在轉(zhuǎn)型社會(huì)的新生態(tài)環(huán)境下，沒(méi)有創(chuàng)新就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有創(chuàng)新力就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力。盡快地提升領(lǐng)導(dǎo)干部創(chuàng)新能力，是提高全民族自主創(chuàng)新能力，構(gòu)建創(chuàng)新型國(guó)家的迫切需要，也是衡量領(lǐng)導(dǎo)干部能力和水平的核心標(biāo)準(zhǔn)。

一、觀念創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的先導(dǎo)

誰(shuí)與時(shí)俱進(jìn)，觀念創(chuàng)新，誰(shuí)就是贏家。觀念創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新的先導(dǎo)。觀念創(chuàng)新主要包括以下幾個(gè)方面:

1. 平民領(lǐng)導(dǎo)觀。早期的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是具有特殊天賦和才能的人，是英雄的領(lǐng)導(dǎo)觀。在傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力和責(zé)任只能集中在少數(shù)人手中，認(rèn)為只有少數(shù)人才有資格執(zhí)掌領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是萬(wàn)能的，甚至把領(lǐng)導(dǎo)者奉為不同于凡人的神。隨著時(shí)代的發(fā)展，轉(zhuǎn)型社會(huì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化，權(quán)力重心開(kāi)始下沉，領(lǐng)導(dǎo)平民化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力公開(kāi)化、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任分散化、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)均等化、領(lǐng)導(dǎo)作用分散化，領(lǐng)導(dǎo)者更加親民、務(wù)實(shí)，少了偉人的神秘色彩和英雄個(gè)性，多了凡人的親切和平民的風(fēng)格。

2. 柔性領(lǐng)導(dǎo)觀。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀的一個(gè)突出特點(diǎn)是剛性化，帶有強(qiáng)制性，靠權(quán)力發(fā)號(hào)施令，靠規(guī)章制度實(shí)施控制。隨著時(shí)代的發(fā)展，轉(zhuǎn)型社會(huì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化，被領(lǐng)導(dǎo)者的民主意識(shí)、成熟程度和自身素質(zhì)的提高，對(duì)權(quán)力、命令、控制式的領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越反感，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者尊重不夠，一味地靠權(quán)力、靠發(fā)號(hào)施令進(jìn)行硬性控制，被領(lǐng)導(dǎo)者就不可能有很高的工作積極性。在轉(zhuǎn)型社會(huì)，權(quán)力影響力將貶值，而非權(quán)力影響力在不斷增值。要有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，更充分地調(diào)動(dòng)被領(lǐng)導(dǎo)者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備卓越的非權(quán)力影響力。柔性領(lǐng)導(dǎo)觀要求領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有才干，還要懂得以情感人，以理服人，學(xué)會(huì)柔性領(lǐng)導(dǎo)，靠非強(qiáng)制性的影響力即軟權(quán)力發(fā)揮作用。

3. 簡(jiǎn)約領(lǐng)導(dǎo)觀。在傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者手中擁有權(quán)力、資源、信息，處于科層組織“金字塔”的頂端，被領(lǐng)導(dǎo)者只能俯首聽(tīng)命，被動(dòng)地服從。隨著形勢(shì)的變化，傳統(tǒng)的官僚組織模式和領(lǐng)導(dǎo)方式開(kāi)始受到挑戰(zhàn)，原有的一切聽(tīng)命于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式也隨之發(fā)生根本改觀。被領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的作用也越來(lái)越凸現(xiàn)，他們常常會(huì)自己領(lǐng)導(dǎo)自己，自己激勵(lì)自己，形成了領(lǐng)導(dǎo)替代。這種替代趨勢(shì)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)職能簡(jiǎn)化，領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)減少，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的界限變得模糊，從直接領(lǐng)導(dǎo)向間接領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)化，從集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)向簡(jiǎn)約領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換，并幫助下屬?gòu)囊栏叫拖颡?dú)立型轉(zhuǎn)變。

