中國藥科大學（210098）常峰 蘇濤

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新醫(yī)改方案出臺后，國家加大了對藥品流通秩序的整頓力度。隨著以省為單位的藥品集中招標采購方式在江蘇、浙江陸續(xù)實行，我國的醫(yī)藥流通環(huán)境發(fā)生了巨變。在這種形勢下，中小型醫(yī)藥流通企業(yè)面臨著前所未有的危機。如何應對這突如其來的變化，走出一條生存和發(fā)展并舉的道路成為中小型企業(yè)亟須解決的問題。

1 新醫(yī)改與藥品流通政策

1.1 藥品流通政策的演變 我國近20年的藥品采購政策在整體上保持了一定的連續(xù)性。1993年，由各地醫(yī)院為主體自發(fā)組織的采購模式開始。2000年7月7日，衛(wèi)生部和國家計委、國家藥品監(jiān)督管理局、國家中藥局聯(lián)合頒布了《醫(yī)療機構藥品集中招標采購工作若干規(guī)定》。至此，許多省、自治區(qū)、直轄市開始了藥品集中招標采購的試點工作。2001年試點全面推廣，逐步由醫(yī)療機構分散組織招標過渡到以地級市為最小組織單位的集中招標采購，從小規(guī)模到大規(guī)模，從“按品規(guī)招標”到“按劑型招標”。2004年開始統(tǒng)一招標文件、統(tǒng)一招標平臺的“兩統(tǒng)一政策”，進一步規(guī)范了醫(yī)療機構藥品采購行為，取得了階段性的成果[1]。但是藥品招標采購依然存在問題，為此，2005年四川省實行藥品集中采購網上限價競爭模式。2007年廣東省出臺了《廣東省醫(yī)療機構藥品網上限價競爭陽光采購實施方案（試行）》，該方案要求全省采用統(tǒng)一的采購平臺由生產廠家直接投標，并施行“兩票制”。

由國家和各地的集中采購實踐，可以將2000～2008年這段時間分成三個階段。第一階段為集中招標采購的制度形成階段（2000～2003年）。由國家各部委在各地集中招標采購實踐總結的基礎上，制定全國的集中招標采購制度。第二階段（2004～2005年）國家針對各地集中招標采購中出現(xiàn)的問題進行政策的調整。第三階段（2006～2008年）伴隨著國家治理商業(yè)賄賂、順加作價等一系列政策的實施，國家相關部門對原有的藥品集中招標采購政策以及轉化采購模式調整為降低藥價虛高，減輕藥品負擔[2]。藥品招標采購對醫(yī)藥流通行業(yè)最重要的影響就是改變了以往“生產企業(yè)到醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)到醫(yī)院”的產銷鏈[3]。

1.2 新政策和新環(huán)境 2009年4月6日，國務院向社會發(fā)布了新醫(yī)療改革方案的意見。意見中對流通企業(yè)的要求是“初步建立基本藥物供應保障體系。充分發(fā)揮市場機制作用，推動藥品生產流通企業(yè)兼并重組，發(fā)展統(tǒng)一配送，實現(xiàn)規(guī)模經營”“政府舉辦的醫(yī)療衛(wèi)生機構使用的基本藥物，由省級人民政府指定的機構公開招標采購，并由招標選擇的配送企業(yè)統(tǒng)一配送”以及2009年6月19日國家?guī)讉€部委聯(lián)合發(fā)布的《進一步規(guī)范醫(yī)療機構集中采購工作的意見》中“實行以省（區(qū)、市）為單位集中采購所形成的價格，是醫(yī)藥企業(yè)向?。▍^(qū)、市）內所有參加藥品集中采購醫(yī)療機構的供應價格。實行以省（區(qū)、市）為單位集中采購，有利于集中省內專家的集體智慧，選購優(yōu)質藥品，保證用藥安全；有利于節(jié)約政府部門、醫(yī)療機構和醫(yī)藥企業(yè)的人力、物力和財力，有效降低采購成本；有利于發(fā)揮集中采購的規(guī)模效益，降低采購價格。實行以省（區(qū)、市）為單位集中采購，要合理劃分省、市（地）、縣管理事權。省級負責集中采購的組織和實施，市（地）、縣級負責本級集中采購的監(jiān)管?！边@兩個意見構成了我國醫(yī)藥流通企業(yè)生存和發(fā)展的大環(huán)境。

