徐漢文，李富

（無(wú)錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇無(wú)錫214153）

低碳經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)集團(tuán)文化架構(gòu)模式及創(chuàng)新

徐漢文，李富

（無(wú)錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇無(wú)錫214153）

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)文化有多種模式，但大都存在一些問題，不適應(yīng)低碳經(jīng)濟(jì)的要求，因此，企業(yè)集團(tuán)文化有必要基于低碳經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新，按照以人為本、以客戶為導(dǎo)向和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原則，尊重現(xiàn)實(shí)，更新理念，注入新的文化元素，構(gòu)建以總公司文化為核心，以子公司文化為衛(wèi)星的一核多星、一企多制的低碳式企業(yè)集團(tuán)文化。在文化創(chuàng)新的執(zhí)行中，應(yīng)推進(jìn)核心理念，實(shí)施文化拓展和激勵(lì)機(jī)制，促使集團(tuán)文化創(chuàng)新快速有效。

低碳經(jīng)濟(jì)；企業(yè)集團(tuán)文化；架構(gòu)模式；核心文化；創(chuàng)新

一、企業(yè)集團(tuán)文化的模式演變

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)文化形成過(guò)程中集團(tuán)公司的形成方式和發(fā)揮主導(dǎo)作用的主體不同，中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)文化的形成模式大致可以分為以下五種：

1．國(guó)企演變式。這種模式的企業(yè)集團(tuán)主要集中在自然壟斷產(chǎn)業(yè)和軍工行業(yè)。它們?cè)榷际菄?guó)有企業(yè)，規(guī)模比較大，大多經(jīng)歷了工業(yè)部—行政性總公司—集團(tuán)公司的演變過(guò)程。在集團(tuán)改組過(guò)程中起主導(dǎo)作用的是政府，所以它又可以稱為政府主導(dǎo)型企業(yè)集團(tuán)。其文化特點(diǎn)是母公司轉(zhuǎn)型前沒有系統(tǒng)的企業(yè)文化，需要對(duì)下屬子企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)研提煉，并根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略重新構(gòu)建集團(tuán)文化體系，但其受強(qiáng)勢(shì)子企業(yè)的文化影響較大。

2．政府聯(lián)合式。這種模式多集中在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益比較明顯的行業(yè)，如鋼鐵、汽車、外貿(mào)等行業(yè)。在形成過(guò)程中由政府和企業(yè)共同起作用，所以也可以稱為政府—企業(yè)主導(dǎo)型。這種模式多是以一個(gè)大企業(yè)為中心，把在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上相關(guān)聯(lián)的企業(yè)聯(lián)合在一起組成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)。這種企業(yè)文化的特點(diǎn)是組成集團(tuán)前大企業(yè)和小企業(yè)各有各的文化，形成集團(tuán)后弱化小企業(yè)文化，但影響了小企業(yè)個(gè)性化的發(fā)展。

3．聯(lián)合改組式。即將幾個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上有聯(lián)系的大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合在一起，形成一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，[1]或是由兩家或多家企業(yè)合并而成。大多屬于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，其文化特點(diǎn)是聯(lián)合企業(yè)間的文化差異容易產(chǎn)生沖突，需要?jiǎng)?chuàng)新構(gòu)建新的集團(tuán)文化來(lái)融合、凝聚集團(tuán)成員企業(yè)，但受各自原有文化的影響較大。

4．企業(yè)成長(zhǎng)式。這種類型的企業(yè)集團(tuán)多集中在競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，集團(tuán)母公司自主權(quán)大，產(chǎn)品較早進(jìn)入市場(chǎng)，市場(chǎng)化程度高，非國(guó)有成分占相當(dāng)大的比重，是隨母公司規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)品多元化發(fā)展、成立獨(dú)資或控股的若干家相對(duì)獨(dú)立的子公司（企業(yè)）而形成的。但往往隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，原有企業(yè)文化已很難適應(yīng)新企業(yè)的發(fā)展要求，特別是一些家族企業(yè)，其原有的企業(yè)文化反而成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

