資功能的保險產(chǎn)品。

另一方面擴(kuò)大內(nèi)需將是我國未來拉動經(jīng)濟(jì)增長的長期政策，保險業(yè)能夠有效發(fā)揮對社會保障的補(bǔ)充作用，保險產(chǎn)品是人們提高消費水平實現(xiàn)消費升級的重要組成部分，從而促進(jìn)當(dāng)前消費的擴(kuò)大。

危機(jī)后給保險業(yè)帶來了變革與機(jī)遇，對于早已把“國際頂級保險金融集團(tuán)”定為目標(biāo)的楊超來說，在國際舞臺上與國際同行競技才是中國人壽真正的目標(biāo)。

楊超認(rèn)為，參與全球保險市場競爭格局將會重新構(gòu)建。保險業(yè)安全性流動性要放在首要的位置，要更加重視發(fā)揮保險業(yè)風(fēng)險管理和提供保障的功能作用;其次，積極參與全球保險市場的競爭，提高國際化的水平，提升自身綜合經(jīng)營管理水平。把本土化的優(yōu)勢和國際化經(jīng)驗結(jié)合起來，積極參與全球保險市場競爭也是其“國際化”至關(guān)重要的一環(huán)。

具有豐富海外工作經(jīng)驗的楊超，清楚地認(rèn)識到，資本運作是實現(xiàn)國際化發(fā)展快捷有效的途徑。

2008年3月，中國人壽斥資3億美元入股在美國上市的維薩公司，成為其最大的中資戰(zhàn)略投資者，正式邁出國際資本市場拓展的重要一步。在此之前，中國人壽還牽手通用電氣公司，以期實現(xiàn)雙方優(yōu)勢互補(bǔ)。在最新的全球金融排名，保險行業(yè)中，中國人壽市值達(dá)到1203億美元，為全球壽險公司之首。

思變之年，經(jīng)歷了金融危機(jī)的洗禮，楊超的感悟頗深，全球金融格局和金融保險格局正在發(fā)生巨大變化，后危機(jī)時代的保險業(yè)挑戰(zhàn)仍然很大，而提升自身綜合經(jīng)營管理水平。切實把本土化的優(yōu)勢和國際化經(jīng)驗結(jié)合起來，積極參與全球保險市場競爭，是中國人壽未來的切實發(fā)展之路。

中國最大造船基地尋求利潤突破

李長印 多元化轉(zhuǎn)型

文|鄭景昕

面對著依舊不確定的全球船舶市場，中船重工的增長勢頭能否保持，中國船舶企業(yè)如何在危機(jī)中求生存謀發(fā)展?中國船舶重工集團(tuán)公司總經(jīng)理李長印給出了答案:有計劃地向收入多元的目標(biāo)邁進(jìn)。

如果說占總收入重大比重的船舶產(chǎn)業(yè)收入是中船重工總收入的“航空母艦”，那么在2009年，這艘龐大的航空母艦卻被迫直接暴露在了全球金融風(fēng)暴的“槍林彈雨”之中，在海面上瘋狂地顛簸，幾近無還手之力。

雖然現(xiàn)在，依靠前期接下的訂單，中船重工還可以交出能夠讓人“賞心悅目”的成績單，但隨著全球經(jīng)濟(jì)未來局勢的不確定因素增多，船舶建造訂單開始急速下降，因此，中船重工面臨著在造船主業(yè)上“坐吃山空”的隱患。

數(shù)據(jù)顯示，中船重工的造船產(chǎn)業(yè)占集團(tuán)比重高達(dá)70%-80%，而對于韓國、日本等這些經(jīng)歷過數(shù)次全球行業(yè)周期起伏的國家來說，在他們的造船企業(yè)中造船產(chǎn)業(yè)的比重只有20%-30%左右。摸索到了行業(yè)發(fā)展規(guī)律，中船重工開始積極向“非船領(lǐng)域”開疆拓土。

在做了多年造船行業(yè)“老大”之后，中船重工的前期積累早已為今日的轉(zhuǎn)型埋下了伏筆，其已經(jīng)擁有一個覆蓋全集團(tuán)、專業(yè)齊全、力量雄厚的科技創(chuàng)新體系。而且，對深諳重工技術(shù)的中船重工來說，工業(yè)技術(shù)之間的拓展與銜接并非難以企及的難題。

此外，在資金方面，中船重工也同樣做好了充足的保障。2009年12月16日，中船重工旗下的中國重工(601989. S H)正式在上海證券交易所掛牌上市。此次IPO為中船重工募集資金達(dá)143億之巨。在技術(shù)與資金雙重的支持之下，中船重工的多元化轉(zhuǎn)型已成水到渠成之勢。

