楊麗媼

目前中國正面臨三大“人才難”的困擾：一個是巨大的人才缺口，一個是人才流動率極高，再有就是人才結構面臨巨大挑戰(zhàn)。如何有效物色和使用外籍人才?值得我們深入思考和研究。

吸引外籍人才的好時機

2009年的外籍人才招聘會熱鬧非凡。4月，在2009北京外籍人才招聘會上，1200余名外籍人才到場求職。10月，2009上海外籍人才招聘會再次火爆，人數創(chuàng)歷屆之最。這些外籍人才分別來自美國、英國、加拿大、德國、日本、澳大利亞、意大利、法國、俄羅斯、阿根廷、南非等40余個國家和地區(qū)，其中來自歐美發(fā)達國家的比例超過70％。招聘求職情形與前幾年大不相同。2005年第一次外籍人才招聘會到場不足30人。

求職外籍人才層次也逐漸提高，他們之中，有外企的駐京首席代表，有國外高校教授或研究員。上海參會外籍人才具有博士、碩士學位的參會人員達到參會總人數的40％。

受國際經濟形勢的影響，許多歐美中、高端人才專程從國外趕來參會，打破了以往參會人員多為定居國內外籍人士的常規(guī)，呈現了人才多元化特點。許多金融界外籍人才把發(fā)展目標轉向了相對穩(wěn)定且機會較多的中國市場。他們往往擁有多年管理和實踐經驗，傾向選擇中高端管理職位。超過80％的參會單位與外籍人才達成意向。

毋庸置疑，隨著金融危機席卷全球，許多美歐企業(yè)紛紛裁員。而作為新興市場國家，中國的經濟仍處于快速發(fā)展期。在這樣的形勢下，中國的大量企業(yè)求賢若渴，恰恰為這些金融危機中被裁掉的外籍人才提供了“避風港”和發(fā)揮才能的2新天地。

如何物色和使用外籍人才

熱鬧非凡的外籍人才市場招聘會，是人才流向的風向標。不過，盡管規(guī)?？涨?，但對于我國國際化人才的巨大缺口而言，目前還只能是“杯水車薪”。

經過30年的發(fā)展，我國企業(yè)所面臨的后勁不足問題已經越來越受人關注，其中，人才瓶頸是一個重要方面。人力資源研究大師費洛迪(Claudio Fernndez Aroz)指出，目前中國正面臨三大“人才難”的困擾：一個是巨大的人才缺口，一個是人才流動率極高，再有就是人才結構面臨巨大挑戰(zhàn)。麥肯錫公司的一份報告也指出，由于工作風格和語言文化的差異，中國每年的大學畢業(yè)生中僅10％能夠勝任跨國公司的工作。

如何有效物色和使用外籍人才?

一般而言，除了專門的招聘會，常見的市場化外籍高管招聘方式有三種。一是在網站或媒體上刊登招聘廣告；二是利用海外的職業(yè)團體，如在會計師、律師、醫(yī)生等專業(yè)性組織中發(fā)布信息，小范圍、有針對性地尋找；三是通過獵頭公司尋找。獵頭公司作為專業(yè)的人才中介，擁有全球化的網絡，能對候選人做詳盡的背景調查，比較適合招聘企業(yè)高級管理人才。但無論哪種招聘方式，如未經充分了解，風險比較大。

通過收購公司的方式把對方的全球化人才納入麾下是另一種獲得人才的方式。但這種方式成本高，雙方融合的難度大，非常容易導致人才流失。要激勵和保留人才，中國企業(yè)必須尊重人才，為他們提供發(fā)展的空間。

借用外腦(如聘請外部顧問)是另一種運用全球化人才的方式。公司可以通過和外部顧問做調查、法律談判及薪酬整合等項目的機會，讓內部人才學習到這些有經驗的顧問的方法和專業(yè)知識，打破已有的思維模式。

無論是吸引還是培養(yǎng)人才，公司首先要明確地定義所需要的全球化人才?！斑m合的才是最好的”，中國平安、中國人壽和萬科等企業(yè)正是按這種思路引進專業(yè)外籍人才的。中國平安最早在同行中引進海外高級管理與技術人才，組建了一支保險產品設計、投資理財管理及服務的高水準專業(yè)人才隊伍。公司所聘請的總精算師斯蒂芬·邁爾幫助平安確定了新的產品戰(zhàn)略，推動了中國壽險業(yè)產品的更新換代，2001年榮獲中國政府“友誼獎”。中國人壽在2004年就聘請了熟悉港美兩地監(jiān)管制度及資本市場運作的美籍資深精算師丹尼爾·昆尼出任總精算師職務，現任總精算師邵慧中在中國臺灣出生并擁有美國國籍。為了打造住宅工廠化生產的能力，萬科在2006年招聘了日本豐田住宅公司的專家伏見文明作為技術總監(jiān)。格蘭仕則返聘那些日本、韓國已退休的技術專家為自己服務，強化制造、設計和研發(fā)能力。