5．并購(gòu)融入式。聚變式集團(tuán)企業(yè)是由一家快速成長(zhǎng)的大型企業(yè)為母體，通過(guò)收購(gòu)、兼并等手段在較短時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)的資產(chǎn)擴(kuò)容和規(guī)模擴(kuò)張，迅速發(fā)展壯大而成的。其文化特點(diǎn)是集團(tuán)文化以母企業(yè)的文化為主導(dǎo)去改造被兼并企業(yè)的文化，難點(diǎn)是被兼并企業(yè)對(duì)集團(tuán)文化的認(rèn)同、吸收和融入需要一定的時(shí)間。

二、企業(yè)集團(tuán)文化發(fā)展存在的問題

1．文化沖突性。企業(yè)文化沖突是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)發(fā)生沖突的集中體現(xiàn)，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的文化沖突表現(xiàn)在對(duì)問題的認(rèn)識(shí)角度、思維方式和判斷的認(rèn)識(shí)差異上，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）價(jià)值觀的差異與沖突。價(jià)值觀是人們對(duì)待事物的態(tài)度和對(duì)是非的判斷標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)文化的核心。如集團(tuán)內(nèi)不同企業(yè)對(duì)于企業(yè)的行為準(zhǔn)則、道德標(biāo)準(zhǔn)、思維方式的差異，對(duì)工作和成就的態(tài)度及生活觀念沖突等。[2]（2）經(jīng)營(yíng)理念的差異與沖突。如由于所有制不同，管理制度的不同而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)不同層次間的企業(yè)在決策方式以及企業(yè)發(fā)展方向上的沖突。（3）管理風(fēng)格的差異與沖突。不同企業(yè)都有自己獨(dú)特的管理風(fēng)格，這種風(fēng)格是在企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)踐中逐漸形成的，具有穩(wěn)固性，很難輕易改變，也容易引起沖突。（4）行政人事方面的沖突。主要表現(xiàn)在不同的用人制度、人才選拔制度以及晉升、獎(jiǎng)勵(lì)的不同標(biāo)準(zhǔn)等方面的沖突。

2．集團(tuán)文化非特色化。企業(yè)文化能夠根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)，概括、提煉出本企業(yè)所特有的企業(yè)精神，不但能對(duì)內(nèi)激勵(lì)員工的工作熱情，對(duì)外也能提升企業(yè)形象，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)關(guān)于企業(yè)文化的理論不斷推出，但鮮有企業(yè)能根據(jù)自身所在行業(yè)和自身特點(diǎn)，明確企業(yè)的使命，凝練自己的核心理念與企業(yè)精神，構(gòu)建自己的企業(yè)文化。綜觀這些企業(yè)，可謂千篇一律、千企一面，毫無(wú)個(gè)性可言。這不僅對(duì)內(nèi)起不到激勵(lì)職工的作用，還暴露了管理層缺乏底蘊(yùn)、不求甚解或附庸風(fēng)雅的消極面。

3．集團(tuán)文化形式化。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)，有的企業(yè)只注重理論學(xué)習(xí)與參照，缺乏與公司實(shí)際相結(jié)合的實(shí)踐。注重所謂“文化活動(dòng)”的開展，疏于核心價(jià)值觀的滲透。對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)涵理解過(guò)于狹隘，把企業(yè)文化等同于文化娛樂活動(dòng)。一些企業(yè)注重外在形象的展示，疏于整體員工素質(zhì)的提升。有些企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)口號(hào)化，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是搞企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)（Corporate Identity System，CIS），把從理念、精神到企業(yè)行為與員工行為的企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)工程變成了簡(jiǎn)單的口號(hào)、標(biāo)志與裝飾。這也是很多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面失敗的主要原因。[3]其實(shí)，企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)僅是企業(yè)文化的外在部分，如冰山露出海面的一角。而要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，每個(gè)員工都必須深入學(xué)習(xí)企業(yè)文化的內(nèi)涵，特別是學(xué)習(xí)、理解與認(rèn)同企業(yè)文化的核心價(jià)值觀，這才是決定企業(yè)外在形象的關(guān)鍵，也是人們所認(rèn)可的企業(yè)行為和企業(yè)理念。

三、低碳經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)集團(tuán)文化模式的新取向

“低碳經(jīng)濟(jì)”是指以“低能耗、低排放、低污染”為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，其實(shí)質(zhì)是提高能源利用效率和創(chuàng)建清潔能源結(jié)構(gòu)，核心是技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和發(fā)展觀念的更新。發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)，是一場(chǎng)涉及生產(chǎn)模式、生活方式、價(jià)值觀念和國(guó)家權(quán)益的全球性革命。低碳經(jīng)濟(jì)將催生新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，將與全球化、信息技術(shù)一樣，成為重塑世界經(jīng)濟(jì)版圖的強(qiáng)大力量。從集團(tuán)企業(yè)文化的角度來(lái)說(shuō)，低碳經(jīng)濟(jì)將對(duì)企業(yè)文化形成強(qiáng)大的沖擊，并提出了新的模式取向：