“兩彈一星”企業(yè)的堅持

許達(dá)哲被逼出來的創(chuàng)新優(yōu)勢

文|本刊記者 王瀛

無論是神舟載人飛船、北京奧運會還是讓人心潮澎湃的60周年國慶閱兵式，其成功的背后都會發(fā)現(xiàn)有中國航天科工集團(tuán)的身影。

就像中國航天科工集團(tuán)公司總經(jīng)理許達(dá)哲說的一樣“回顧我國導(dǎo)彈武器先后3次接受檢閱的歷程，我國武器裝備研發(fā)制造能力大大提升?！倍@樣的提升，同樣屬于中國航天科工。

“我們是被逼出來的。”許達(dá)哲曾笑言，核心技術(shù)是買不來的，航天能夠發(fā)展，導(dǎo)彈武器裝備建設(shè)能夠取得成就，只有自主創(chuàng)新，才能研發(fā)出中國人自己先進(jìn)的導(dǎo)彈武器裝備，做好創(chuàng)新規(guī)劃，才能滿足新軍事變革需求，以及企業(yè)發(fā)展做強(qiáng)做大的需要。

對于經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后企業(yè)該如何提高優(yōu)勢競爭力，許達(dá)哲認(rèn)為最重要的依然是用科技創(chuàng)新來增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，另外深化改革、開拓市場贏得新的經(jīng)濟(jì)增長點、用精細(xì)化管理提高經(jīng)濟(jì)的運行指標(biāo)也是重要因素。

目前，航天科工有6個國防科技重點實驗室，2個國家工程中心，10個國家級的企業(yè)技術(shù)中心，4個國家企業(yè)的研究中心以及17個省市的技術(shù)中心。總資產(chǎn)已經(jīng)突破1000億元，營收保持20%以上的增速。即使在去年金融危機(jī)的背景下仍保持了15.2%的增長速度，利潤28%的增長。

航天的傳統(tǒng)精神，兩彈一星精神、載人航天精神都孕育著航天創(chuàng)新的文化。而這，也是許達(dá)哲對于航天科工的堅持。

全球最大水電上市公司的未來版圖

李永安 領(lǐng)跑清潔能源

文|本刊記者 嚴(yán)睿

隨著千億資產(chǎn)注入A股上市公司長江電力(600900. S H)，中國長江三峽集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)整體上市終于塵埃落定，而長江電力也一躍成為全球最大的水電上市公司。

2009年對于長江三峽集團(tuán)掌門人李永安來說絕對是難以忘懷的一年，這并不僅僅是因為在電力行業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)重大虧損的形勢下，長江三峽集團(tuán)卻能夠獨放光彩的保持業(yè)績增長。更重要的是，通過此次資產(chǎn)整合之后，這個備受世界矚目的大型水電工程終于實現(xiàn)了與資本市場的完整對接，也完成了其電力資產(chǎn)市場化經(jīng)營機(jī)制的升級。

當(dāng)然，這又只不過是一個嶄新的開始。2009年9月，沿用了16年了“中國三峽總公司”蛻變?yōu)椤爸袊L江三峽集團(tuán)公司”，也似乎預(yù)示著完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的長江三峽已經(jīng)開始了其發(fā)展史上的新征程，而這段征程的最終目標(biāo)就是使長江三峽成為國際一流的清潔能源集團(tuán)。

當(dāng)《英才》記者對話中國長江三峽集團(tuán)公司總經(jīng)理李永安時，對于“全球最大水電公司”之類的說法，他一帶而過。“我們提倡的是做精、做強(qiáng)，差異化的發(fā)展戰(zhàn)略?！崩钣腊舱f如果只為規(guī)模求大，長江三峽集團(tuán)可以很早就將集團(tuán)全部電力資產(chǎn)注入上市公司，甚至包括眼下仍然在建的4000億規(guī)模的資產(chǎn)。

“企業(yè)要持續(xù)的增長，就不能圖一時的痛快去追求規(guī)模，你得考慮綜合的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，未來的持續(xù)發(fā)展能力?！边@是李永安對于“全球最大水電公司”做精、做強(qiáng)的注釋，“而所謂差異化戰(zhàn)略，則是我們的主業(yè)定位以水電為主的清潔能源，我們現(xiàn)在也搞風(fēng)電和太陽能，這是符合現(xiàn)在國家能源調(diào)整結(jié)構(gòu)的需求，符合當(dāng)前整個世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢?！?/p>

