“30年來(lái)發(fā)生了很多事，幸運(yùn)的是，華立的每一步，都沒(méi)有與時(shí)代的變化脫離太遠(yuǎn)?！?/p>

汪力成不只一次對(duì)媒體說(shuō)要在“50歲退休”?，F(xiàn)在，這位華立集團(tuán)董事局主席剛好50歲，但他卻忙的沒(méi)辦法退休。兩個(gè)月前，他在自己的辦公室里，邊吃盒飯邊接受《英才》記者的采訪;2009年12月初的寒風(fēng)中，他風(fēng)塵仆仆趕來(lái)北京參加了好幾場(chǎng)與民營(yíng)企業(yè)相關(guān)的會(huì)議，并見(jiàn)縫插針地接受采訪。

從當(dāng)年的國(guó)有電表廠轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉旒兇獾拿駹I(yíng)企業(yè)，汪力成帶領(lǐng)華立完整地經(jīng)歷了改革開(kāi)放后中國(guó)企業(yè)發(fā)展的所有階段。

20世紀(jì)80年代，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)還帶有濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，所有的訂單依賴一年兩次的訂貨會(huì)。那時(shí)的華立帶頭沖破體制，在全國(guó)各地設(shè)立銷(xiāo)售處，把產(chǎn)品給客戶送上門(mén)，很快發(fā)展成為行業(yè)老大。

90年代，多元化風(fēng)行。最多時(shí)華立投資了12個(gè)產(chǎn)業(yè)，參股、控股了23家企業(yè)，一時(shí)間成為風(fēng)頭無(wú)雙的多元化典型。

1995年后，華立又開(kāi)始果斷瘦身，將主業(yè)逐漸從市場(chǎng)容量不大的儀表業(yè)轉(zhuǎn)向潛力無(wú)限的醫(yī)藥行業(yè)，其成功轉(zhuǎn)型又成為無(wú)數(shù)民營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)的樣本。

回首往事，汪力成自豪地說(shuō):“30年來(lái)發(fā)生了很多事，幸運(yùn)的是，華立的每一步，都沒(méi)有與時(shí)代的變化脫離太遠(yuǎn)?！?/p>

聽(tīng)起來(lái)，汪力成的運(yùn)氣似乎不錯(cuò)，每一次都正好“踩到點(diǎn)”。其實(shí)，稍微了解華立歷史的人都知道，在從多元化道路上轉(zhuǎn)身的時(shí)候，它也曾面臨生死關(guān)頭。

代價(jià)

“人可以犯錯(cuò)，但不能犯承擔(dān)不起的錯(cuò)誤。”

30年的改革開(kāi)放過(guò)程中，中國(guó)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)非常多，大部分企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中都成為了機(jī)會(huì)主義者，“逮著什么做什么”，沒(méi)有長(zhǎng)期戰(zhàn)略思維，華立也不例外，“曾有一個(gè)朋友告訴我礦泉水能賺錢(qián)，我們就馬上引進(jìn)生產(chǎn)線，結(jié)果很快虧了幾千萬(wàn)?！蓖袅Τ苫貞浀?。

盲目投資導(dǎo)致的損失讓華立的資金鏈越崩越緊。1995年，這根鏈條到了崩潰的邊緣?，F(xiàn)在想起當(dāng)時(shí)的情景，汪力成還有些后怕:“十幾個(gè)產(chǎn)業(yè)、二十幾家公司，一天到晚跟我要錢(qián)，放眼望去，全都是虧損的報(bào)告，銀行也開(kāi)始催債?！?/p>

所幸，汪力成果斷做出“瘦身”決定。1995年下半年開(kāi)始，華立集團(tuán)陸續(xù)關(guān)停了旗下19家企業(yè)，只留下4家公司，并把主要精力放在老本行——電表制造上。

兩年后，華立成為電表行業(yè)無(wú)可爭(zhēng)議的老大。不過(guò)，這頭銜并不足以支撐華立的長(zhǎng)期發(fā)展:“全中國(guó)的電表生意哪怕都由華立做，一年也不過(guò)三五十億的銷(xiāo)售額。”因此，汪力成要尋找一個(gè)“能夠替代電表業(yè)的、適合華立未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)”。

