羅樂陳楓

一、企業(yè)預(yù)算管理及其作用

全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是在企業(yè)資本計劃和運營計劃的指導(dǎo)下為企業(yè)各項業(yè)務(wù)和執(zhí)行業(yè)務(wù)的責任主體明確目標，以此作為工作開展和業(yè)績考評的參照標準。預(yù)算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮了重大的作用。在編制階段，預(yù)算管理為高層經(jīng)營管理者提供決策信息以制定長遠發(fā)展戰(zhàn)略，為中層管理者提供詳細的管理信息，為基層管理人員提供及時準確的成本費用信息。在執(zhí)行階段，預(yù)算使企業(yè)的高層管理全盤考慮了企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系，明確各個部門的責任，避免由于責任不明確造成相互推諉的事情發(fā)生。在期末考評階段，提供了企業(yè)績效考核的評價標準，強化了內(nèi)部控制，是發(fā)揮激勵與約束機制效率的重要保障。

二、當前企業(yè)預(yù)算管理中的問題

（一）預(yù)算編制中的主要問題：第一，將預(yù)算與目標相混淆。只有年度綜合目標，沒有根據(jù)目標量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。第二，預(yù)算的編制缺乏依據(jù)和正確方法，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷。第三，預(yù)算編制的行為因素問題：預(yù)算松弛，討價還價，抵制預(yù)算等。預(yù)算執(zhí)行者低估收入、高估成本和費用、低估產(chǎn)銷量和銷售價格、夸大完成預(yù)算的困難；基礎(chǔ)責任中心常討價還價要求放寬預(yù)算標準；業(yè)務(wù)部門不愿接受同一級別部門監(jiān)控，責任中心也都不愿接受外部施加控制，使企業(yè)整體協(xié)調(diào)性大大的降低。

（二）預(yù)算考核中的主要問題：第一，缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度或考核制度的不完善使預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性。第二，考核的依據(jù)和指標的確定不夠科學(xué)。我國的預(yù)算管理考評大多采用傳統(tǒng)的業(yè)績考核體系，且主要以財務(wù)、數(shù)量指標為核心而忽視非財務(wù)指標。第三，考核的執(zhí)行力度不夠強硬，獎懲未嚴格按預(yù)算制度實施，如果沒有具體的獎懲措施作保證，考核結(jié)果也無法兌現(xiàn)。

三、如何進一步加強預(yù)算管理控制

（一）創(chuàng)造良好的預(yù)算環(huán)境保障體系

建立責任會計制度，切實的把責任分派到各部門各員工身上，也是績效考核制度的建立和完善的基礎(chǔ)。優(yōu)化企業(yè)的激勵機制，使預(yù)算執(zhí)行者在事前就明確業(yè)績和獎勵之間的關(guān)系，使個人目標和企業(yè)總目標緊密的聯(lián)系起來。優(yōu)化整合組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)應(yīng)構(gòu)建權(quán)責分明的組織構(gòu)架，為績效衡量和責任會計制度的實施提供良好的平臺。創(chuàng)新預(yù)算組織體系：依據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)立責任中心種類，明確指定各中心預(yù)算內(nèi)容與管理制度，建立預(yù)算管理委員會對預(yù)算進行監(jiān)督控制。

（二）針對預(yù)算編制、執(zhí)行、考核三個階段的具體措施

1.預(yù)算編制階段：首先，企業(yè)的預(yù)算編制需要董事會的成員根據(jù)企業(yè)自身情況和外部環(huán)境充分考慮制定能使企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標。其次，成立一個預(yù)算編制委員會，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合、層層匯總的互動式編制方法。第三，應(yīng)根據(jù)不同的預(yù)算領(lǐng)域采取不同的編制方法。目前的預(yù)算編制方法有固定預(yù)算方法和彈性預(yù)算方法，增量預(yù)算和零基預(yù)算，定期預(yù)算和滾動預(yù)算，確定性預(yù)算和概率預(yù)算等。第四，預(yù)算編制完成后的發(fā)布和傳達的有效性。計劃分送應(yīng)當安全保密，將計劃事先逐一標號，并保留分送對象的標號記錄，年度結(jié)束時予以收回銷毀。分送完畢后，應(yīng)當舉行說明會議，討論預(yù)期目標和推行的步驟。

2.預(yù)算執(zhí)行階段：首先，審核該項目是否在預(yù)算之內(nèi)。在日?；蜷L期性的決策中，各級管理人員都要按一定的時間進度不斷的重估未來，重新規(guī)劃，修正計劃。第二，嚴格執(zhí)行預(yù)算管理中授權(quán)標準。授權(quán)標準一經(jīng)確定不得隨意更改。第三，充分利用現(xiàn)代化手段來加強預(yù)算管理。目前許多軟件已運用于企業(yè)預(yù)算管理之中，大大的加強了預(yù)算管理的時效性和科學(xué)性，但不能盲目的夸大軟件的作用，仍要切實加強調(diào)查監(jiān)督。第四，維護預(yù)算管理的剛性，特別是在臨近年底時更應(yīng)加強會計實時控制，保證預(yù)算執(zhí)行結(jié)果真實性，嚴格按照預(yù)先制定的管理制度，對預(yù)算控制數(shù)和實際執(zhí)行數(shù)的差異進行分析，找出原因，確定責任歸屬并進行處理。

3.預(yù)算考核階段：首先，應(yīng)建立“基于預(yù)算考核的氛圍”。公司獎勵制度的清晰程度、被考核者對預(yù)算的認識和公司高層對預(yù)算考核的態(tài)度稱為“基于預(yù)算考核的氛圍”。其次，確認哪些指標是部門的可控指標，哪些指標是部門的不可控指標。對不同的責任中心有不同的側(cè)重點，不同的部門使用不同的責任指標。第三，合理設(shè)計考核指標體系，指標設(shè)計要科學(xué)合理，以便發(fā)揮激勵和約束作用，考核依據(jù)不能僅僅是數(shù)量指標，還應(yīng)將非數(shù)量指標和非財務(wù)指標作為考核的依據(jù)?？傊?，科學(xué)的預(yù)算考核體系的建立可提供一種公司治理的機制。