“共和國汽車長子”的自主之路

徐建一 三道嚴(yán)酷命題

文|本刊記者 賀大卓

中國汽車市場第1000萬輛汽車的下線儀式，無可爭議的由中國第一汽車集團(tuán)公司舉辦。然而，就從中國第一汽車集團(tuán)公司總經(jīng)理徐建一宣布“2009年中國汽車市場第1000萬輛汽車下線”的那一刻起，這一切就已成為歷史。對于他領(lǐng)導(dǎo)的一汽集團(tuán)，這僅僅是自主創(chuàng)新之路的新起點。

作為“共和國汽車工業(yè)的長子”，在2005、2006年一汽集團(tuán)的產(chǎn)銷量分別被上汽集團(tuán)超越后，曾是一汽的自豪、民族精神象征的紅旗車也被打上了“拿來主義”的烙印。再塑紅旗、做強(qiáng)自主、重返第一，三道命題嚴(yán)酷地擺在徐建一面前。

2009年10月中下旬，徐建一分外忙碌。從低調(diào)的他頻頻在公開場合亮相的日程安排來看，不難發(fā)現(xiàn)一汽做強(qiáng)自主的實現(xiàn)路徑。

10月12日，一汽吉林微車新佳寶在吉林下線，久未公開露面的徐建一不僅親臨現(xiàn)場，更帶來了陣容強(qiáng)大的一干高層。此前的8月，一汽與大發(fā)達(dá)成協(xié)議，森雅的標(biāo)識換成“一汽鷹”，此舉雖有大發(fā)力不從心的原因，更多因素卻是一汽欲借助自己品牌做大自主的考量。

10月19日，徐建一再次出現(xiàn)在公開場合。這次，他是為一汽-大眾第六代高爾夫上市站腳助威。在發(fā)言中，徐建一熱切期望“高爾夫給股東雙方帶來令人驚喜的回報”。10月20日，伴隨徐建一在千萬盛典亮相的是解放重型卡車。

微車、轎車、卡車，正是一汽“三年兩改觀”目標(biāo)的三大業(yè)務(wù)支柱，其中的重點仍是自主品牌。一汽將生存問題放在第一步，而做大放在最后一步。

中國最賺錢航空公司如何過冬

孔棟 越冷越擴(kuò)張

文|本刊記者 賀大卓

“現(xiàn)在全球航空業(yè)都用了這樣一個詞，叫行業(yè)冬天，而且是非常冷的冬天，很不好過，有一些航空公司，在這個冬天可能走不出來?！边@是在2009年初“兩會”上，中國航空集團(tuán)公司總經(jīng)理孔棟向《英才》記者描述的航空業(yè)現(xiàn)狀。

這是一個很糟糕的開局:國際航空運輸協(xié)會預(yù)計，2009年全球民航運輸業(yè)會虧損90億美元。

有分析估計，中國內(nèi)地航線有30%賺錢，但有70%都仍虧損，航空公司經(jīng)營困難，東航及南航分別獲政府注資，而未得到政府注資的國航，只能繼續(xù)由成本著手削減。

不過，2009年卻成了國航的戰(zhàn)略擴(kuò)張年。對于東航上航的合并，國航早有準(zhǔn)備，2009年一季度，國航在上海設(shè)立分公司，就是應(yīng)對的考慮?！耙驗闁|航上航合并，是航空業(yè)的一個大行動。建設(shè)浦東國際樞紐，是國際的一個重大事件，我們有責(zé)任參與。我們會通過在上海分公司，以及即將在上海成立的貨運航空公司，參與浦東國際樞紐的建設(shè)?！?/p>

除了占據(jù)上海這個樞紐，國航還收購了東星航空——1分錢收購。用孔棟的話來講，就是“成功進(jìn)軍了武漢航空市場?！?/p>

穩(wěn)定內(nèi)地地盤的同時，國航的另一戰(zhàn)略性行為就是，斥資63.35億港元從中信泰富手上收購了國泰航空12.5%的股權(quán)，收購?fù)瓿珊?，國航在國泰的持股量將增?9.99%，是國航可持股的上限。增持國泰之后，國航計劃，與國泰在上海共同設(shè)立一家貨運航空公司，超越大韓航空成為亞太地區(qū)最大的貨運航空公司。

中國建筑業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)大單不斷

李國瑞 4萬億大贏家中國建筑業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)大單不斷

文|本刊記者 王瀛

“金融危機(jī)，對中國企業(yè)，既有負(fù)面影響，更有難得機(jī)遇?！敝袊F建股份有限公司董事長李國瑞說。

作為中國最大海外工程承包商的中國鐵建股份有限公司，正面臨著一些國家有可能在今明兩年減少基建投資預(yù)算，新的投資項目可能減少，海外市場萎縮的問題。不過，自2009年開始的政府4萬億基礎(chǔ)建設(shè)投資計劃，又使得人們對中國鐵建的未來發(fā)展充滿了期待。