新醫(yī)改方案在大方向上強調推動流通企業(yè)的重組，從而實現(xiàn)規(guī)模經濟，而《工作意見》則規(guī)定如何進行實際操作，即以省為單位進行一次性的集中招標采購?！耙皇∫恢啤闭袠四Ｊ降恼叱霭l(fā)點可以歸納為兩個方面：一是將招標工作化繁為簡，降低藥品集中采購的行政成本和醫(yī)療企業(yè)集中招標的行為成本。二是加快醫(yī)藥產業(yè)集中度進程，從而達到提升我國醫(yī)藥產業(yè)的整體水平和國際競爭力的目標。這是整個政策目標的核心所在，無論是企業(yè)兼并還是一省一招標，強調的都是醫(yī)藥產業(yè)集中度的問題。

2 醫(yī)藥流通企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)

2.1 機遇 大型醫(yī)藥流通企業(yè)在醫(yī)院和藥房這兩個消費終端上雖有無可比擬的控制優(yōu)勢，但因在成本和收益上不相匹配，且經營模式相沖突，只能對第三終端業(yè)務望而興嘆。而中小型企業(yè)依靠自身的靈活性取得了第三終端強有力的控制權和經營權。新醫(yī)改方案中特別強調了社區(qū)衛(wèi)生院這樣的第三終端，促進第三終端在未來幾年將出現(xiàn)一個迅速的增長期。正是這個政策導向給擅長第三終端操作的中小型醫(yī)藥流通企業(yè)帶來了擴大銷售利潤的機遇。

2.2 挑戰(zhàn) 中小型醫(yī)藥流通企業(yè)面臨兩方面的危機：一是利益方面，政策環(huán)境的變化使得大型醫(yī)藥流通企業(yè)不愿涉足的第三終端開始變得很有吸引力，這意味著擅長第三終端的中小型企業(yè)即將有強大的進入者來分享現(xiàn)“蛋糕”。二是生存方面，“一省一制”的招標模式讓中小型企業(yè)面臨巨大的生存壓力。這主要體現(xiàn)在中小型企業(yè)在招標企業(yè)的評分上會遠低于大型的醫(yī)藥流通企業(yè)，而且作為區(qū)域性龍頭企業(yè)的中小型企業(yè)在省級的影響力也會大打折扣，這將嚴重影響中小型企業(yè)中標的概率。

3 中小型醫(yī)藥流通企業(yè)的出路

“初步建立基本藥物供應保障體系。充分發(fā)揮市場機制作用，推動藥品生產流通企業(yè)兼并重組，發(fā)展統(tǒng)一配送，實現(xiàn)規(guī)模經營”，這是新醫(yī)改對醫(yī)藥流通行業(yè)的要求，即國家強化產業(yè)集中度的趨勢，因此，中小型企業(yè)“因勢利導，走向整合”可能是唯一的出路。

3.1 企業(yè)整合的動因和條件

3.1.1 交易成本節(jié)約 現(xiàn)在“一省一制”的招標模式使中小型企業(yè)擴展加劇，如果仍以以前的企業(yè)模式運轉，交易費用必然升高。中小型流通企業(yè)之間整合，企業(yè)在環(huán)境變化的情況下調整自己的活動邊界，以便能很好地將交易成本內部化。舉個簡單的例子：一家制藥企業(yè)選擇配送企業(yè)。如果在這些中小型配送企業(yè)不聯(lián)合的情況下，這家制藥企業(yè)要和每個企業(yè)進行協(xié)商。如果這些流通企業(yè)進行聯(lián)合，那么制藥企業(yè)只需要和這個聯(lián)合組織協(xié)商，其他的交易成本就可以以組織內部的形式消化掉了。

3.1.2 資源的協(xié)同效應 醫(yī)藥流通企業(yè)的資源整合會使整個聯(lián)合組織的影響力上升，并且也能強化各個盟友在各自地區(qū)的影響力。具體體現(xiàn)為：一方面聯(lián)合組織能與較大的流通公司相抗衡，免于生存危機。另一方面，組織的影響力強化了各個盟友在自己區(qū)域的終端控制力并且因此而提高市場占有率。這兩個結果正是中小型企業(yè)所需要的。

3.1.3 共同價值理念 共同的價值理念是企業(yè)成功整合的基礎和條件。正因為有共同的價值理念，資源分享才會完全，各個企業(yè)之間的不信任才不會出現(xiàn)，較低的協(xié)調成本和運行成本才能實現(xiàn)。同時共同的價值理念也是企業(yè)進行整合時選擇伙伴的一個重要的考核指標。有了共同的價值理念才會使得整個組織運行穩(wěn)定，真正達到整合的預期目標。

