趙 菁

(上海市城市交通運(yùn)輸管理處)

1 軌道交通建設(shè)運(yùn)營(yíng)兩種管理模式的分析及對(duì)比

40多年來中國城市軌道交通建設(shè)管理走過了一條漫長(zhǎng)而又曲折的道路。在吸取國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的同時(shí),經(jīng)過不斷地探索和實(shí)踐,建立起了一套基本符合中國具體實(shí)踐和充滿地域特色的管理方式,主要可以分為兩種,即一體化和專業(yè)化的管理方式。

從其實(shí)踐應(yīng)用的角度來看,這兩種管理方式各有其優(yōu)缺點(diǎn),并適于建設(shè)過程中的不同階段。本文在分析了兩種管理方式各自的特點(diǎn)后,研究了在何時(shí)進(jìn)行管理方式的過渡及其過渡的組織條件。

1.1 一體化管理方式

一體化的管理方式是集軌道交通工程的投融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、沿線商業(yè)開發(fā)統(tǒng)一運(yùn)作的模式。其特點(diǎn)是每項(xiàng)職能都設(shè)立部門,以地鐵項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)為主要業(yè)務(wù),以房地產(chǎn)、廣告等商業(yè)經(jīng)營(yíng)為輔助業(yè)務(wù)。香港、廣州地鐵公司就采用了這種一體化的管理模式。

以某地鐵總公司為例,公司設(shè)立了八部、二室、一委員會(huì)的構(gòu)架,總公司集建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、沿線資源開發(fā)等各項(xiàng)職能為一體,根據(jù)每個(gè)職能設(shè)立部門。其一體化管理方式框架見圖1。一體化管理方式的優(yōu)勢(shì)。(1)能將軌道交通建設(shè)中的各種資源高度集中,有利于各方面資源共享,資源配置成本比較低;(2)把投融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)等作為公司內(nèi)部工作,便于協(xié)調(diào)和分工;(3)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)與商業(yè)資源開發(fā)輔營(yíng)業(yè)務(wù)合并營(yíng)業(yè)收入,可實(shí)現(xiàn)合理避稅。

圖1 廣州地鐵總公司一體化管理方式

但這種管理方式也有缺點(diǎn),例如,隨著地鐵的規(guī)模不斷擴(kuò)大,所需承擔(dān)的職能會(huì)增多,勢(shì)必會(huì)造成機(jī)構(gòu)的龐大以及企業(yè)管理成本的增加,對(duì)企業(yè)管理水平有極高的要求,不利于大規(guī)模的地鐵投資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng);資源、權(quán)利過于壟斷,不利于地鐵項(xiàng)目建設(shè)、運(yùn)營(yíng)的投資主體多元化運(yùn)作,及市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)格局的形成。

1.2 專業(yè)化管理方式

專業(yè)化的管理方式是把地鐵的投融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、沿線商業(yè)開發(fā)分別由專業(yè)化公司來承擔(dān),而各公司之間是以資產(chǎn)為紐帶的企業(yè)集團(tuán)形式,也可以是完全相互獨(dú)立的市場(chǎng)契約的關(guān)系。這種方式更有利于地鐵的建設(shè)及多元化的市場(chǎng)良性競(jìng)爭(zhēng)格局的形成,代表了未來地鐵管理的發(fā)展方向。

上海、深圳、新加坡、日本的地鐵公司就采用過此管理方式。深圳地鐵總公司的專業(yè)化管理方式框架見圖 2。此管理方式的優(yōu)點(diǎn)。(1)將投融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)分別成立專業(yè)化公司,結(jié)構(gòu)清晰;(2)有利于集中精力完成大規(guī)模的建設(shè)、運(yùn)營(yíng)任務(wù);(3)有利于地鐵項(xiàng)目建設(shè)、運(yùn)營(yíng)主體多元化的市場(chǎng)良性競(jìng)爭(zhēng)格局的形成;(4)在籌措建設(shè)資金,節(jié)約控制項(xiàng)目投資,降低運(yùn)營(yíng)成本,提高運(yùn)營(yíng)效率等方面會(huì)發(fā)揮積極的作用。其缺點(diǎn)是雖能合并報(bào)表,但各公司要單獨(dú)納稅,不利于納稅;各個(gè)專業(yè)化公司的協(xié)調(diào),分工難度較大。