2009-2012年我國將新建鐵路2.96萬公里，年均投資7000億元以上。

中國鐵路建設(shè)未來的發(fā)展空間無疑給作為國內(nèi)建筑業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的中國鐵建的發(fā)展提供有力保障與新的增長空間，并得以讓其在發(fā)展的快車道上繼續(xù)馳騁。

中國鐵建是我國最大的鐵路建設(shè)集團(tuán)，參與建設(shè)了幾乎所有的大型鐵路建設(shè)項目，同時是我國最大的公路工程承包商之一，參加建設(shè)的地下鐵路和城市輕軌工程達(dá)148項。根據(jù)其2009年三季報顯示，其營業(yè)收入和凈利潤同比增長均超過50%。

2009年12月，中國中鐵發(fā)布公告稱公司在蘭新鐵路和哈爾濱西客運站的重大工程中拿下了140億元的標(biāo)書。實際上，這樣的大單相比整個市場容量來說還只是冰山一角。不過，在李國瑞看來，政府推出了4萬億的投資計劃，不但給相關(guān)行業(yè)的發(fā)展帶來機(jī)遇，更重要的意義在于為企業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了難得機(jī)遇。

中國機(jī)械裝備行業(yè)龍頭的全產(chǎn)業(yè)鏈

任洪斌 整合Ing

文|鄭景昕

如果50家全資及控股子公司還不足以吸引你的眼球，那么加上6家上市公司、70多家海外服務(wù)機(jī)構(gòu)、8萬全球員工之后，你定然會開始對這家公司充滿好奇。她就是任洪斌領(lǐng)導(dǎo)下的中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)(下稱國機(jī)集團(tuán))。

“我們歡迎優(yōu)秀的企業(yè)加入國機(jī)集團(tuán)，但不是更多的企業(yè)加入國機(jī)集團(tuán)。”中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司董事長任洪斌說。作為一家著眼于長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，盡管下屬企業(yè)眾多，但旗下企業(yè)數(shù)量的多寡或企業(yè)規(guī)模的大小從來都不是國機(jī)集團(tuán)的追求，“我們正致力于的事業(yè)是圍繞著裝備制造、工程承包、國內(nèi)外貿(mào)易三大主業(yè)，通過對集團(tuán)內(nèi)外企業(yè)的重組，打造出一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條?！?/p>

“國機(jī)集團(tuán)的內(nèi)部重組始終在進(jìn)行著，到今天也是一個進(jìn)行時?！比魏楸笳f，從集團(tuán)層面上看，國機(jī)集團(tuán)涵蓋了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，但就單個所屬企業(yè)而言，其實行的卻是專業(yè)化發(fā)展的戰(zhàn)略。實際上，國際集團(tuán)所設(shè)立的外部吸收合并企業(yè)的條件是，重組能夠使得進(jìn)入集團(tuán)的企業(yè)活得更好并由此提高集團(tuán)的競爭力。所以，國機(jī)集團(tuán)雖然“全面”，但并不會因此而分散精力。

2009年，國機(jī)集團(tuán)建立了內(nèi)部合作考核機(jī)制、建立了內(nèi)部信息平臺，由此將集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的合作提升到了制度化的層面。正是集團(tuán)所屬企業(yè)之間的合作使得國機(jī)集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)造出了“1+1>2”的協(xié)同競爭力。以項目為切入點的合作方式使得集團(tuán)所屬企業(yè)在其行業(yè)里的競爭能力大大增強(qiáng)。

全球領(lǐng)先高速動車制造商發(fā)力

趙小剛 南車“內(nèi)外”兼修

文|鄭景昕

如果說飛機(jī)拿掉翅膀就是高鐵，那么中國南車股份有限公司董事長趙小剛和他領(lǐng)導(dǎo)下的中國南車股份有限公司生產(chǎn)的產(chǎn)品就是沒有翅膀的飛機(jī)。借著中國鐵路建設(shè)投資高潮到來的春風(fēng)，中國南車的發(fā)展也將和它生產(chǎn)的動力組機(jī)車一樣動力十足。

在國內(nèi)時速300公里以上動車組的招標(biāo)中，中國南車很可能獲得50%以上的份額，而在未來時速350公里的市場爭奪中，中國南車仍有可能依靠自身一流的技術(shù)實力，取得更多的訂單。國內(nèi)鐵路機(jī)車業(yè)市場雙寡頭的格局足以讓中國南車有足夠的“安全感”，但是喜歡梅花的趙小剛告訴《英才》記者，“企業(yè)時時刻刻在過冬，幾乎沒有春天，就像梅花盛開總是轉(zhuǎn)瞬即逝的?！?/p>