當(dāng)時(shí)，華立管理層的意見(jiàn)分為兩派，一派主張做I T，一派主張做醫(yī)藥，誰(shuí)也沒(méi)辦法說(shuō)服誰(shuí)。汪力成自己心里也沒(méi)底，于是決定“兩個(gè)都搞，但每個(gè)投資不超過(guò)2億”?！拔宜懔艘幌拢绻麚p失2億，受傷的華立晃一晃還能站著，再多就不行了。人可以犯錯(cuò)，但不能犯承擔(dān)不起的錯(cuò)誤?！?/p>

從多元化到專業(yè)化，“試錯(cuò)”是一個(gè)必經(jīng)的途徑。華立試錯(cuò)的代價(jià)不小，從1996—2005年，十年間，華立在多元化方面的損失總計(jì)大約五六億。不過(guò)，在汪力成看來(lái)，這筆學(xué)費(fèi)是必須要交的:“企業(yè)跟人一樣，一個(gè)剛畢業(yè)的年輕人，也許有很多人告訴他，這個(gè)不能做，那個(gè)能做，但他是不會(huì)聽(tīng)的，一定要碰一鼻子灰之后，才能真正明白該怎么做?！?/p>

轉(zhuǎn)型

“對(duì)于主業(yè)，我絕對(duì)不允許別人來(lái)主導(dǎo)?！?/p>

IT和醫(yī)藥雙頭并進(jìn)的局面持續(xù)了四五年。其間，華立在IT業(yè)做過(guò)一次非常著名的收購(gòu):收購(gòu)飛利浦CDMA核心技術(shù)部門(mén)。因?yàn)檫@次收購(gòu)，2002年，汪力成被《財(cái)富》雜志中文版評(píng)為8位“中國(guó)商人”的第一位，排在張瑞敏、魯冠球等人前面。

在這樣的光環(huán)下，要保持清醒并不那么容易。但汪力成卻是一個(gè)很實(shí)際的人。到2005年底一盤(pán)點(diǎn)，汪力成發(fā)現(xiàn)醫(yī)藥的銷(xiāo)售額已經(jīng)做到38個(gè)億，而IT只有3.7億，他立刻做出決定:將醫(yī)藥作為主業(yè)，逐步退出IT行業(yè)。

除了銷(xiāo)售額上的差異外，汪力成還總結(jié)了華立最終選擇醫(yī)藥作為主業(yè)的其他幾個(gè)原因:首先，“要進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)，不能在最熱的時(shí)候”。華立在2000年左右進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)，正是整個(gè)行業(yè)形勢(shì)最差的時(shí)候，成本低;其次，當(dāng)時(shí)醫(yī)藥行業(yè)的集中度很差，這也是外行進(jìn)入的好機(jī)會(huì)，“如果一個(gè)行業(yè)里前5家已經(jīng)把80%的市場(chǎng)占掉，你要向他們挑戰(zhàn)，成本就太高了”;再次，中國(guó)的人均醫(yī)藥消費(fèi)占GDP不到5%，而在美國(guó)，這個(gè)比例大約是17%，因此“我們的空間還很大”;最后，汪力成認(rèn)為中國(guó)人有“養(yǎng)生”的傳統(tǒng)，一旦富起來(lái)，會(huì)比老外更重視在健康方面的投入。但華立不是新興企業(yè)，之前的多元化不可能在一夜之間全部撤出，因此，汪力成把華立目前的發(fā)展階段定義為過(guò)渡期:“多元化投資、一業(yè)為主”?！胺侵鳂I(yè)并不是說(shuō)一定要退出，而是只做股東，不花費(fèi)太多精力和資源。而對(duì)于主業(yè)，我絕對(duì)不允許別人來(lái)主導(dǎo)。”