3.2 組織整合形式的基本介紹

3.2.1 基于產權的整合 整合時間長對中小型企業(yè)的打擊是非常大的，主要是體現(xiàn)在協(xié)商成本上?！耙皇∫恢啤闭袠说哪Ｊ郊磳嵤环矫鎱f(xié)商成本的上升增加中小型企業(yè)的壓力，另外一方面中小型企業(yè)面臨招標時中標的幾率也比較小，也面臨收入驟降的危險。這兩方面對中小型企業(yè)都是致命的打擊。而此項工作2009年12月左右在杭州試點，很快就會推廣。雖然這種方式是最快速并且有效的行業(yè)集中的方法，但受企業(yè)融合、被購企業(yè)價值低估等問題制約，這種整合方式對中小型企業(yè)來講不是一種最優(yōu)的整合方式。

3.2.2 戰(zhàn)略整合 戰(zhàn)略整合常見的有兩種方式：松散的聯(lián)合配送組織和有機的虛擬組織結構。這兩種方式都是針對環(huán)境的變化作出的相應反應的模式，是企業(yè)之間具有戰(zhàn)略意義的行動，并不涉及產權等實體的變動。在組織模式的表現(xiàn)上兩種方式是比較相似的，但是在面對具體環(huán)境的運行過程中卻有很大的不同。

3.2.2.1 松散的聯(lián)合配送組織 松散的聯(lián)合配送組織者其實是一種短期的虛擬企業(yè)結構，屬于虛擬企業(yè)的初級形式，易因危機或者市場目標的消失而解散，并且在這樣的組織中的協(xié)調成本相當高，每個企業(yè)都有自己的目標且長期處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，不利于企業(yè)生存和發(fā)展?，F(xiàn)在醫(yī)藥流通環(huán)境劇烈變化，中小型企業(yè)需要的是一個穩(wěn)定的、增加自身競爭力的組織。而這樣松散的聯(lián)盟在表現(xiàn)上無法達到中小型企業(yè)競爭力增強的目的。這樣的松散聯(lián)盟在前階段出現(xiàn)過幾次嘗試，但是最終大多名存實亡，如2006年在廣東省出現(xiàn)的“廣東省醫(yī)藥商業(yè)聯(lián)盟”和“廣東省醫(yī)藥流通聯(lián)合體”，他們成立的主要目標就是建立一個覆蓋面廣、能力強的藥品配送網絡體系，同時為生產企業(yè)提供掛網全程服務，以爭取到好的品種進入自己的配送銷售范圍。還有2006年四川醫(yī)藥物流協(xié)作聯(lián)盟面臨著資金、政策執(zhí)行等多方面的問題。這些聯(lián)盟都是基于對擴大市場容量這一市場目標來建立的松散的配送組織模式。

3.2.2.2 有機的虛擬組織 有機的虛擬組織是一種長期的虛擬企業(yè)合作方式。內部的成員保持高度的靈活性，虛擬企業(yè)內部成員之間也有競爭，這會使得高效率的企業(yè)留下來，而運行無效率的企業(yè)將被淘汰出去。除此之外，有利于實現(xiàn)交易成本的節(jié)約以及優(yōu)勢的互補。合理的利益分配機制是調動成員積極性的重要因素，首先虛擬企業(yè)創(chuàng)造的價值必須具有排他性，這樣成員才有動力為這個組織奉獻力量，因為他們的努力成果始終是在組織內部分享。另外要對為組織創(chuàng)造價值的成員進行合理的利潤分配，如按貢獻分配、基于滿意度分配等。虛擬企業(yè)內部成員之間要有強烈的信任感。這是虛擬聯(lián)盟能夠存在的內在基礎，是虛擬企業(yè)能夠穩(wěn)固運行的首要因素，如果沒有相互之間的信任，不僅運行效率低下，也較難達到預期的目標。虛擬企業(yè)要對外樹立良好的聲譽，其核心體現(xiàn)在為客戶節(jié)約成本以及提供優(yōu)質的服務。

4 總結

中小型企業(yè)面對這樣的政策環(huán)境，唯一有效的選擇就是進行企業(yè)之間的整合?！罢憬鐓^(qū)醫(yī)藥服務共同體”具有了中小型企業(yè)整合成功的潛質，但是如何選擇這個共同體的整合方式需要認真研究和分析。筆者認為，中小型醫(yī)藥流通企業(yè)運用有機虛擬企業(yè)的核心內涵組建“社區(qū)醫(yī)藥共同體”，能讓更多的中小型企業(yè)看到生存和發(fā)展的希望。