4. 變革領(lǐng)導(dǎo)觀。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者往往是過(guò)分地強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，一旦組織機(jī)構(gòu)、政策、措施、領(lǐng)導(dǎo)方法形成，總不愿意改變。轉(zhuǎn)型社會(huì)變革的領(lǐng)導(dǎo)觀認(rèn)為，面臨一個(gè)加速變革的社會(huì)，以不變應(yīng)萬(wàn)變已經(jīng)過(guò)時(shí)，而以一變應(yīng)一變只能疲于應(yīng)付，只有具有不斷的變革能力，才能適應(yīng)社會(huì)的變化。領(lǐng)導(dǎo)者要有強(qiáng)烈的變革意識(shí)，不斷變革，才能給組織注入無(wú)限的生機(jī)與活力。

二、角色創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新的重點(diǎn)

轉(zhuǎn)型社會(huì)，隨著國(guó)內(nèi)外形勢(shì)的變化，領(lǐng)導(dǎo)者工作任務(wù)、對(duì)象的變化，領(lǐng)導(dǎo)角色也要進(jìn)行創(chuàng)新。在轉(zhuǎn)型社會(huì)中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)扮演以下角色:

1. 領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略家。轉(zhuǎn)型社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者的核心角色是組織戰(zhàn)略的制定者，即領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)對(duì)組織戰(zhàn)略的制定，明確組織的發(fā)展目標(biāo)，為組織及員工指明奮斗的方向。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新就是面向未來(lái)，看不到未來(lái)的發(fā)展方向就不能達(dá)到創(chuàng)新。美國(guó)前總統(tǒng)尼克松說(shuō)，“領(lǐng)袖人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情，他們需要站在高山之巔極目遠(yuǎn)眺的眼力”。轉(zhuǎn)型社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者要獲取事業(yè)的成功，就必須扮演好戰(zhàn)略制定者的角色。

2. 領(lǐng)導(dǎo)是設(shè)計(jì)師。即設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的規(guī)范、準(zhǔn)則，設(shè)計(jì)制度框架，設(shè)計(jì)在事情未發(fā)生之前避免問(wèn)題出現(xiàn)的良好機(jī)制。為了有效地承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)是設(shè)計(jì)師的角色，必須掌握以下技巧:一要理順組織內(nèi)部的關(guān)系，做到賢者居上、能者居中、工者居下、智者居側(cè)。二要為組織鑄造共同的理念以及良好的價(jià)值觀，為員工設(shè)計(jì)行為規(guī)范，制度框架，為每個(gè)員工提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，使組織形成蓬勃向上、追求創(chuàng)新的良好風(fēng)氣。

3. 領(lǐng)導(dǎo)是教練員。組織的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于組織成員對(duì)知識(shí)的掌握與運(yùn)用，領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)成為終身學(xué)習(xí)的楷模，而且應(yīng)成為員工的良師益友，對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)與教育是領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)的角色。必須掌握以下技巧:了解員工的需求;通過(guò)行動(dòng)和反思鼓勵(lì)學(xué)習(xí);在輔導(dǎo)內(nèi)容安排上由淺入深，讓學(xué)習(xí)者在學(xué)習(xí)過(guò)程中逐步樹(shù)立解決問(wèn)題的自信心，逐步改變自己的不良行為;要將最終目標(biāo)分解為階段性目標(biāo)，讓輔導(dǎo)對(duì)象通過(guò)階段性目標(biāo)的達(dá)到，逐步建立起良好的行為習(xí)慣;應(yīng)盡可能發(fā)現(xiàn)輔導(dǎo)對(duì)象取得的進(jìn)步，及時(shí)給予鼓勵(lì)，強(qiáng)化他們的正向行為。教練員的角色是一個(gè)需要耐心、技巧與勇氣且富有挑戰(zhàn)性的角色。

