周永建

(四川省通濟(jì)堰管理處,四川彭山,620860)

1 績效考核的意義

人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)都是以績效考核為基礎(chǔ)和依據(jù)的,績效考核的科學(xué)性和客觀可信度是能否有效地開發(fā)人力資源的關(guān)鍵。在傳統(tǒng)的人事管理中,職工考核不但被嚴(yán)重弱化,而且考核的方法也只限于定性的描述,存在著諸多的缺點和不足。傳統(tǒng)的績效考核模式是基于傳統(tǒng)的人事管理思想而產(chǎn)生的,由于制度上的原因,一直不能體現(xiàn)出公開、公平、公正的原則。如采取述職報告的方式,僅僅對職工進(jìn)行“優(yōu)秀、良好、稱職、不稱職”的評價,成了一種不受職工歡迎的例行公事。在實際操作中,定性化的考核雖然也有它的特點,但不容易區(qū)分每個員工的具體業(yè)績情況,不容易分出優(yōu)劣次序,容易造成形式化或走過場。經(jīng)常采取這種考核方法,職工可能會產(chǎn)生無所謂的心理,久而久之,考核變得可有可無了。因而,年終考核也成了領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的“負(fù)擔(dān)”。

隨著我國人事制度改革的深化,建立和完善績效考核體系,實施績效考核,建立激勵機(jī)制,對人員實行動態(tài)的、主動的、開放式、全過程的管理,是人力資源開發(fā)與管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。績效考核,是考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的考評方法,評定職工的工作任務(wù)完成情況,職工的工作職責(zé)履行程度和職工的發(fā)展情況,并將評定結(jié)果反饋給職工的過程;也是上下級之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動,其最終目的是挖掘職工的潛力,改善職工工作表現(xiàn),在實現(xiàn)單位發(fā)展目標(biāo)的同時,最終達(dá)到單位和職工的“雙贏”。

2 水利事業(yè)單位考核中存在的主要問題及其原因

2.1 存在的主要問題

水利事業(yè)單位是在我國計劃經(jīng)濟(jì)體制下建立和發(fā)展起來的,多年來為我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)和各項事業(yè)的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。但是隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和發(fā)展,現(xiàn)行的水利事業(yè)單位管理體制越來越不適應(yīng),突出表現(xiàn)為缺乏良好的競爭機(jī)制和自我約束機(jī)制,其根本原因就是沒有建立一個完善的考核體系。水利事業(yè)單位人員大多是專業(yè)技術(shù)人員,有非同尋常的價值和作用,一些單位因為考核制度的缺失或考核流于形式,沒有真正將人才轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,發(fā)現(xiàn)不了“千里馬”,勢必使普通馬大量積壓,反倒變成了一種包袱;同時在這些單位人的能力得不到肯定,職工失去刻苦鉆研的積極性,致使單位也在改革的大潮中慢慢滑入低谷。不少單位也有考核辦法,但其多數(shù)考核方法簡單,體現(xiàn)不出人才優(yōu)劣的層次,出現(xiàn)了很多怪現(xiàn)象。比如有的單位既沒有考核標(biāo)準(zhǔn),也沒有實施依據(jù),只要求每個職工在認(rèn)為合適的人選下面畫一個“√”即可,造成了職務(wù)聘任之前,對工作大干,而職務(wù)一經(jīng)兌現(xiàn),便可受用終身了,少干、慢干甚至不干的現(xiàn)象很普遍。

2.2 原因分析

2.2.1 觀念問題?，F(xiàn)在大家對事業(yè)單位績效考核的重要性認(rèn)識不足,許多傳統(tǒng)老舊的觀念依舊禁錮著職工的思想。有些事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)對績效考核不重視,精力都放在完成工作任務(wù)上,只是在年底才隨便組織起一個考核小組,無視考核的質(zhì)量;同時很多單位的職工也不了解考核的重要性,結(jié)果是大家“輪流坐莊”,民主測評走過場,流于形式,都做老好人。這樣造成工作中積極有創(chuàng)造性的員工的工作熱情受到打壓,喪失了績效考核的真正作用,甚至還起到了相反的效果。

2.2.2 考核指標(biāo)缺乏操作性?？冃Э己酥笜?biāo)大都由“德、能、勤、績、廉”所囊括。很多單位對各部門的考核指標(biāo)等級區(qū)分不明顯,指標(biāo)普遍雷同、缺乏針對性,不能充分體現(xiàn)各個部門的工作績效,不能體現(xiàn)各個部門之間的區(qū)別,以至于大家的考核報告年年如此、千篇一律,考核部門不用看,職工不愿寫,起不到應(yīng)有的考核效果。許多單位對不同的崗位與工作人員采用相同的評價標(biāo)準(zhǔn),沒有充分體現(xiàn)不同崗位的工作能力與貢獻(xiàn)大小。還有許多單位考核分為優(yōu)秀、及格、不及格,線劃得過于寬泛,未能表現(xiàn)出員工之間的實際績效差別。例如對后勤單位的管理人員的考核,應(yīng)該側(cè)重于工作態(tài)度等。