民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型主要有兩種:一是在自己原先的主業(yè)上不斷升級(jí);二是轉(zhuǎn)換到另一個(gè)行業(yè)。華立的轉(zhuǎn)型屬于第二種，在這個(gè)過(guò)程中，汪力成始終小心翼翼:“轉(zhuǎn)型時(shí)，首先要保證原來(lái)的老主業(yè)穩(wěn)定，繼續(xù)提供現(xiàn)金流支持。而新主業(yè)，要很謹(jǐn)慎地一步步加大力度，一直到你覺(jué)得很有把握了，才能算真正的轉(zhuǎn)型成功。”在這種思路的主導(dǎo)下，直到2006年初，華立才宣布，其主業(yè)由儀表變?yōu)獒t(yī)藥。

回歸

“中國(guó)國(guó)情決定了勞動(dòng)力密集的制造業(yè)還是我們最擅長(zhǎng)的一塊，丟掉太可惜了。”

汪力成曾被媒體稱為“洗殼高手”，1999年借殼ST川儀(000607.SZ，現(xiàn)已更名為“華立藥業(yè)”)、2000年借殼ST恒泰(600097.SH，即后來(lái)的“華立科技”，現(xiàn)已更名為“開(kāi)創(chuàng)國(guó)際”)、2002年入主昆明制藥(600422.SH)、2005年收購(gòu)武漢健民(600976. S H )??都是非常漂亮的資本案例。在2007年的“中國(guó)資本市場(chǎng)控制榜”上，汪力成被評(píng)為控制上市公司數(shù)量最多的人，旗下A股上市公司共有四家。

不過(guò)，最近兩年，汪力成似乎開(kāi)始“回歸”。2008年5月，華立科技被作為一個(gè)凈殼賣(mài)掉，換取了上海遠(yuǎn)洋漁業(yè)(600728. S H)14.8%的股權(quán);8月，華立藥業(yè)將旗下子公司華立九州的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給中國(guó)醫(yī)藥(600056.SH);每年為華立帶來(lái)數(shù)千萬(wàn)利潤(rùn)的華泰化工也被溢價(jià)賣(mài)給韓國(guó)公司，投資回報(bào)率高達(dá)3.3倍;而房地產(chǎn)行業(yè)，華立早在三年前行業(yè)發(fā)展最紅火的時(shí)候就退出了。

汪力成希望華立集團(tuán)未來(lái)成為一個(gè)Industry Capital(產(chǎn)業(yè)投資公司):“國(guó)外很多知名品牌的背后都有一家Industry Capital投資。我們也希望投資具體的實(shí)業(yè)，我們有耐心跟著它慢慢成長(zhǎng)，也許5年、10年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間?！痹谕袅Τ煽磥?lái)，華立最核心的競(jìng)爭(zhēng)力是一種“制造業(yè)精神”:踏實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)、有毅力。

雖然目前中國(guó)的制造業(yè)投資回報(bào)慢、利潤(rùn)率低，很多企業(yè)都不愿意做，但汪力成認(rèn)為，制造業(yè)是中國(guó)企業(yè)的立足之本:“現(xiàn)在浙江很多民營(yíng)企業(yè)家都不搞企業(yè)了，都去變現(xiàn)、搞PE?？墒牵蠹叶疾蛔銎髽I(yè)，PE投什么?中國(guó)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)到可以在價(jià)值鏈最高端跟全世界高手博弈的程度，要從現(xiàn)實(shí)出發(fā)。目前的中國(guó)國(guó)情決定了勞動(dòng)力密集的制造業(yè)還是我們最擅長(zhǎng)的一塊，丟掉太可惜了。”

汪力成說(shuō)自己曾經(jīng)有過(guò)三個(gè)夢(mèng)想。從小喜歡研究昆蟲(chóng)等小動(dòng)物，想做個(gè)動(dòng)物學(xué)家;讀中學(xué)時(shí)對(duì)電子著迷，拆過(guò)手表、修過(guò)電視機(jī)，想當(dāng)一名工程師。遺憾的是，這兩個(gè)夢(mèng)想都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)在，他的第三個(gè)夢(mèng)想是:退休后去讀一個(gè)社會(huì)學(xué)博士，研究自然與社會(huì)的關(guān)系，并設(shè)立一個(gè)動(dòng)物保護(hù)基金，來(lái)保護(hù)野生動(dòng)物。