或許正是因為這種時刻過冬的緊迫感，讓我們可以看到中國南車在2009年上半年64天內(nèi)狂攬四項國際大單的盛況，中國南車上半年海外訂單額比去年同期增長60%。

趙小剛在談及中國南車海外市場的拓展時曾頗為自信地告訴《英才》記者:“不是國外鐵路修的快，而是我們實力增長的快，我們有高性價比的產(chǎn)品，客戶為什么不選擇我們?”除此之外，還有一點值得令人注意，與一些深受國內(nèi)市場“經(jīng)驗桎梏”束縛的企業(yè)不同，中國南車在拓展海外市場時，首先就是了解國際市場的游戲規(guī)則，然后順?biāo)浦?，水到渠成?/p>

全球數(shù)字技術(shù)領(lǐng)先公司的中國企圖

禹南均 LG的饑餓精神

文/穎一

在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下，其他廠商紛紛縮減開支的時候，LG電子卻加大在中國的投資力度。2009年，其在中國的市場營銷費用、推出的新產(chǎn)品數(shù)量都是去年的兩倍。

2006年，禹南均出任L G電子大中華區(qū)總裁。禹南均在L G已經(jīng)工作了30多年，剛開始的兩年被他形容為“職業(yè)生涯中最困難的時期”。彼時，LG電子的產(chǎn)品在中國主要處于中低端水平，面對同質(zhì)化、價格戰(zhàn)等競爭局面。

禹南均到任后，開始在中國推行“藍(lán)海戰(zhàn)略”，這個全球戰(zhàn)略很快在中國市場得到有效實施。各種差異化、引領(lǐng)時尚潮流的電子產(chǎn)品不斷被推出，并被中國的消費者所接受。

2008年，L G手機(jī)出貨量超過1億部，成為全球第三大手機(jī)供應(yīng)商;2009年第二季度，LG平板電視市場占有率達(dá)到約13%，居全球第二位。LG在全球的市場占有率不斷攀升，與中國市場的生產(chǎn)和銷售業(yè)績密不可分。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，中國市場的銷量增長率遠(yuǎn)高于全球水平。2009年，LG電子在中國市場創(chuàng)下了銷售額同比增長45%的不俗業(yè)績。

除子大力推廣營銷的因素，業(yè)績大幅增長的背后反映的是LG在中國的市場眼光和決策速度。

2009年，L G電子就抓住3G發(fā)牌、“家電下鄉(xiāng)”等市場的機(jī)遇。L G是最早一批對TD標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行投資的跨國手機(jī)廠商，因此中國移動設(shè)立的總金額高達(dá)6億元的“TD終端專項激勵基金”招標(biāo)中，LG贏得了5800萬元的研發(fā)基金，是僅有的同時中標(biāo)“旗艦寬帶互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”和“低價3G手機(jī)”兩個項目的國際品牌。

在國家刺激消費，推出的“家電下鄉(xiāng)”的政策后，LG中國又很快集中優(yōu)勢資源，進(jìn)行渠道和產(chǎn)品上的調(diào)整。

禹南均告訴《英才》記者，“一個企業(yè)應(yīng)該有‘饑餓’的精神”，所以雖然L G電子在家用電器等方面已經(jīng)領(lǐng)先了，但在數(shù)碼顯示、移動終端，以及環(huán)保、通訊標(biāo)準(zhǔn)制訂等領(lǐng)域還是有很大的發(fā)展空間。

全球最大手機(jī)制造商的本土化生存

趙科林諾基亞的霸主爭奪戰(zhàn)

文|穎一

諾基亞總部員工的牌子上，NOKIA早已經(jīng)被O v i代替——那是諾基亞的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌、網(wǎng)上門戶，但中文版的Ovi商店卻遲遲未在國內(nèi)正式推出。

2008年1月，諾基亞開始全面向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型，趙科林也在同一時間升任為公司全球副總裁，同時兼任諾基亞(中國)投資有限公司總裁。此后兩年，對趙科林來說是挑戰(zhàn)性很強(qiáng)的時期。一方面，全球整體手機(jī)銷量下滑;另一方面，這個市場份額一度超過40%的全球手機(jī)霸主，不斷地受到來自蘋果的iphone、黑莓以及三星等韓國手機(jī)廠商的市場威脅。2009年第三季度，諾基亞全球凈虧損5.59億歐元，這也是它十年來的首度虧損。

2009年，諾基亞開始在中國加快推動本土化移動創(chuàng)新與應(yīng)用，著力打造本地開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)。

