跨國領導人換位思考

角色轉(zhuǎn)換

田薇:過去改革開放30年很多人有機會了解中國，并和中國一起發(fā)展，這其中當然包括我們跨國公司，他們和中國一起成長，成為中國經(jīng)濟當中一個非常重要的環(huán)節(jié)。隨著跨國公司這些年來的發(fā)展，他們的角色有什么樣的變化?

孟:我覺得越是危機的時候，整個社會，不管是你坐在圓桌的哪個方向，都一定要想到在全球一體化大環(huán)境里面，大部分時候，大家都在一條船上，所以，只有加強溝通，才能對整個社會產(chǎn)生較積極正面的影響。

高群耀:中國經(jīng)濟有外企、民企、國企三個不同類型的企業(yè)，現(xiàn)在跟十幾年前我做微軟中國區(qū)總裁的時候是截然不同的，他們對經(jīng)濟的發(fā)展和競爭力量對比發(fā)生了質(zhì)的變化。外企已經(jīng)不再是當年那樣的外企，外企依據(jù)原來所謂的靠投資，靠管理經(jīng)驗，我想這些優(yōu)勢基本消失了。今后，外企是否能立住腳，如何建立品牌的信任，給中國的未來提供一些新的展望和承諾所帶來的責任，挑戰(zhàn)是巨大的。

林正剛:外企、國企應該做什么東西?我覺得這個沒有什么太大的分別，他們都需要做三件事情:第一，企業(yè)做一定的投資;第二，一定要有社會責任;第三，如果你做業(yè)務，也需要跟所在國家的發(fā)展方向一致?，F(xiàn)在整個中國來講最缺的是人才。所以，這方面可以看到，外企多年來很多投資都是在培養(yǎng)人才，我們是大量的投資，不光是從企業(yè)本身利益來做投資，一定要把促進社會利益放在前面，如果處理好這事情，企業(yè)利潤一定能夠照顧到。

陳黎明:從B P公司來說，在長期的合作過程當中，我們跟中國政府、合作伙伴建立起了非常好的合作關系。作為一個跨國公司，不僅僅要關注自己的業(yè)務成長，還要考慮到國家的需求，比如說能源安全對中國來說就是一個非常大的話題，在這個方面，B P跟中國有非常廣泛的合作。

行動最重要

田薇:中國公司走向世界，在發(fā)達國家也有很多合作需要進行，當然也會有更多政府關系需要推動。怎么在政府之間建立一種共識，來進一步加強在座各位公司的信任與責任?

陳黎明:要建立互信，需要一個非常漫長的過程，最重要的是把你所說的話付諸于行動，跨國公司一樣，國內(nèi)企業(yè)一樣，政府也是一樣，大家看的是你的行動。

林正剛:特別觸動我的就是行動，我說一個例子，5.12大地震的時候，我們在2008年7月1日承諾了，拿出3億人民幣支持四川重建?？刹痪弥?，金融風暴來了，我們C E O特別用視頻跟四川副省長通話，堅持不會因為金融風暴而放棄承諾。通過這些行動，四川省政府對我們公司的信任大大提高，所以行動是最重要的。

孟:不管是中國公司、外國公司，大家要身體力行。高通公司和中國的公司一起合作，開拓海外市場，我們幫助他們走出去、走上去、走進去。高通公司利用在海外市場的資源，幫助我們的合作客戶、合作伙伴，一起走出中國市場，進入海外市場;走上去就是要在技術、產(chǎn)品、質(zhì)量等方面，一定要走上一個臺階;走進去，即走進國外、國際的主流市場。

高群耀:改革開放30年，在這個過程當中，產(chǎn)業(yè)政策的改變，以及政府對很多新產(chǎn)業(yè)的了解，都與外企在中國的推動是分不開的。從這一點上來說，外企有它的貢獻，也正是因為有這樣一個過程，跟現(xiàn)在這一代領導人建立了信任。

陳黎明:15年前到中國來投資，拿著錢就能找到項目，今天看，局面發(fā)生了根本性的變化，中國外匯儲備世界第一，光拿錢是遠遠不夠的。那么如何在這樣一種環(huán)境下找到投資的機會，如何跟中國企業(yè)進行合作，這些都是我們面臨的一個課題。我們在技術上有一定的優(yōu)勢，在國際化上面有一定優(yōu)勢，可以使得雙方在國內(nèi)也好，國際也好，創(chuàng)造更多的合作機會。

郭尊華:在中國扎根，不但是為中國的客戶提供解決方案和服務，我覺得還必須要借助中國人才跟資源。怎么樣去跟中國的企業(yè)合作，我覺得最關鍵就是把兩個公司的長遠利益，長遠共同發(fā)展的方向先定好，確定好共同目標是什么，然后才不會去質(zhì)疑對方的一些出發(fā)點，如果老是在質(zhì)疑對方的出發(fā)點，我覺得是很難建立互信的基礎。