圖2 深圳地鐵總公司專業(yè)化管理方式

2 城市軌道交通建設(shè)運(yùn)營(yíng)兩種管理方式的過渡

在目前城市軌道交通建設(shè)的規(guī)劃中,一般會(huì)存在多條線路的建設(shè),可以根據(jù)各條線路實(shí)施的先后順序,分為 1號(hào)線, 2號(hào)線等。在軌道交通項(xiàng)目的前期階段,往往只有 1號(hào)線在建,此時(shí)管理工作量比較少;在后期階段就可能會(huì)出現(xiàn)在1號(hào)線運(yùn)營(yíng)的同時(shí),2號(hào)線在施工,3號(hào)線開始規(guī)劃或者設(shè)計(jì),此時(shí)協(xié)調(diào)管理工作會(huì)變得紛繁復(fù)雜。

所以應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的具體情況來選擇適合項(xiàng)目自身發(fā)展的建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理方式,這對(duì)項(xiàng)目的順利進(jìn)行起著重要的作用。

在目前的城市軌道交通建設(shè)中,可以在只有一條線路建設(shè)的前期階段采用一體化管理方式,即成立建設(shè)處(部)來負(fù)責(zé)此線路的建設(shè)管理工作。這種管理方式可以在 1號(hào)線的建設(shè)中起到許多積極的作用,并為 1號(hào)線建設(shè)的順利完工與運(yùn)營(yíng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

但在城市軌道交通建設(shè)的后期階段需要實(shí)行多點(diǎn)、多線建設(shè)?？墒窃谝惑w化的管理方式中,投融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、沿線商業(yè)開發(fā)都需要進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作,從我國現(xiàn)階段的國情來看,業(yè)主的管理能力不強(qiáng),難以對(duì)多項(xiàng)目(線路)進(jìn)行有效管理,出現(xiàn)的局面往往是總公司的機(jī)構(gòu)龐大,管理成本增加,限制了軌道交通大規(guī)模的發(fā)展。可見,一體化的管理方式不再適應(yīng)多線建設(shè)的后期階段,可以在多線建設(shè)階段把一體化的管理方式過渡到專業(yè)化的管理方式,即把建設(shè)處(部)發(fā)展為建設(shè)公司、運(yùn)營(yíng)開發(fā)處發(fā)展為運(yùn)營(yíng)公司和資源開發(fā)公司。

這樣可以使建設(shè)公司集中精力搞建設(shè),保質(zhì)保量,按時(shí)竣工;使運(yùn)營(yíng)公司聚精會(huì)神抓運(yùn)營(yíng),確保安全,提高服務(wù)管理水平。各公司各司其職,權(quán)責(zé)分明,結(jié)構(gòu)清晰,有利于軌道交通工程在短時(shí)間內(nèi)籌集巨額建設(shè)資金,有利于項(xiàng)目的建設(shè)、運(yùn)營(yíng)主體多元化市場(chǎng)良性競(jìng)爭(zhēng)格局的形成,從而完成大規(guī)模的建設(shè)、運(yùn)營(yíng)任務(wù)。

由一體化向?qū)I(yè)化管理方式的轉(zhuǎn)變可以取長(zhǎng)補(bǔ)短,既發(fā)揮專業(yè)化管理方式有利于形成市場(chǎng)主體多元化的格局的優(yōu)勢(shì),同時(shí)也避免了一體化管理模式所造成的資源、權(quán)力過于壟斷的局面。

在由一體化過渡到專業(yè)化時(shí)可以采用以下兩種方式。

(1)分別成立建設(shè)子公司、運(yùn)營(yíng)子公司和資源開發(fā)子公司,子公司與總公司之間以資產(chǎn)為紐帶而形成企業(yè)集團(tuán),總公司對(duì)之實(shí)行的是資本型控制。采用這種形式,子公司與母公司可以形成規(guī)模效應(yīng),節(jié)約資本占用,節(jié)約交易成本。

(2)分別成立建設(shè)分公司、運(yùn)營(yíng)分公司和資源開發(fā)分公司,分公司與總公司之間以完全相互獨(dú)立的市場(chǎng)契約為紐帶而形成企業(yè)集團(tuán)的形式,總公司可對(duì)之實(shí)行行政管控。這種形式下,分公司將資金納入總公司統(tǒng)一控制,有利于資金的合理調(diào)配,方便總公司全局的投資計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)策略的統(tǒng)一安排,使分公司資金能夠得到最大限度的合理運(yùn)用。子公司與分公司作為企業(yè)的分支機(jī)構(gòu),各有優(yōu)勢(shì)和弊端。具體采用哪種方式或是將兩種方式同時(shí)運(yùn)用,可以根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。