趙科林說，“如果諾基亞想保持現(xiàn)在的成功，就必須要和我們在中國的開發(fā)者一起，研發(fā)更具本地化的服務(wù)。”諾基亞已經(jīng)啟動了“2010年諾基亞大中國區(qū)開發(fā)者百萬合作計劃”，宣布將向中國的應(yīng)用軟件開發(fā)者給予總額100萬元人民幣的激勵。

根據(jù)美國調(diào)查公司的最新報告，2010年中國將超過美國成為全球最大的智能手機(jī)市場。趙科林將比以往需要承擔(dān)更多的業(yè)績壓力。不過作為“鐵人三項”運動的愛好者，競技正是趙科林所喜歡的。

全球領(lǐng)先物流商的壓力

黎松江 UPS三流

合一文|穎一

2009年前三個季度，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，聯(lián)合包裹運送服務(wù)公司(下稱U P S)全球連續(xù)出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑，光第三財季盈利就同比下降43%，但這并沒有影響UPS快速布局中國市場。

作為UPS中國區(qū)總裁，黎松江把本土化和加大在華的投資、提高中國區(qū)在UPS全球的地位，看作自己的最重要任務(wù)。

在獨資之前，UPS在國內(nèi)只有400名員工，目前已提高到5500名，其中外籍人員的比例小于1%，并且主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作。UPS在華的運營結(jié)構(gòu)也在發(fā)生著變化，以往它的業(yè)務(wù)分成快遞和供應(yīng)鏈管理兩大板塊，各自獨立經(jīng)營。近兩年，UPS中國區(qū)開始效仿美國總部的做法，將這兩大業(yè)務(wù)整合，實現(xiàn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一銷售，推行全方位的供應(yīng)鏈解決方案。

全球四大快遞巨頭中，并不只有U P S提出要從傳統(tǒng)包裹快遞商向綜合物流供應(yīng)商轉(zhuǎn)變，但UPS是唯一在中國推出供應(yīng)鏈金融服務(wù)的公司，以最終實現(xiàn)貨物流、信息流和資金流的“三流合一”。

現(xiàn)在，UPS在中國建立了兩個轉(zhuǎn)運中心:2008年底，投資1.25億美元的U P S上海浦東國際轉(zhuǎn)運中心啟用;2010年2月，投資1.8億美元的深圳轉(zhuǎn)運中心也將投入使用。

中國已經(jīng)將物流業(yè)列入十大振興行業(yè)，對于黎松江來說，他將面對的是大發(fā)展的機(jī)遇和在中國市場高速擴(kuò)張的壓力。

中國在線媒體巨頭謀變

曹國偉 周忻

148天的資本奇跡

文|穎一

2009年，是曹國偉在新浪工作的第十年，這位CEO完成從職業(yè)經(jīng)理人到股東的華麗轉(zhuǎn)身:9月28日，以曹國偉為首的新浪管理層以1.8億美元的價格，購買新浪約560萬普通股，由此在新浪持股比例達(dá)到9.4%，成為新浪第一大股東。

在外人眼中，“并購專家”正是貼在曹國偉身上最明顯的標(biāo)簽。他在普華永道負(fù)責(zé)為硅谷的高科技公司提供審計、上市、兼并收購等服務(wù);因為新浪IPO和它結(jié)緣;當(dāng)年雅虎以10億美元收購阿里巴巴近40%的股份方案，也是曹國偉設(shè)計的。

在新浪的十年，曹國偉除CFO，還做過COO、總裁，負(fù)責(zé)過銷售、運營、內(nèi)容等幾乎所有重要部門，他也被外界評價為互聯(lián)網(wǎng)公司中“最全面的經(jīng)營者”。

股權(quán)過于分散一直是新浪的“積瘤”，作為新浪歷史上第五位CEO，曹國偉主導(dǎo)完成了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)首例MBO，在資本層面保證了管理層擁有了真正的話語權(quán)。

2000年，曹國偉幫助新浪在納斯達(dá)克上市，十年后，新浪旗下又孵化出一家上市公司。曹國偉將新浪的房地產(chǎn)頻道新浪樂居分拆，與另一家上市公司易居中國分拆出的克而瑞數(shù)據(jù)庫合并成CRIC公司，再次在納斯達(dá)克上市，實現(xiàn)了在商業(yè)模式上的一大突破。

CRIC不僅創(chuàng)造了148天完成從分拆、合并到上市的奇跡般速度，用易居中國董事局主席周忻的話講:“整合會創(chuàng)造優(yōu)勢，合作會創(chuàng)造價值。”

多年來，國內(nèi)名氣最大的門戶網(wǎng)站新浪只有在線廣告這一個盈利模式，沒有像其他門戶一樣搭上網(wǎng)絡(luò)游戲這班快車，盈利能力無法持續(xù)增長。CRIC的上市是新浪第一次嘗試將自身具有優(yōu)勢的垂直領(lǐng)域分拆，與合作伙伴進(jìn)行資源的優(yōu)勢互補(bǔ)。