林正剛:我認為在21世紀一個成功的企業(yè)，不是懂得競爭的企業(yè)，而是懂得合作的企業(yè)。因為這個市場存在的很多機會往往是企業(yè)之間找到互補的地方，擦出新的火花，不斷整合新的價值來迎合更大的市場。如果我們用合作的眼光去看，我們可以掌握很多信任的機會，這也是我們現(xiàn)在很多外企的一個策略。

高群耀:金融危機的出現(xiàn)改變了很多格局，整個政府的參與都加強了，產(chǎn)業(yè)管理方式加強了，各個國家刺激方案和刺激資本在提高，所以政府作用在加強，這是不容忽視的。作為外企來講，以不變應萬變的日子已經(jīng)過去了，企業(yè)需要徹底改變，抓住產(chǎn)業(yè)的高端，如品牌、高科技、本地研發(fā)??這些做法才能維系我們的競爭力。

孟:現(xiàn)在隨著技術的發(fā)展，隨著社會的發(fā)展，時代變化的非常快。所以，任何一個公司想要基業(yè)長青，一定要緊跟形勢，不管是因為國家的作用還是市場的影響，都需要順勢而為。

內(nèi)部進化

田薇:公司內(nèi)部也需要建立一個信任機制，林正剛在《公司進化論》中寫過一個序言，其中提到要建立具有創(chuàng)新型的內(nèi)部機構(gòu)，從而培養(yǎng)信任。對各位企業(yè)領導者而言，這是否是一個難題?

林正剛:往往創(chuàng)新都是每個人將他們的好主意拿出來，擺在桌面上談，大家擦出火花。沒有信任，我也不敢拿出來，他也不敢拿出來。還有拿出來之后，大家不能很客觀的去看這個，甚至能夠接受他的比我的更好。所以在公司，團隊組織里面沒有信任，創(chuàng)新就不會出現(xiàn)。我們在公司內(nèi)部主推的文化，一定是信任，否則我們不能成為一個團體。

孟:所有的公司，永遠是有人的地方就有一些矛盾。我們中國人講話，權責利一定要分清楚，真正權責利的劃分，你嘴上講得怎么好都沒有用，最后員工是看是不是做的跟說的一樣。

高群耀:公司做大了就有人，人多了就得有流程，有流程就得有批準，有批準就得有官僚，有官僚就有階級斗爭，這個是做企業(yè)的人躲不開的問題。大多數(shù)企業(yè)不是對手把你打倒，而是你自己把你自己打倒的。對于外企來講，有了信任，內(nèi)部管理成本會急劇下降。

陳黎明:在一個國家去做事業(yè)，你一定要承認，這個國家的人對當?shù)氐膰榱私馐亲疃嗟模灰搅艘粋€國家去班門弄斧。比如說，像B P在本土化已經(jīng)達到98.5%，大部分的高管都已經(jīng)本土化了。我們也要避免一個誤區(qū)，就是把所有外國來的同事都送走，實際上這當中有一個平衡問題，你需要有一部分外國人在中國工作，培養(yǎng)一些中國通，將來他們回到總部以后，他們實際上就變成了你的資源，便于你跟總部進行溝通。

文化趨同

田薇:有關信任和責任之間的話題，實際上有一種原因很難逾越，這就是文化上的差異，大家對跨國公司的一些理解，很難脫離開一些所謂的文化差異。那么怎么來消弭這種差異?

林正剛:因為全球化，將來很多人都可能會在不同的國家工作，或者說我們會在很全球化的環(huán)境里面工作，這種過程里面，我們的文化會互相影響。我認為，最后不是東西文化，而可能是高效跟低效的文化，因為最后我們做同樣的事，我們在同一個舞臺競爭，如果我們的一些文化讓效率降低，就可能會改變這種文化。

陳黎明:我的個人感受是，東西文化的確存在著很大的差異，但是不要刻意去放大這種差異，不要試圖用一種文化去征服另外一種文化，最終兩種文化會慢慢趨同，形成了一個比較獨特的文化。比如，很多合資公司文化既不類似于真正跨國公司，也不類似于中國國有企業(yè)，兼容并舉形成一種自己的企業(yè)文化，這個很好。

高群耀:無論是一個多大牌的外企來中國，還是一個多牛的中國企業(yè)到海外，我覺得最重要的是放下身段去學習，不要自以為是。要在這里生存，恐怕是先學習最佳，讓自己適應這里，而不要期待著改變什么。

孟:不要刻意夸大文化上的差異，因為我覺得這個差異肯定會有，現(xiàn)在從教育上面，可以加一些這方面的因素。舉例來講，美國在過去的歷史上，不說跟外國的這種文化差異，只是自己國內(nèi)的種族問題很多，所以它一直從立法和各方面做了很多事情。

郭尊華:怎么構(gòu)建一個互信，作為一個領導，必須要非常誠懇，必須把公司利益放在第一位，不要讓我們的文化去征服別人的文化，我覺得應該是互相接受，以長遠的目標為大前提，與所有員工、合作伙伴能夠方向一致。

(整理|本刊記者 王穎)