3 管理方式過渡的組織條件

由一體化向?qū)I(yè)化管理方式的過渡勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生很大的沖擊,這就必須要有一個(gè)強(qiáng)有力的業(yè)主組織從中進(jìn)行調(diào)控。集成化管理團(tuán)隊(duì)(Integratedmanagement team,IMT)便是一種比較有效的形式,在此基礎(chǔ)上形成的集成化管理團(tuán)隊(duì)管理(Integratedmanagementteammanagement, IMTM)模式更能夠使IMT在管理方式的過渡中高效地發(fā)揮作用,實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的管理方式,使得新的管理方式能夠順利有效的進(jìn)行。

IMTM模式是在項(xiàng)目開始后,在城市軌道交通企業(yè)的總公司中成立一個(gè)集成化管理團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)“加強(qiáng)型業(yè)主”。通過組建這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì),可以使業(yè)主的管理能力和協(xié)調(diào)能力得到很大程度的加強(qiáng)。城市軌道交通企業(yè)IMTM模式下的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖見圖 3。

IMT是在信息技術(shù)支持下的,以業(yè)主為中心,以專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)為支撐,以一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)為信息源的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)式組織。而其中 IMT組織主要由以下各方組成,如圖 4所示。

圖3 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖

圖4 IMT組織結(jié)構(gòu)示意圖

其中,業(yè)主主要是指總公司的核心管理人員,負(fù)責(zé)制定各項(xiàng)重大決策,以及確定下屬各職能部門的分工;咨詢機(jī)構(gòu)是由社會(huì)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司所組成,為業(yè)主決策提供智力支持;在IMT外圍輻射的各成員是由企業(yè)內(nèi)各職能部門的代表(承擔(dān)著業(yè)主和職能部門之間雙向的信息傳遞任務(wù),保證公司內(nèi)部信息渠道通暢,協(xié)助業(yè)主開展各項(xiàng)管理工作)、科研單位及高校組成的專家機(jī)構(gòu)(主要借助其技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理、法律方面的知識(shí),為重大決策方案的分析和論證提供依據(jù))、已建和在建軌道交通城市的代表(通常是一些高層的管理或技術(shù)專家,以顧問的形式根據(jù)自己掌握的實(shí)際工程經(jīng)驗(yàn)為業(yè)主協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目提供支持)等構(gòu)成。

由于總公司在隨項(xiàng)目發(fā)展的不同時(shí)期所需的成員不同,為節(jié)省管理成本,這個(gè)虛擬化的團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)實(shí)際需要,在不同時(shí)期靈活地加入新成員或退出老成員。這個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)實(shí)際上是一個(gè)建立在網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)上的信息資源庫。

在項(xiàng)目的實(shí)際建設(shè)運(yùn)營(yíng)中,IMT主要負(fù)責(zé)建立、健全整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的組織管理機(jī)構(gòu)和管理制度,全面負(fù)責(zé)整個(gè)工程的總體及年度計(jì)劃管理、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)、資金籌措和撥付;計(jì)劃、指導(dǎo)并控制(多)項(xiàng)目上的所有活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)(多)項(xiàng)目目標(biāo);對(duì)公司的戰(zhàn)略負(fù)責(zé),參與重大問題的處理與決策等等。

而在管理方式進(jìn)行過渡的特殊時(shí)期,IMT則在軌道交通總公司的領(lǐng)導(dǎo)下,從宏觀上對(duì)運(yùn)營(yíng)開發(fā)處、合約處、建設(shè)處、人力資源處等各職能部門向?qū)I(yè)化公司的轉(zhuǎn)變做出重大的決策并進(jìn)行強(qiáng)有力的協(xié)調(diào),從而保證管理方式的成功過渡。

4 結(jié)束語

隨著我國城市軌道交通工程增多及規(guī)模的擴(kuò)大,其建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理方式也越來越被重視。而“專業(yè)化”的管理方式更有利于軌道交通的建設(shè)、多元化市場(chǎng)良性競(jìng)爭(zhēng)格局的形成,也更代表了未來地鐵項(xiàng)目建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展方向,更能適應(yīng)多項(xiàng)目建設(shè)管理的需要。

[1] 王灝.城市軌道交通投融資問題研究[M].北京:中國金融出版社,2006.

[2] 深圳地鐵有限公司.深圳地鐵一期工程建設(shè)與管理實(shí)踐[M].北京:人民交通出版社.

[3] 薛敏.從財(cái)務(wù)角度探析分公司與子公司的設(shè)立[J].財(cái)會(huì)研究, 2005,(6).