4. 領(lǐng)導(dǎo)是公仆。馬克思曾經(jīng)把巴黎公社的公職人員稱為“社會(huì)負(fù)責(zé)的公仆”。領(lǐng)導(dǎo)者要有效地承擔(dān)公仆角色，必須掌握以下技巧:一是由領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的中心退到活動(dòng)的邊緣。轉(zhuǎn)型社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)需要處于領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的中心去決策，去指揮，但更多的時(shí)候則需要處于領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的邊緣，去輔導(dǎo)，去服務(wù)，讓被領(lǐng)導(dǎo)者去大膽工作。領(lǐng)導(dǎo)者只有退到邊緣才能和你的公仆角色、職責(zé)、身份相符合。被領(lǐng)導(dǎo)者只有從邊緣“進(jìn)”到“中心”，才能和主人身份相符合。領(lǐng)導(dǎo)只有“退到”領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的“邊緣”才可能真正為處在“中心”的被領(lǐng)導(dǎo)者提供輔導(dǎo)，提供真正需要的服務(wù)。二是提供別人“替代”不了的服務(wù)。轉(zhuǎn)型社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者必須尋求新的領(lǐng)導(dǎo)職能，向被領(lǐng)導(dǎo)者提供別人提供不了的服務(wù)，它包括組織內(nèi)部、外部的協(xié)調(diào)溝通，戰(zhàn)略規(guī)劃，公共政策的制定，公共服務(wù)的提供等。三是公仆所做的一切是無(wú)私的奉獻(xiàn)。公仆只有全心全意、真心實(shí)意為群眾辦實(shí)事、辦好事，才能得到群眾的愛(ài)戴和擁護(hù)。

5. 領(lǐng)導(dǎo)是激勵(lì)者。中國(guó)有句古話:“良將無(wú)赫赫之功?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得領(lǐng)導(dǎo)的最好方式是使他人自覺(jué)追隨。領(lǐng)導(dǎo)者越是關(guān)心愛(ài)護(hù)下屬，把下屬推到前臺(tái)，利用各種場(chǎng)合激勵(lì)下屬，下屬就會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生好感和信賴，就會(huì)玩命地工作。美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉·詹姆斯在對(duì)員工的激勵(lì)研究中揭示，“按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20%—30%，受到充分激勵(lì)的職工其能力可發(fā)揮至80%—90%，其中50%—60%的差距是激勵(lì)的功效。這就是說(shuō)同樣一個(gè)人在受到充分激勵(lì)時(shí)發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵(lì)前的3—4倍。”因此，轉(zhuǎn)型社會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)學(xué)會(huì)激勵(lì)下級(jí)，用物質(zhì)的、精神的、情感的各種激勵(lì)手段去滿足他們的需要，強(qiáng)化他們的正確行為，引導(dǎo)他們的奮斗目標(biāo)，把他們的潛能變成顯能，進(jìn)一步變成領(lǐng)導(dǎo)者工作的效能。

三、用人創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新的根本

1. 樹(shù)立人人都能成才的觀念。轉(zhuǎn)型社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者用人，不僅是用干部，而且是用人才。凡是能勤奮學(xué)習(xí)、勇于實(shí)踐，對(duì)國(guó)家、對(duì)人民、對(duì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)的人都是人才。用人不唯學(xué)歷、職稱、資歷、身份，主要強(qiáng)調(diào)“兩個(gè)導(dǎo)向”:一是能力導(dǎo)向。用人雖然要考慮人才的學(xué)歷和職稱，但更突出其綜合能力和專業(yè)水平，從而真正做到唯才是用。二是業(yè)績(jī)導(dǎo)向。在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，業(yè)績(jī)至關(guān)重要。學(xué)歷、職稱只能是人才能力中的很小一部分。在進(jìn)行人才評(píng)價(jià)時(shí)，不能僅看學(xué)歷、職稱，而要看他給社會(huì)做了哪些貢獻(xiàn)，有何業(yè)績(jī)。如果現(xiàn)在我們制定人才規(guī)劃、人才戰(zhàn)略也按學(xué)歷、職稱來(lái)進(jìn)行，將難以培養(yǎng)、選拔、引進(jìn)和激勵(lì)更多的人才，路肯定會(huì)越走越窄，最終必將影響人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略的實(shí)施。所以，要樹(shù)立人人都能成才的理念，要不拘一格用人才。

