《傳媒》雜志的同仁設(shè)定要對成都傳媒集團(tuán)作一番深度采訪，從采訪的文稿來看收獲頗豐，最起碼內(nèi)容是沉甸甸的，特別是其跨媒體的運(yùn)作與業(yè)績，值得我們議論一番。

跨媒體，從中央層面來講，的確是一直倡導(dǎo)和推行的重要改革方向；從地方層面來看，成功的案例不是很多，甚至是十分有限，有的為時(shí)不長很快就退縮回去了。像成都傳媒集團(tuán)這樣的典型案例，著實(shí)難能可貴。

首先，看看他們是如何做成這個(gè)跨媒體集團(tuán)的。材料上講：一是順應(yīng)了國際傳媒業(yè)發(fā)展的大趨勢，二是集團(tuán)人謀求發(fā)展的內(nèi)在沖動(dòng)，三是成都市委、市政府的強(qiáng)力推動(dòng)。這些都言之有理，不過還可以加上三條：其一是成都傳媒集團(tuán)的前身成都報(bào)業(yè)集團(tuán)有一定的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，這正是其謀求再發(fā)展的內(nèi)在沖動(dòng)之源泉；其二是四川同仁干事有那么一股子“蠻”氣，認(rèn)準(zhǔn)了就義無反顧走下去，不回頭，管你說三道四，風(fēng)阻雨攔；其三是董事長何冰的緣故，何從單純“政治家”到“政治家+企業(yè)家”的華麗轉(zhuǎn)身，不能不為之稱道。他的戰(zhàn)略意識、憂患意識、規(guī)劃能力與統(tǒng)率能力，具有很強(qiáng)的示范性及可研究性。

其次，看看這個(gè)跨媒體的傳媒集團(tuán)是如何做下來的。俗話講“萬事開頭難”，其實(shí)縱觀歷史，把開了頭的事業(yè)做起來、做下去更難。但是成都傳媒集團(tuán)做下來了，而且做得很好。從捏合到融合，從“集中”、“分類”原則到“競技”、“合力”理念，從“化學(xué)反應(yīng)”到“媒體聯(lián)動(dòng)”，從輿論強(qiáng)勢到資源整合，從物的整合到心之融合等等，確實(shí)讓人感到了1+1＞2的跨媒體效應(yīng)。不說其資產(chǎn)總值及其增幅，也不說其營業(yè)收入及其增幅，只說在2009年度的全國新聞出版產(chǎn)業(yè)調(diào)查中，集團(tuán)所屬的報(bào)業(yè)板塊在全國報(bào)業(yè)集團(tuán)總體經(jīng)濟(jì)規(guī)模綜合評價(jià)中排名第四，確實(shí)讓同行側(cè)目。要知道，中央有幾家大的報(bào)業(yè)集團(tuán)，地方有三十余家省、市、區(qū)的黨報(bào)集團(tuán)，副省級城市亦有十幾家報(bào)業(yè)集團(tuán)，能夠在“內(nèi)憂”、“外患”中堅(jiān)守挺立，能夠在強(qiáng)手如林中脫穎而出，談何容易。說是“一把辛酸淚，誰解其中味”恐怕不算過分。

再次，已經(jīng)做下來了，能否做下去，做永久，這是成都傳媒集團(tuán)要回答，并正在回答的問題。也是我們雜志和傳媒研究從業(yè)者需要探究的問題。從目前看，還是可以做下去的，甚至可以很好地做下去，但是還是有諸多存在的軟肋需要清醒地對待，理性地克服。比如就其內(nèi)部講，也還存在著某些新聞同質(zhì)化的現(xiàn)象；就其經(jīng)營講，也還存在著戰(zhàn)線過長，非我專長，類似于旅游、展會 、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等領(lǐng)域的問題；就其經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與管理制度而言，也還存在著“帶著鐐銬走鋼絲”的情形；就其外部講也還屬試點(diǎn)，且為很有限的試點(diǎn)，還存在著單薄的現(xiàn)象，還有其他兄弟同行感受不到的種種壓力。正是在這個(gè)意義上我們很謹(jǐn)慎地稱之為“一個(gè)比較成功”的典型。究其本意，就是想和成都傳媒集團(tuán)的同志一塊繼續(xù)把跨媒體進(jìn)行下去，使其真正成為全國傳媒業(yè)發(fā)展的成都模式，同時(shí)也為跨媒體的由點(diǎn)到線、由線到面提供有價(jià)值的借鑒，使得整個(gè)傳媒業(yè)真正地成為共和國的實(shí)力板塊和強(qiáng)力品牌。如此而已。