文 · 本刊記者 闞世華

紅孩子利用其特殊的目錄+互聯(lián)網(wǎng)營銷手段，創(chuàng)造出了驚人的成績。通過其強(qiáng)大的忠實(shí)客戶和穩(wěn)定增長的消費(fèi)群體目前已經(jīng)將商品拓展至家居用品、化裝品以及3C產(chǎn)品等；而麥考林從最初賬上僅剩的200萬美元壯大到如今的營業(yè)額超過10億元人民幣。

逆轉(zhuǎn)

2001年4月，顧備春從貝塔斯曼空降到麥考林時(shí)，當(dāng)時(shí)公司賬面上有200萬美元現(xiàn)金，只夠一個(gè)多月的工資開支；上一年虧損6000萬人民幣，而每年200余名員工的工資支出就高達(dá)2000萬。更重要的是，作為一家以服裝為主的郵購公司，上海麥考林擁有的3000名訂戶中，2000萬在郊區(qū)縣，尚未觸及一線城市最具消費(fèi)能力的群體。

事實(shí)上，當(dāng)時(shí)的麥考林身處營銷陷阱。1999年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)，麥考林的廣告在上海的汽車車身、路牌和電視上鋪天蓋地。當(dāng)年還在貝塔斯曼負(fù)責(zé)營銷的顧備春記得，因?yàn)辂溈剂职铝恕蹲x者》雜志封二、封三幾乎全年的廣告，以至于貝塔斯曼想搶得一塊空間，需要付出30%的溢價(jià)。

但大規(guī)模營銷過后，當(dāng)年的麥考林形象依然模糊。這個(gè)在上海知名度頗高的品牌，是個(gè)很多人都知道，但都不清楚到底是做什么的公司。

顧備春接手之初，首先考察了這家渠道公司的核心部門呼叫中心。他看到的是20個(gè)接線員和超過200名的管理人員。當(dāng)天，他就和人力資源部門展開了裁員100人的工作，又強(qiáng)行砍掉傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)品線和不合格的供應(yīng)商，最重要的是，將市場著眼點(diǎn)拉回至上海、北京等一線城市的白領(lǐng)階層。

此后，顧備春親自去廣東重新定位郵購目錄商品。顧備春發(fā)現(xiàn)，深受白領(lǐng)歡迎的銀飾品售價(jià)竟然是出廠價(jià)的數(shù)倍，而郵購目錄和網(wǎng)絡(luò)營銷能在很大程度上減少渠道鏈條，從而形成低價(jià)優(yōu)勢。

從服裝到首飾產(chǎn)品，在不到一年的時(shí)間里提升了現(xiàn)金流，而對麥考林來說，這其中還蘊(yùn)含著對目錄營銷產(chǎn)品線的全新定義：如果一個(gè)產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)效率低，差價(jià)大，量小，成本高，則適合目錄郵購的方式。按照這個(gè)思路，麥考林從不同的產(chǎn)品特質(zhì)出發(fā)，循序漸進(jìn)地摸索多元化的渠道變革。

此后，家居用品和重新定位的服裝產(chǎn)品線陸續(xù)推出，后來保健品、兒童用品和男裝也加入其中。當(dāng)現(xiàn)金流穩(wěn)定后，顧備春開始嘗試他蓄謀已久的多渠道模式。2004年開始，M18網(wǎng)絡(luò)渠道經(jīng)改版重新上線，而2006年，郵購和網(wǎng)絡(luò)營銷趨于成熟，顧力排眾議嘗試門店經(jīng)營。在顧備春看來，商業(yè)模式不是問題，關(guān)鍵在于時(shí)機(jī)的選擇。

在推動(dòng)農(nóng)村垃圾治理方面實(shí)施“雙驅(qū)動(dòng)”，政府強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)、提供資金保障的同時(shí)，積極引入社會力量，鼓勵(lì)村民參與，共同助力農(nóng)村垃圾治理工作；處理垃圾問題時(shí)采取“雙模式”，既在源頭處減少垃圾，又進(jìn)行垃圾集中處理；在未來發(fā)展方面進(jìn)行“雙推進(jìn)”，推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，推進(jìn)長效管理機(jī)制；為鞏固農(nóng)村垃圾治理效果，提升綠化率、綠化造景美觀度。江西省會昌縣的“四個(gè)雙”治理方式是結(jié)合會昌縣具體情況而采取的針對性措施，取得了不錯(cuò)的效果。

顧備春遇到的還只是商業(yè)模式的問題，而紅孩子的首席執(zhí)行官徐沛欣遇到的則是地域性保護(hù)問題，其棘手性遠(yuǎn)比商業(yè)模式要難得多。

紅孩子成立于2004年，其通過目錄+互聯(lián)網(wǎng)為用戶提供方便的購物方式，目前零售產(chǎn)品包括母嬰產(chǎn)品、化妝品、食品、運(yùn)動(dòng)戶外產(chǎn)品等，擁有幾百萬活躍用戶。