高科技企業(yè)先鋒的主干思路

陸致成 同方二元化

文|本刊記者 羅影

2009年9月，同方股份有限公司與中國移動重慶公司簽訂了“兩化融合及物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略合作協(xié)議”，將在M2M應(yīng)用、移動電子商務(wù)、農(nóng)村信息化、數(shù)字化城市管理、數(shù)字國土等系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展深入合作。

大部分人對同方的第一印象可能都是“多元化”，從計算機(jī)、信息系統(tǒng)、安防系統(tǒng)、數(shù)字電視系統(tǒng)、數(shù)字通信與裝備制造，到互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用與服務(wù)、環(huán)保、建筑節(jié)能，同方涉足的產(chǎn)業(yè)似乎五花八門。

在接受《英才》記者采訪時，同方股份有限公司總裁陸致成表示，其實“多元化”并不是同方的主要問題:“從同方的發(fā)展脈絡(luò)來看，其實一直只有兩個主干，I T和能源環(huán)保?，F(xiàn)在你看到的這么多產(chǎn)業(yè)其實都是從這兩個主干上一點一點分出來的，從一個變成兩個，變成三個、四個，然后某幾個業(yè)務(wù)雷同的再合成一個??脈絡(luò)很清楚，不是左一個右一個，完全沒有關(guān)聯(lián)的。而且，能源環(huán)境和I T這兩條主線，看似毫無關(guān)系，其實彼此間互為補(bǔ)充，形成了產(chǎn)業(yè)鏈。”

曾在清華大學(xué)任教十余年的陸致成，對于同方的發(fā)展一直有著很清晰的思路。他到現(xiàn)在還保留著1989年清華人工環(huán)境工程公司(后來組成清華同方的公司之一)成立時的發(fā)言稿，上面寫著:“我們的目標(biāo)是要成立一個在人工環(huán)境領(lǐng)域有影響力的公司，年銷售收入超過1000萬，年利潤超過100萬?！?0年過去了，現(xiàn)在，同方的年銷售收入已超過百億、利潤接近5億(2008年)。

中國家電連鎖巨頭的野心

張近東 超越沃爾瑪

文|本刊記者 張軍

在并購日本零售商LAOX之后，蘇寧電器并沒有表現(xiàn)出對海外擴(kuò)張的狂熱。相反，蘇寧電器股份有限公司董事長張近東關(guān)掉了LAOX的一些低效門店，著手對LAOX的整合工作。

鼎盛時期的LAOX在日本國內(nèi)擁有超過150家門店，而目前僅剩下10家。幫助這10家門店走出持續(xù)虧損的困境可以看作是蘇寧海外擴(kuò)張的一次實戰(zhàn)練兵。

與海外并購的謹(jǐn)慎相反，蘇寧在國內(nèi)市場依然大展拳腳。在這片熟悉的土地上，僅2009年12月，蘇寧就開店78家，創(chuàng)造單月開店的新紀(jì)錄。報表顯示:2009年1-9月，蘇寧實現(xiàn)營業(yè)總收入406.14億元，比第二名高出近100億元。簡單加權(quán)后平均單店年銷售6382萬元，比對手高出近1150萬元。在開店數(shù)量、銷售規(guī)模、利潤、單店同比增長等核心經(jīng)營數(shù)據(jù)方面，2009年的蘇寧在競爭中持續(xù)領(lǐng)先，行業(yè)第一的優(yōu)勢進(jìn)一步擴(kuò)大。

“零售業(yè)是民族制造業(yè)進(jìn)入世界的咽喉，把握渠道的主動權(quán)才能夠把握市場的主動權(quán)，如果這個渠道丟掉了，命運勢必會掌握在別人手上。”張近東曾經(jīng)對《英才》記者說的這句話，也許可以作為蘇寧快速擴(kuò)張的注腳。

實體店的飛速擴(kuò)張并沒有滿足蘇寧電氣的擴(kuò)張“野心”，進(jìn)而開始窺伺互聯(lián)網(wǎng)陣地。2009年7月，蘇寧電器高調(diào)宣布進(jìn)軍電子商務(wù)，通過“蘇寧易購”率先在國內(nèi)32個城市實現(xiàn)B2C業(yè)務(wù)，著力打造中國B2C市場最大的專業(yè)銷售3C、空調(diào)、彩電、冰洗、生活電器、家居用品的網(wǎng)購平臺。