2.2.3 考核方法過于單一。目前,許多單位考核時使用更傳統(tǒng)的“得分”制,方法過于簡單,其評估結(jié)果的可靠性和有效性是一個大問題,導(dǎo)致考核往往流于形式。大多單位年底突擊進(jìn)行績效考核時,依據(jù)的是年底的工作業(yè)績,而沒有將日常的工作業(yè)績納入考核指標(biāo),這樣就使得考核結(jié)果失去依據(jù)。

2.2.4 考核體系量化困難。人的活動是高度復(fù)雜的,有的指標(biāo)可以直接量化,有的則不能量化,在實際工作中要對全部管理活動——量化是不現(xiàn)實的。現(xiàn)代績效考核需要采用統(tǒng)計分析和利用計算機(jī)技術(shù),借助量化手段不斷提高績效考核的效率和效果,以控制主觀性。如果只是把考核停留于個人的主觀印象或表述于語言文字中,既限制了考核者對被考核者的把握和分析的容量,又增大了綜合比較的難度。因此,為實現(xiàn)考核的現(xiàn)代化和科學(xué)化,對考核指標(biāo)的量化是必不可少的手段。

2.2.5 考核誤差的存在?？己耸且豁椚藢θ说幕顒?考核的基本環(huán)節(jié)要由人去操作、去判斷,但一般考核者所持有的價值觀念、分析、判斷能力和心情等都具有主觀性。同時考核者存在局限性,考核者直接與被考核人員的接觸時間是有限的,很難準(zhǔn)確把握被考核人員的全部特征,顯然,考核者僅根據(jù)有限的觀察去進(jìn)行全面、準(zhǔn)確的評判是十分困難的。所以,需要控制考核的誤差,力求使考核過程客觀化。

3 探索水利事業(yè)單位績效考核辦法

制定科學(xué)的績效考核辦法是一把“雙刃劍”,好的績效考核制度可以激活整個單位工作激情;但如果做法不當(dāng),可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果?？傊?要真正把績效考核落到實處,就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維,同時又要敢于邁開步伐,在實施績效考核的過程中適時推動變革。

3.1 事業(yè)單位各行業(yè)有各行業(yè)的特點,同一行業(yè)的事業(yè)單位的具體情況也不盡相同,那么所制定的考核辦法也應(yīng)有所不同。“客觀、公正”這個基本原則是相同的,在這個基本原則的基礎(chǔ)上,還應(yīng)該遵循“堅持全面性、可操作性和動態(tài)適用性”的原則?？己艘锌己藰?biāo)準(zhǔn)依據(jù),如水利部、財政部制定的《水利工程管理單位定崗標(biāo)準(zhǔn)》等,還可以根據(jù)單位的實際情況制定出更加具體的崗位職責(zé)。不管怎樣,標(biāo)準(zhǔn)要明確,也要適度。也就是說制定的標(biāo)準(zhǔn)要具有一定的難度,但是職工經(jīng)過努力又是可以實現(xiàn)的,通俗地說就是“跳一跳就可摘到桃子”?？己藰?biāo)準(zhǔn)也應(yīng)當(dāng)是可變的,因為隨著工作內(nèi)容的變化以及外部的變化,考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)做相應(yīng)調(diào)整?？傊?考核標(biāo)準(zhǔn)要具體,要可衡量,可實現(xiàn),要與單位利益緊密相關(guān)。

3.2 建立與日常評估相結(jié)合的綜合考核體系。各級事業(yè)單位不僅要通過日常工作了解工作人員的業(yè)績,而且還要通過綜合評估方法全面了解他們在某一段時間內(nèi)的工作績效。日?？己藨?yīng)與基礎(chǔ)性、獎勵性績效工資相結(jié)合,與按月發(fā)放的績效工資相結(jié)合,年度考核要與年獎發(fā)放相結(jié)合?？己说姆椒ㄒ⒅貙嵭?簡便易行,宜于操作,實行領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合,平時和定期相結(jié)合,定性和定量相結(jié)合,單項與綜合相結(jié)合?？己艘浞致犎”救恕⑵渌麊T工以及相關(guān)人員的意見,具體操作可采取自評、其他職工和相關(guān)人員測評等方法進(jìn)行,可采取每月、每半年一次的持續(xù)考核與年終總結(jié)相結(jié)合的方法進(jìn)行。經(jīng)過每月的評估工作,逐漸積累形成整體印象,為半年、年底評估提供更詳細(xì)的基礎(chǔ)資料。日常和定期評估相結(jié)合的綜合考核方法,克服了年度評估的“近因效應(yīng)”,形成更為長期的影響力,可以更準(zhǔn)確地評估工作人員的工作業(yè)績。