2005年11月，紅孩子出現(xiàn)一次轉(zhuǎn)折性的發(fā)展?！凹t孩子開始在全國建立分公司，這標(biāo)志著紅孩子從單一區(qū)域市場向全國市場邁進(jìn)。當(dāng)時(shí)，剛好也是第一次融資?！毙炫嫘勒f，“但地方保護(hù)主義非常嚴(yán)重，進(jìn)軍天津市場時(shí)，供應(yīng)商不供貨。進(jìn)軍沈陽市場時(shí)，我們遭到供應(yīng)商恐嚇，還有黑社會的敲詐。進(jìn)軍南京市場時(shí)，甚至有人拿油漆潑我們。”

在徐沛欣看來，很多困難，既是預(yù)料之中，又是意料之外?！八哉f，創(chuàng)業(yè)容易壯大難。很多時(shí)候，困難都不是來自于自身，而是外界環(huán)境的阻力?！毙炫嫘栏锌霸裙┴涹w系是本地化的，但紅孩子進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龃蚱屏嗽雀窬?，?shí)行全國化的統(tǒng)采統(tǒng)售，這引起當(dāng)?shù)毓?yīng)商的強(qiáng)烈不滿。” 如今，紅孩子已將分公司擴(kuò)展到上海和杭州等全國幾十座城市。

除戰(zhàn)略要地?cái)U(kuò)展外，紅孩子還對其產(chǎn)品線進(jìn)行了大擴(kuò)展?！澳壳凹t孩子已經(jīng)有母嬰、健康、家居、化妝、幼教以及禮品等六個(gè)事業(yè)部，改變了過去只有母嬰單一產(chǎn)品線?！?/p>

目錄“革命”

作為B2C師長級的企業(yè)，卓越、當(dāng)當(dāng)?shù)那斑M(jìn)腳步似乎顯得有些遲緩?！凹t孩子在成立的第一年便開始盈利，凈利潤更是穩(wěn)步增長?！毙炫嫘澜榻B。

在紅孩子公司內(nèi)部，有一樣?xùn)|西是最為“走俏”的，它每天都在紅孩子的各部門之間保持著極高的使用率和流通速度：一本德國OTTO公司的2006年銷售目錄冊。厚厚的1250頁的OTTO目錄邊角已被翻得起了毛，以O(shè)TTO為參照、為目標(biāo)，似乎已成了紅孩子內(nèi)部不成文的規(guī)定。OTTO是一家年銷售額能達(dá)到200億歐元的國際目錄銷售企業(yè)，而紅孩子就是要向世界知名的OTTO看齊：做中國目錄銷售企業(yè)的領(lǐng)跑者。

“目錄銷售是一種主動(dòng)營銷的模式。我不可能把一臺電腦送到顧客手里，讓他去瀏覽產(chǎn)品頁面，但我可以很方便地把一本目錄送到顧客手中?！毙炫嫘勒f。

很早以前，徐沛欣就對母嬰用品市場做了考察、分析。有一類企業(yè)是采取傳統(tǒng)門店與目錄相結(jié)合的銷售方式，比如麗家寶貝；還有一類是像樂友這樣的電子商務(wù)網(wǎng)站。這些先驅(qū)者已經(jīng)將自己的銷售模式做得相當(dāng)成熟，那究竟什么才是屬于紅孩子自己的模式呢？最終，徐沛欣選擇了目錄直投的方式。也就是說紅孩子不設(shè)店面，而是把一本本產(chǎn)品目錄直接投遞到用戶的手中。徐沛欣認(rèn)為，多數(shù)的孕婦和媽媽還是更愿意翻翻目錄，然后打個(gè)電話訂貨，這樣是最為方便的。

但要做國內(nèi)第一個(gè)無店面目錄銷售的母嬰產(chǎn)品企業(yè)，擺在徐沛欣面前的是重重難關(guān)。無前人可借鑒，徐沛欣只能自己摸著石頭過河。

“其實(shí)紅孩子的出現(xiàn)也是源于模仿，那段時(shí)間也有一些類似的企業(yè)存在。但我發(fā)現(xiàn)了比他們的更好的商業(yè)模式，現(xiàn)在那些企業(yè)早已經(jīng)沒有了?！毙炫嫘勒f。

麥考林與紅孩子的經(jīng)歷是那樣的相似。事實(shí)上，麥考林在數(shù)年內(nèi)迅速實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式在很大程度上是對麥考林內(nèi)控能力的考驗(yàn)，而對于零售行業(yè)來說，細(xì)節(jié)管理始終是核心競爭力之一。在中國，像麥考林這樣借道郵購打造多渠道的品牌絕無僅有。但這種模式本身并不能保證收益，從根本上，它仍需遵循零售業(yè)的傳統(tǒng)準(zhǔn)則：從細(xì)節(jié)中探尋更多的消費(fèi)需求，從而確保公司發(fā)展。