1．把低碳企業(yè)文化貫穿于企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)及銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)。我國(guó)正處于工業(yè)化進(jìn)程中的關(guān)鍵時(shí)期，不可能全力強(qiáng)調(diào)減排，反而更應(yīng)強(qiáng)調(diào)節(jié)能優(yōu)先，因?yàn)楣?jié)能與減少二氧化碳排放具有一致性，強(qiáng)調(diào)節(jié)能，也就順應(yīng)了低排放發(fā)展。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要從產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、消費(fèi)的全過(guò)程中尋求節(jié)能途徑，推廣節(jié)能技術(shù)，把低碳文化貫穿于各個(gè)環(huán)節(jié)。

2．把低碳理念貫穿于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中?！暗吞冀?jīng)濟(jì)”在于提倡與鼓勵(lì)人們從自己的生活習(xí)慣做起，樹立“關(guān)聯(lián)型”節(jié)能環(huán)保意識(shí)，進(jìn)而控制或者減少個(gè)人及設(shè)備的碳排放量。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要將這個(gè)理念貫穿于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中，做到節(jié)約用水，節(jié)約用電，減少二氧化碳排放；盡可能地減少或放棄一次性用品用具的使用；選擇購(gòu)買節(jié)約型建筑材料；購(gòu)買與使用低價(jià)格、低油耗、低污染、安全系數(shù)不斷提高的小排量車；盡可能地減少用車量，多用電話、電子郵件、MSN等即時(shí)通信工具，少用打印機(jī)和傳真機(jī)，外出和休息時(shí)關(guān)閉電腦及顯示器等。這些雖是細(xì)節(jié)，但一個(gè)企業(yè)如果能形成這樣的行為習(xí)慣，終究會(huì)成為企業(yè)文化的一部分。

3．把低碳理念貫穿于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中。企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)制度的安排以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇有一種引導(dǎo)和支持作用，因?yàn)槿说膬r(jià)值理念支配人的選擇及行為。當(dāng)企業(yè)內(nèi)外條件發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)文化也相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整、更新、豐富、發(fā)展。成功的企業(yè)不僅需要認(rèn)識(shí)環(huán)境狀態(tài)，而且還要了解其發(fā)展方向，并能夠有意識(shí)地加以調(diào)整，選擇合適的企業(yè)文化以適應(yīng)挑戰(zhàn)，只有這樣才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中依靠文化帶動(dòng)生產(chǎn)力，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力。這正是優(yōu)秀的企業(yè)文化具有的自我調(diào)適性。企業(yè)把低碳經(jīng)濟(jì)理念貫穿于技術(shù)創(chuàng)新中，必然會(huì)帶來(lái)員工價(jià)值理念的創(chuàng)新，而這種價(jià)值理念的創(chuàng)新，也會(huì)推動(dòng)企業(yè)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，使企業(yè)處于時(shí)代的前沿。

四、低碳時(shí)代企業(yè)集團(tuán)文化架構(gòu)模式創(chuàng)新

1．我國(guó)企業(yè)集團(tuán)文化模式創(chuàng)新的表達(dá)。結(jié)合上述分析和考慮，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)文化有五種文化模式，而這五種模式都或多或少存在問題，阻礙了集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，并且我國(guó)現(xiàn)有的企業(yè)集團(tuán)模式已很難適應(yīng)低碳經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展需要，因此必須在現(xiàn)有五種模式的基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新和突破，以反映時(shí)代特征，迎合企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要。鑒于此，從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)文化現(xiàn)狀出發(fā)，秉著繼承與創(chuàng)新的原則，構(gòu)建一個(gè)以總公司文化為核心，以子公司文化為衛(wèi)星，結(jié)合低碳經(jīng)濟(jì)的時(shí)代元素，形成“一核多星”、一企多制的低碳式企業(yè)集團(tuán)文化，將有助于現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