現(xiàn)在，張近東已經(jīng)將蘇寧現(xiàn)在的目標(biāo)由之前的“成為中國的沃爾瑪”升級為“超越沃爾瑪”。

中國民企標(biāo)桿借力私募

王健林 萬達(dá)的資本新法

文|本刊記者 張軍

私募是2009年大連萬達(dá)最受人矚目的事。

通過2009年初、年中兩輪私募，萬達(dá)集團(tuán)共募集資金超過40億元人民幣，其中第二輪私募價格達(dá)17元/股，募集資金規(guī)模和認(rèn)購價格均創(chuàng)下國內(nèi)民營企業(yè)內(nèi)地私募之最。建銀國際、華控產(chǎn)業(yè)基金等多家知名機(jī)構(gòu)用實際行動為萬達(dá)未來的發(fā)展投了支持票。

雖然是馬不停蹄，但幾年來，萬達(dá)在資本運作方面似乎并無過多成果。從2005年計劃赴港上市，到之后放棄上市想法改與麥格理銀行合作，計劃在香港發(fā)行REITs融資，再到后來的2006年，R E I T s融資計劃因國家政策而“破產(chǎn)”，一路上，萬達(dá)精心設(shè)計的資本座駕屢屢出現(xiàn)狀況，致使萬達(dá)始終沒有順利借力資本，加快發(fā)展步伐。終于，隨著今年的私募，資本座駕得以走上正軌。

作為中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍者，經(jīng)過20多年發(fā)展，萬達(dá)商業(yè)帝國旗下已形成商業(yè)地產(chǎn)、連鎖百貨、文化產(chǎn)業(yè)、高級酒店四大支柱產(chǎn)業(yè)，其觸角遍及全國40余個城市。

“萬達(dá)在這一輪經(jīng)濟(jì)調(diào)整中準(zhǔn)確把握了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，搶占先機(jī)，走出與眾不同的道路，為今后幾年的企業(yè)發(fā)展奠定了雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。”大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長王健林自認(rèn)，2009年的萬達(dá)集團(tuán)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

可以肯定的是，40億已經(jīng)不是萬達(dá)的最終目標(biāo)，在王健林心里盤算的是更大的資本世界。有觀點認(rèn)為，對于萬達(dá)2009年在土地市場、項目銷售方面爆發(fā)式推進(jìn)的最好解釋就是萬達(dá)在為上市做準(zhǔn)備。這一點早已不是懸念，王健林已經(jīng)公開宣布，包括商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、高級公寓和住宅等在內(nèi)的萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)板塊擬在2010年初遞交A股上市申請。

中國最大民營清潔能源企業(yè)的夢想

王玉鎖 打通上游產(chǎn)業(yè)鏈

文|鄭景昕

在國有企業(yè)占主導(dǎo)地位的能源產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，一間民營企業(yè)若想從中打造出一條從上到下完整的產(chǎn)業(yè)鏈，這要是擱從前幾乎是不可想象的。

而如今，清潔能源概念在這個地球上的風(fēng)靡給整個能源行業(yè)帶來了些微妙的變化，它為民營企業(yè)以新能源為切入點進(jìn)入能源產(chǎn)業(yè)鏈的上游領(lǐng)域提供了機(jī)會。新奧集團(tuán)董事局主席王玉鎖嗅到了這個機(jī)會，并且出擊將此機(jī)會牢牢抓在手中，一舉成為了國內(nèi)最大的民營清潔能源企業(yè)。

在城市燃?xì)夤?yīng)領(lǐng)域浸淫多年的王玉鎖，養(yǎng)成了不敢安于現(xiàn)狀的危機(jī)意識。對于一家民營企業(yè)來說，能夠在城市燃?xì)夤?yīng)領(lǐng)域站住腳跟已實屬不易，但王玉鎖并不滿足于此。早時經(jīng)營液化氣罐的經(jīng)歷就已給他種下了對能源行業(yè)深深執(zhí)著的種子。因此，王玉鎖一直領(lǐng)著他的新奧在尋找一個能夠向能源上游領(lǐng)域拓展的機(jī)會。

新奧能夠?qū)崿F(xiàn)幾次大的跨越“很大程度上得益于歷次戰(zhàn)略調(diào)整都準(zhǔn)確地把握了宏觀經(jīng)濟(jì)的走勢，并正確預(yù)見了未來的行業(yè)發(fā)展趨勢?！边@是王玉鎖自己給新奧過去20年所做的總結(jié)。

“如果有一天新奧的清潔能源整體解決方案能被全世界人民接受了，那我完全可以在歐洲、在美國、在非洲來建立新奧體系。新奧完全可以在能源的清潔和高效利用方面幫助他們，同時這對新奧的未來也很重要?！蓖跤矜i這樣向《英才》記者描繪了新奧的未來。