2. 用人標(biāo)準(zhǔn)從“人選人”、“少數(shù)人選人”向“制度選人”、“群眾公認(rèn)”轉(zhuǎn)變。過(guò)去用人是少數(shù)人選人，有諸多的弊端，造成了跑官、買官、賣官等用人的不正之風(fēng)，要克服這些弊端必須實(shí)現(xiàn)用人方法的創(chuàng)新，把用人的標(biāo)準(zhǔn)、條件交給群眾，使群眾有知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)。怎么選怎么用，制度說(shuō)了算，群眾說(shuō)了算。只有這樣，才能有效防止憑感情用人、憑好惡用人、憑印象用人等不良現(xiàn)象的發(fā)生。

3. 用人制度從“靜態(tài)管理”向“動(dòng)態(tài)管理”轉(zhuǎn)變。過(guò)去用人是“一紙任用，終身享用”的靜態(tài)用人制度。在轉(zhuǎn)型社會(huì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，用人單位重視的是知識(shí)、能力、業(yè)績(jī);在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)上，強(qiáng)調(diào)的是優(yōu)勝劣汰，“有為的有位，平庸的無(wú)位，無(wú)能的讓位”。只有打破終身干部身份，實(shí)行能上能下，能進(jìn)能出，能官能民的動(dòng)態(tài)崗位管理，人才流動(dòng)和擇業(yè)必將自由化，人才人事管理也必將從靜態(tài)的行政化控制到動(dòng)態(tài)的科學(xué)化管理。

4. 用人方法從“追求完美”向“揚(yáng)長(zhǎng)避短”、“短中見(jiàn)長(zhǎng)”轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者用人就要因才而用，不要惟用責(zé)才，更不要削足適履。對(duì)人才的長(zhǎng)處要大膽使用，越是用它，越能增進(jìn)它的優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)者要善于在使用中開(kāi)發(fā)人才的長(zhǎng)處，促進(jìn)人才長(zhǎng)處的健康發(fā)展。對(duì)人才的“短”，應(yīng)善于利用短處為工作服務(wù)。如:讓不通人情世故的人去做鐵面無(wú)私、剛正不阿的考核者;讓愛(ài)吹毛求疵的人去當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量管理員;讓謹(jǐn)小慎微的人去當(dāng)安全生產(chǎn)監(jiān)督員;讓性情急躁的人去當(dāng)突擊隊(duì)員;讓爭(zhēng)強(qiáng)好勝的人去抓生產(chǎn)任務(wù);讓好出風(fēng)頭的人去闖市場(chǎng)等等。這樣就會(huì)把他們各自的短處恰到好處地用在工作上了。

5. 用人環(huán)境從注重“硬環(huán)境、宏觀環(huán)境”的改善向“軟環(huán)境、微觀環(huán)境”的優(yōu)化轉(zhuǎn)變。一是積極營(yíng)造人性化的發(fā)展環(huán)境。創(chuàng)造一種“鼓勵(lì)成功，寬容失敗”的寬松氛圍，為人才提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)遇、干事的舞臺(tái)、發(fā)展的空間。二是積極營(yíng)造人性化的社會(huì)環(huán)境。積極營(yíng)造一個(gè)尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造的社會(huì)環(huán)境，使人才充分享有實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的自豪感、貢獻(xiàn)社會(huì)的成就感、得到社會(huì)承認(rèn)和尊重的榮譽(yù)感。三是積極營(yíng)造人性化的人文環(huán)境。四是積極營(yíng)造一個(gè)寬松和諧、健康向上的人際關(guān)系。

6. 用人效能從“用好個(gè)體”向“用好團(tuán)隊(duì)”、“注重結(jié)構(gòu)優(yōu)化”轉(zhuǎn)變。過(guò)去領(lǐng)導(dǎo)者用人常常注重個(gè)體，而不注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，不注重結(jié)構(gòu)優(yōu)化。相同的人員，由于團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的不同，效能反差很大。在歐洲有一種詼諧的說(shuō)法，很富有哲理:什么是天堂，就是英國(guó)人當(dāng)警察，法國(guó)人當(dāng)廚師，意大利人談情說(shuō)愛(ài)，而由德國(guó)人來(lái)組織一切;什么是地獄，就是法國(guó)人當(dāng)警察，英國(guó)人當(dāng)廚師，德國(guó)人談情說(shuō)愛(ài)，而由意大利人來(lái)組織一切。這說(shuō)明，即使對(duì)于同樣的要素，如果采取不同的組合方式，也會(huì)產(chǎn)生截然不同的整體效能。而好的整體效能，來(lái)自于要素上的職能互補(bǔ)，各取其長(zhǎng)。