選擇“一核多星”的企業(yè)集團(tuán)文化模式，是基于以下考慮。（1）低碳經(jīng)濟(jì)是時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)，是減少溫室氣體排放，達(dá)到經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展與生態(tài)環(huán)境保護(hù)雙贏的一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展形態(tài)。全世界已經(jīng)意識(shí)到環(huán)境保護(hù)的重要，歐美一些發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)制定了一些有關(guān)低碳經(jīng)濟(jì)的法律和政策，發(fā)展中國(guó)家也已經(jīng)開始這方面的研究，今后低碳經(jīng)濟(jì)將是不可阻擋的潮流，無(wú)論是外貿(mào)還是內(nèi)銷都要確立低碳的理念。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)文化創(chuàng)建來(lái)說(shuō)，就必須意識(shí)到這一點(diǎn)，把低碳營(yíng)運(yùn)作為企業(yè)集團(tuán)文化創(chuàng)建的基石與核心。（2）統(tǒng)一協(xié)調(diào)，又突出個(gè)性。企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨(dú)具特色的管理模式，是將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的，是企業(yè)的個(gè)性化表現(xiàn)，不是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的模式，更不是迎合時(shí)尚的標(biāo)語(yǔ)。[4]其實(shí)，每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構(gòu)成成分不同，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也不同，所以其對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的方式都會(huì)有自己的特色，企業(yè)文化也應(yīng)有所不同。因此，企業(yè)集團(tuán)文化的核心形式可以是標(biāo)準(zhǔn)化的，但各個(gè)子公司的側(cè)重點(diǎn)可以不盡相同。正因如此，要在核心文化的基礎(chǔ)上，構(gòu)建各個(gè)子企業(yè)文化的個(gè)性化特色，以發(fā)揮各個(gè)子公司的特長(zhǎng)。（3）尊重現(xiàn)實(shí)，又符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展。馬克思主義認(rèn)為：“人們自己創(chuàng)造自己的歷史，但他們并不是隨心所欲地創(chuàng)造，而是在直接碰到的從過(guò)去繼承下來(lái)的條件下創(chuàng)造?！敝袊?guó)企業(yè)文化建設(shè)也是這樣，它應(yīng)該是在傳統(tǒng)企業(yè)文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行增值開發(fā)，否則企業(yè)文化就會(huì)失去存在的基礎(chǔ)，也就沒有生命力。增值開發(fā)就是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)文化進(jìn)行借鑒，去其糟粕，取其精華，并以此為基礎(chǔ)，再結(jié)合現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的新型元素進(jìn)行考慮，從而形成有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的文化。因此，在以低碳文化為核心基石的同時(shí)，要適當(dāng)保留企業(yè)的其他精華文化，并作為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)文化模式的一部分。

2．核心文化的選取原則。（1）以人為本。優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)該以“人”為核心，通過(guò)對(duì)人的價(jià)值認(rèn)同去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展。要建立企業(yè)的核心文化，首先要做到大膽用人、廣納賢才，用公平的制度給人才以機(jī)會(huì)，以人才的實(shí)力展現(xiàn)企業(yè)最核心的魅力，使企業(yè)充滿生機(jī)與底蘊(yùn)。在獲得了人才之后，如何去管理人才靠的就是制度的公平化，而不是情感化。對(duì)企業(yè)而言，要對(duì)人才進(jìn)行全方位考核并作出公正的評(píng)估，用其長(zhǎng)，盡其才，使員工的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密相連。建立起這樣的文化，就可以創(chuàng)造企業(yè)的頂級(jí)核心文化。（2）以客戶為導(dǎo)向。在經(jīng)歷了生產(chǎn)導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向之后，市場(chǎng)營(yíng)銷進(jìn)入了客戶導(dǎo)向階段。所謂客戶導(dǎo)向，最簡(jiǎn)單的理解就是“把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和中心”。要真正做到以客戶為導(dǎo)向，最根本的就是建設(shè)客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化。要建設(shè)客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化，就必須創(chuàng)造一種客戶導(dǎo)向的氛圍，向每一個(gè)員工強(qiáng)化客戶導(dǎo)向的意識(shí)，這種強(qiáng)化應(yīng)該是持久的，手段應(yīng)該是多樣的。在強(qiáng)化客戶導(dǎo)向意識(shí)的基礎(chǔ)上，還需要通過(guò)完善的制度保障使客戶導(dǎo)向變成一種自覺行為，在這個(gè)環(huán)節(jié)中確保制度的執(zhí)行力度是一個(gè)關(guān)鍵的問題。一旦客戶導(dǎo)向成為企業(yè)文化的核心，客戶導(dǎo)向?qū)⒊蔀橐环N自覺的行為。（3）以符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為原則。企業(yè)文化的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的“靈魂立法”，企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最重要因素之一。企業(yè)文化反映了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部隱含的主流價(jià)值觀、態(tài)度和做事方式。企業(yè)文化可以使公司產(chǎn)生凝聚力并且提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但過(guò)時(shí)的企業(yè)文化（包括核心價(jià)值觀和治理原則及習(xí)慣）也可以扼殺一個(gè)企業(yè)。企業(yè)的生存發(fā)展取決于“道”和“術(shù)”兩個(gè)層面。企業(yè)在“術(shù)”的層面取得成功，能迅速完成創(chuàng)業(yè)期的快速成長(zhǎng)。然而，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展最終取決于“道”，這種成功本質(zhì)上是文化意義上的成功。企業(yè)文化作為企業(yè)及其員工共同具有的價(jià)值理念、思維方式、行為準(zhǔn)則、工作作風(fēng)等，是決定企業(yè)生命力的重要因素，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。因此，構(gòu)建企業(yè)文化不能忽視對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的貢獻(xiàn)。