其次，在外籍人才的任命和使用上，除了能干之外，他們還必須值得信賴，他們的行為處事一定要符合公司的核心價值觀。例如，人才的專業(yè)能力是否和公司的全球化戰(zhàn)略要求匹配?人才是否認同公司文化并具有跨文化的適應能力?公司的管理人員是否具備開放的心態(tài)和駕馭人才的能力?公司要引進的全球化人才在專業(yè)領域(如全球品牌管理、全球供應鏈管理)的能力和對海外市場的熟悉程度往往超過公司現有的管理人員。如果管理人員因為自己不懂專業(yè)領域而抵制這些人才帶來的新觀念和做法，或者狂妄自大，不尊重信任這些人才，不給他們發(fā)揮才能的空間，或者怕他們威脅到自己的地位或威信，處處防備、排擠他們，那么，這些全球化人才也發(fā)揮不了作用或者留不住。

再者，在外籍人才的使用上，應注重有效激勵。外籍人才是稀缺人才，吸引和留住他們的方法就是提供有吸引力的總報酬。總報酬包括四個方面：個人成長空間、企業(yè)發(fā)展前景、整體薪酬待遇和良好工作環(huán)境。為了得到最優(yōu)秀的人才企業(yè)必須在總報酬的四個方面都對外籍人才產生吸引力。

此外，在人才的具體運用上，應注重細節(jié)管理。在這方面，國內外的眾多跨國企業(yè)已經為我們提供了很好的經驗。例如，中國平安在外籍人才的管理上注重充分挖掘他們的榜心優(yōu)勢，不管是從管理的理念還是管理的架構、流程以及拱術方面，中國平安取得了巨大的成功，而這些管理上的成功帶動中國平安在風險控制、投資管理、產品開發(fā)、業(yè)務拓展、服務體系等方面始終處于國內同業(yè)領先地位，而且發(fā)展后勁十分強勁。再比如萬向集團。萬向美國公司在經營海外資本的同時，也在經營人才。萬向之所以能夠有效地獲得人才的忠誠度和貢獻，是因為它營造了一個以績效為主、具有包容性的“少管多理”的文化氛圍……這些中國跨國公司的成功經驗對其他企業(yè)具有極大的借鑒意義。

外籍人才整合前景

就當前來看，盡管全球化給中國企業(yè)帶來了世界范圍內利用人才的機會，但全球人力資源的整合與無障礙流動狀況還不容樂觀。麥肯錫的一項調查表明：各國之間員工的流動仍十分有限，許多有意去其他地方工作的員工害怕這會影響他們的職業(yè)前途。然而，企業(yè)如能設法滿足自己的全球人才需求，并克服文化障礙和其他組織壁壘，往往會在業(yè)績上超越那些在這方面無所作為的公司。

中國企業(yè)引進中高級外籍人才，可優(yōu)先考慮華裔、華僑和出國留學人員，以減少文化背景和語言溝通上的成本。在國外設立子公司或進行海外市場開拓時，則應吸引當地人才，實施人才本土化。當然，在引進外籍人才的同時，千萬不要忽視了本土人才的培養(yǎng)，因為引才的最終目的，是要在雙方的合作過程中，達到對本土人才“理念與技術”的提升，一旦本土人才能夠勝任外籍人才的工作了大可啟用本土人才'畢竟引才的高薪對企業(yè)的成本控制是不利的，這些高薪也是大可拿給本土人才的。

除此之外，在引進外籍人才的同時，還必須創(chuàng)造適合他們的軟環(huán)境。從當前來看，中國某些行業(yè)、某些企業(yè)官僚性質的工作體制如不改變，海外華人華僑人才即使回國，也難以發(fā)揮作用，在國內生根?，F在全世界人才競爭的大局勢促使中國在內部制度和文化理念上必須改變，問題是主動變還是被動變。國家要有創(chuàng)新人才成長的機制，創(chuàng)造人才成長的氛圍和環(huán)境，鼓勵學術自由、研究自由、競爭自由。唯有如此，外籍人才才能發(fā)揮其真正的才能，為國家和企業(yè)創(chuàng)造出真正的效益，從而實現我們引入外籍人才的最終目的。