3.3 考核指標(biāo)的細(xì)化、量化和可操作性。績效考核指標(biāo)應(yīng)符合以下三項條件:①對不同層次或不同類型的測試對象,考核指標(biāo)體系應(yīng)該是不同的;②對不同層次或不同類型的測試對象,評價指標(biāo)應(yīng)給予不同的權(quán)重;③定性分析與定量分析指標(biāo)要具有可比性,以加強(qiáng)評價。在這個前提下,根據(jù)不同機(jī)構(gòu)的特點和崗位職責(zé),在“德,能,勤、績、廉”的方面設(shè)置一些詳細(xì)的指標(biāo),每項指標(biāo)應(yīng)加以具體和詳細(xì)的說明,以減少因理解原因?qū)е碌目己似?。每個要素應(yīng)包含若干指標(biāo),每個指標(biāo)要根據(jù)單位的具體情況定內(nèi)容、方式、范圍乃至技術(shù)手段。比如財務(wù)人員要有完成財務(wù)分析情況的指標(biāo),設(shè)計人員要有設(shè)計成果的指標(biāo)。各個指標(biāo)在總體考核中所占的比例應(yīng)當(dāng)有所差異,原因在于不同的指標(biāo)對職工績效的貢獻(xiàn)不同。比如財務(wù)人員,計劃能力要比公關(guān)能力相對更重要。這種差異性是通過各個指標(biāo)的比例來體現(xiàn)的。在不同的考核周期內(nèi),考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可變性,考核指標(biāo)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化;各個指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)別,工作重點一般由單位的工作重點所決定。因此,單位要根據(jù)不同層次或不同類型的測試對象,將績效考核指標(biāo)細(xì)分為“個性指標(biāo)”和“共同指標(biāo)”,采用定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系,以克服原績效考核過于機(jī)械、死板的不足。

3.4 績效考核與收入獎金掛鉤。按照“分類指導(dǎo)、分塊管理”的原則,對改革后的機(jī)構(gòu)嚴(yán)格實行“三定”,即定編、定崗、定責(zé);對崗位進(jìn)行了科學(xué)、合理的重新設(shè)置,實行競爭上崗,形成“崗位靠競爭,薪酬靠奉獻(xiàn)”的大局。報酬與崗位掛鉤,與單位效益掛鉤,讓職工意識到大家只有認(rèn)真學(xué)習(xí)、努力工作,才能保證單位的效益、提高個人的收入。

3.5 考核程序民主集中。一般的考核程序是,由領(lǐng)導(dǎo)考核下屬的工作業(yè)績,再由同事之間互相考核。這種狀況造成了兩種不公平現(xiàn)象,領(lǐng)導(dǎo)可能會按照個人的好惡以及親疏關(guān)系來評判,員工也可能根據(jù)相互關(guān)系來打分或者投票。因此,應(yīng)當(dāng)采用先民主后集中的方法加以管理,既要避免領(lǐng)導(dǎo)的不公,也要防止出現(xiàn)老好人的現(xiàn)象。

4 具體操作中應(yīng)注意的問題

4.1 注意考核的辯證法。既要防范受到利益的誘惑,造成有些所謂的“民意”不真實;也要防止被考核者注重群眾基礎(chǔ)勝于注重實績的思想。所以既要看實績,又要看取得的實效;既要尊重多數(shù)人的決定,也要重視少數(shù)人的意見。只有這樣,才能發(fā)現(xiàn)那些埋頭苦干、任勞任怨、政績突出的人,識別那些投機(jī)取巧、弄虛作假的人,把每個人考核準(zhǔn)。

4.2 領(lǐng)導(dǎo)要重視?？己耸菢O其嚴(yán)肅的工作,領(lǐng)導(dǎo)要高度重視。在操作中,要注意加強(qiáng)每次考核后的反饋和總結(jié),以便進(jìn)一步完善考核辦法。

4.3 要有一個切合實際而不繁鎖的考核辦法。對照崗位職責(zé),建立一個科學(xué)有效的考核體系不是簡單的事情。但考核做得越復(fù)雜、做得越細(xì),成本也會越高。如何找出一個切合實際的、操作不繁瑣的考核辦法,讓考核成為現(xiàn)代組織有效的管理工具呢?每個單位有每個單位的特點,自己了解自己,只要仔細(xì)研究是會找出來的。

5 結(jié)語

建立科學(xué)合理有效的績效考核體系,是深化人事制度改革,提高單位管理水平的重要一環(huán)。績效考核的關(guān)鍵在于將績效考核與激勵機(jī)制一起構(gòu)成一個控制系統(tǒng),合理有效地運用,提高整體效能和績效,提高職工的滿意度和進(jìn)取心,提高單位管理水平。但由于單位性質(zhì)不同,情況復(fù)雜,在人力資源管理、績效考核標(biāo)準(zhǔn)方面都不一樣,各單位要制定出適合自己的具有可操作性的管理制度,并需要在長期的實踐中加以完善。

〔1〕方振邦.績效管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2003.