3．核心文化選取的方法。（1）現(xiàn)有文化的提取。企業(yè)文化重塑，指在企業(yè)建立一種全新的文化，以代替過(guò)去曾經(jīng)引導(dǎo)公司走向成功、但現(xiàn)在很難滿足公司成長(zhǎng)需要、并且已經(jīng)阻礙公司發(fā)展的舊文化。企業(yè)在經(jīng)過(guò)產(chǎn)權(quán)更換、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整或資源的優(yōu)化配置后，必須構(gòu)建新的發(fā)展戰(zhàn)略，確定新的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑，而新戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，需要以公司的使命及愿景的重新定位和明晰為前提，需要以公司制度文化的健全與完善為基礎(chǔ)；新發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施，需要公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置、經(jīng)營(yíng)方針、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、人才儲(chǔ)備、員工觀念等多方面進(jìn)行根本的轉(zhuǎn)變，更需要通過(guò)構(gòu)建新的企業(yè)文化，提高經(jīng)營(yíng)管理水平來(lái)提供保障和動(dòng)力。但新的文化體系不是空中樓閣，不能完全推翻現(xiàn)有體系，而是對(duì)現(xiàn)有文化的繼承和發(fā)展。通過(guò)診斷，總結(jié)企業(yè)的文化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)不良的文化以及存在的問題，從而在此基礎(chǔ)上進(jìn)行有目標(biāo)的構(gòu)建，才能真正發(fā)揮企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)現(xiàn)有文化診斷步驟如下：通過(guò)訪談中高層管理人員，了解他們對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)狀的看法；對(duì)員工進(jìn)行深度訪談，以了解員工的心聲；進(jìn)行大規(guī)模的員工問卷調(diào)查，更全面細(xì)致地找出問題所在；對(duì)客戶作深度訪談，以了解顧客對(duì)公司產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)等的認(rèn)知；總結(jié)留存企業(yè)文化中的精華。在診斷階段，由于企業(yè)內(nèi)部人員對(duì)公司的文化有種對(duì)號(hào)入座或先入為主的意識(shí)，在進(jìn)行企業(yè)文化診斷時(shí)會(huì)帶有難以克服和避免的主觀看法，所以最好是請(qǐng)專業(yè)咨詢顧問，通過(guò)第三方專業(yè)人員的視角來(lái)審視會(huì)更準(zhǔn)確更到位。（2）文化新元素的確定。目前正處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)和一體化時(shí)代變革時(shí)期，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念應(yīng)該已發(fā)生很大的變化，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化力的開發(fā)，通過(guò)文化力的作用來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)文化也更強(qiáng)調(diào)人本主義價(jià)值觀、創(chuàng)新觀、競(jìng)爭(zhēng)觀、市場(chǎng)觀、服務(wù)觀和時(shí)代精神等，所以在新時(shí)期，趁著變革時(shí)機(jī)，企業(yè)集團(tuán)有必要博采眾長(zhǎng)，吸納新的適應(yīng)企業(yè)需求的文化要素，融入現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)之中，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)的核心理念是企業(yè)文化的高度濃縮和概括，它包括使命、愿景、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念和管理理念等。核心理念的重塑應(yīng)該通過(guò)全體員工大討論得出其要素，以保證其真實(shí)性和準(zhǔn)確性。其中最重要的是具有凝聚、激勵(lì)和導(dǎo)向作用的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神，應(yīng)賦予新的內(nèi)涵，滿足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的需要。