每個(gè)星期，顧備春都會去幾次麥考林在松江的配送中心，他喜歡從繁忙景象中了解各種運(yùn)作細(xì)節(jié)：數(shù)百輛深槽推車按照訂單以200人一車的標(biāo)準(zhǔn)取出貨品，由100人分揀物品并配發(fā)麥考林產(chǎn)品目錄，80多人完成信封封裝。每天，10萬件貨物和15萬目錄從這個(gè)車間發(fā)出，門外郵局的綠色加長車3次等待包裹發(fā)送到西藏和青海等邊遠(yuǎn)地區(qū)，內(nèi)地客戶則通過60多家快遞公司完成投遞——這一切，保證了最多10余天的低庫存。

事實(shí)上，顧備春對麥考林商務(wù)模式的自信同樣來自于這樣的細(xì)節(jié)：消費(fèi)者可以在電話里選擇一次購買全部、部分或下次購買，呼叫中心現(xiàn)場即刻對此做出相應(yīng)的價(jià)格調(diào)整。目前，細(xì)化訂單這種工作在電子商務(wù)公司中只有麥考林做得到。憑借7年的積累，麥考林已能嫻熟地把自然災(zāi)害、搶運(yùn)物資等臨時(shí)因素列入物流突發(fā)事件的時(shí)間表。

2008年時(shí)，麥考林每個(gè)月就要發(fā)送目錄300-500萬冊?！耙郧拔覀兪侵行陀∷S的小客戶，現(xiàn)在我們是上海最大印廠的最大客戶，他們需要根據(jù)我們的需求規(guī)劃造紙廠的生產(chǎn)?！?/p>

資本新寵

2001年，對于試圖淘金中國的國際金融、產(chǎn)業(yè)巨頭而言，麥考林的投資失敗具有某種象征意義——這是首個(gè)進(jìn)入中國的私人股本公司美國華平基金在華的首個(gè)投資項(xiàng)目。為了占領(lǐng)看起來廣袤無垠的中國市場，1996年，雄心勃勃的華平投資3000萬美元成立麥考林郵購公司，為其配備了一支多國精英管理團(tuán)隊(duì)，并大筆燒錢宣傳造勢，一度攪得中國雜志廣告業(yè)“洛陽紙貴”。

中國B2C的崛起離不開一位主角——風(fēng)險(xiǎn)投資，假設(shè)沒有資本的高度關(guān)注，中國的B2C企業(yè)發(fā)展速度似乎難以高速成長。

紅孩子去年?duì)I業(yè)收入約為20億元，近幾年該公司營收增速基本維持在200-300%，對此，資本的敏銳嗅覺是絕不會錯(cuò)過的。

2010年4月28日，據(jù)國外媒體報(bào)道，紅孩子公司將會在今年內(nèi)完成近1億美元的第四輪融資，后續(xù)的上市計(jì)劃亦在考慮之中?！爸袊碾娮由虅?wù)市場，尤其是網(wǎng)絡(luò)零售市場(B2C)，今年仍將保持50%以上增速，而基于相對完善的物流、支付等基礎(chǔ)設(shè)施，公司營收今年仍將保持倍增勢頭?！毙炫嫘勒f。紅孩子已先后進(jìn)行了三輪融資，吸引到美國知名風(fēng)險(xiǎn)投資公司北極光、NEA、凱鵬華盈共計(jì)3500萬美金的融資。

2007年，紅孩子已完成全國架構(gòu)的搭建，所銷售的產(chǎn)品也已由最初的母嬰用品發(fā)展為化妝、健康、禮品、家居等。紅孩子在北京擁有同行業(yè)最大的10000平方米中心倉庫，在分公司所在的全國各城市都設(shè)有中心倉庫和配送站。

與此同時(shí)，2008年2月28日，紅杉資本宣布：斥資8000萬美元收購華平以及其他少數(shù)股東持有的麥考林股份。這是紅杉資本第一次以控股方式投資一家企業(yè)，也是紅杉在國內(nèi)最大的單筆投資。

近兩年，麥考林在上海西南漕河涇開發(fā)區(qū)的兩層辦公區(qū)域，不定期地會闖入一群西裝革履的人物，他們行色匆匆、舉止神秘，一來就關(guān)起門開會。而在開放式辦公室的一個(gè)角落里，另一群看上去很陌生的財(cái)務(wù)人員同時(shí)在默默地忙碌著。

麥考林將是紅杉資本創(chuàng)始合伙人沈南鵬2010年最重要的一役。據(jù)坊間流傳的消息，麥考林很有可能在2010年的三四季度赴美國上市。

在沈南鵬的眼里，麥考林是一家“在中國沒有誰能模仿的公司”——超越商業(yè)模式是它的執(zhí)行能力。而在顧備春眼里，“沈總是一個(gè)聰明絕頂?shù)娜恕麑Y本市場十分了解，又不會干涉我們之前的經(jīng)營策略，不需要我再去解釋、調(diào)整。在所有可能的合作者里，紅杉資本給我們的靈活度、策略認(rèn)同度都比較高。”