四、機(jī)制創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的保證

任何創(chuàng)新都是在一定社會(huì)環(huán)境中進(jìn)行的。因此，要使領(lǐng)導(dǎo)者勇于創(chuàng)新、樂(lè)于創(chuàng)新和爭(zhēng)相創(chuàng)新，不僅要具備創(chuàng)新能力，還要有創(chuàng)新的客觀環(huán)境，必須建立健全一套有利于創(chuàng)新的社會(huì)機(jī)制。

1.創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。人的創(chuàng)新能力是一種寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，一旦發(fā)揮出來(lái)，就會(huì)產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)價(jià)值。但是它也像自然資源一樣，不開(kāi)發(fā)利用和善待保護(hù)，就不會(huì)自己發(fā)揮作用。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制主要有:一是利益激勵(lì)機(jī)制。主要是建立與政績(jī)、貢獻(xiàn)相掛鉤的工資分配制度。二是制度激勵(lì)機(jī)制。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，最大的創(chuàng)新激勵(lì)不是金錢，不是榮譽(yù)，而是科學(xué)合理的人事干部制度，形成能者上、平者讓、庸者下的良好機(jī)制。三是名譽(yù)激勵(lì)機(jī)制。給予創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者一定的名譽(yù)，在一定程度上更能激勵(lì)創(chuàng)新的行為。

2.創(chuàng)新保護(hù)機(jī)制。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，最重要的保護(hù)則是允許探索、允許失敗和允許犯錯(cuò)誤。就風(fēng)險(xiǎn)來(lái)講，在一定條件下，循規(guī)蹈矩、照抄照搬，安全系數(shù)是最高的，創(chuàng)新的安全系數(shù)是最低的。因?yàn)橐獎(jiǎng)?chuàng)新就有可能失敗和犯錯(cuò)誤。主要有:一是政策保護(hù)機(jī)制。要轉(zhuǎn)變觀念，要用時(shí)代發(fā)展的要求評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)干部，大力提倡開(kāi)拓創(chuàng)新、積極進(jìn)取的精神，不能求全責(zé)備，應(yīng)該允許他們?cè)趧?chuàng)新中犯錯(cuò)誤和改正錯(cuò)誤。二是利益保護(hù)機(jī)制。對(duì)于干部在改革創(chuàng)新中出現(xiàn)失誤者，經(jīng)調(diào)查，其動(dòng)機(jī)、目的是好的，但效果欠佳，撤下領(lǐng)導(dǎo)崗位的應(yīng)保留相應(yīng)的物質(zhì)待遇。

3.創(chuàng)新發(fā)展機(jī)制。人的創(chuàng)新能力主要是在后天實(shí)踐中形成和發(fā)展起來(lái)的。不學(xué)習(xí)、不鍛煉，即使有創(chuàng)新能力的人也會(huì)逐漸變成無(wú)所作為的平庸之輩。要保證領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新能力能夠“可持續(xù)發(fā)展”，就要為他們創(chuàng)造條件，建立相應(yīng)的制度作為保障:一是建立和完善干部培訓(xùn)考察制度;二是建立和完善干部學(xué)習(xí)考核制度;三是建立和完善干部調(diào)查研究制度。使他們能夠始終站在時(shí)代前列和實(shí)踐前沿，始終掌握最新的知識(shí)和發(fā)展動(dòng)態(tài)，保持旺盛的創(chuàng)造力和開(kāi)拓進(jìn)取精神。

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[2] 馬歇爾·戈德史密斯等著.全球領(lǐng)導(dǎo)者:下一代[M].柯江華譯.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004.

[3] [美]理查德·尼克松.領(lǐng)導(dǎo)者[M].世界知識(shí)出版社，1983.

[4] 邱濡恩等著.領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新[M].北京:中共中央黨校出版社，2003.

責(zé)任編輯:周振國(guó)