新文化元素的選取可以采用德爾菲法，最后對(duì)專家的意見進(jìn)行綜合處理，并把最后一輪中的各個(gè)元素依據(jù)重要順序給予權(quán)重，權(quán)重的順序依據(jù)重要性由高到底依次為5、4、3、2、1，最后把各位專家同一個(gè)新增要素權(quán)重?cái)?shù)進(jìn)行相加，取最后權(quán)重最高的五位，最終確定為集團(tuán)核心文化的新增要素。

4．子文化的個(gè)性化。子文化應(yīng)該與核心文化不相沖突，在以核心文化為基礎(chǔ)的前提下，在核心文化上有所創(chuàng)新，根據(jù)分公司或子公司的實(shí)際情況，有選擇地重點(diǎn)發(fā)展文化的某個(gè)部分，或增加某種新元素，以凸顯個(gè)性，符合子公司或分公司發(fā)展的需要。

五、低碳經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)集團(tuán)文化架構(gòu)模式創(chuàng)新的實(shí)施

企業(yè)集團(tuán)文化架構(gòu)模式實(shí)施采用逆向行駛模式。在企業(yè)文化塑造過(guò)程中，往往都是公司一味由上而下倡導(dǎo)，但基層員工感受不到變革的重要性及來(lái)龍去脈，也較難理解自己應(yīng)如何調(diào)整以配合新方向。可以通過(guò)一些計(jì)劃，直接邀請(qǐng)基層員工配合公司由下而上動(dòng)起來(lái)。如讓員工在自己的工作環(huán)境內(nèi)找出可以改善或簡(jiǎn)化的地方，通過(guò)跨部門的參與、討論和分析，提出快速改善方案，并得到主管實(shí)時(shí)的響應(yīng)，實(shí)施逆向文化建設(shè)系統(tǒng)。

1．推進(jìn)核心理念，完善體制。為保障逆向文化建設(shè)系統(tǒng)，要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，按照既有分工又有協(xié)作、整體統(tǒng)一的要求，迅速建立起適合新運(yùn)行機(jī)制的一整套規(guī)章制度，這些規(guī)章制度應(yīng)當(dāng)是企業(yè)文化價(jià)值觀的具體貫徹，同時(shí)又從硬性約束的角度與其他各種軟性約束因素共同促進(jìn)新的企業(yè)文化的形成。規(guī)章制度一旦制定就要嚴(yán)格遵守，任何部門不得擅自違反，即使職位再高，也必須按照規(guī)章辦事，為企業(yè)集團(tuán)文化的創(chuàng)新掃除障礙，保證新模式的構(gòu)建。

2．培訓(xùn)員工，實(shí)施文化拓展。文化是一種無(wú)形的、隱含的、不可琢磨的而又理所當(dāng)然（習(xí)以為常）的東西。但每個(gè)企業(yè)都有一套核心的假設(shè)、理念和隱含的規(guī)則來(lái)規(guī)范工作環(huán)境中員工的日常行為。除非企業(yè)的新成員學(xué)會(huì)按照這些規(guī)則做事，否則就不會(huì)真正成為企業(yè)的一員。不管是高級(jí)管理階層還是一線員工，只要有人違反這些規(guī)則，就會(huì)受到大家的指責(zé)和嚴(yán)厲的懲罰，這就是企業(yè)文化。要形成這種氛圍，必須重視文化的培訓(xùn)，形成有力的文化培訓(xùn)系統(tǒng)。文化的培訓(xùn)首先應(yīng)該從招聘員工開始，為了維護(hù)和諧的企業(yè)文化環(huán)境，所招聘員工的價(jià)值觀應(yīng)與企業(yè)文化相吻合或有培養(yǎng)的潛質(zhì)，能夠使之認(rèn)同本企業(yè)文化，剔除與企業(yè)文化嚴(yán)重背離的員工。接下來(lái)是對(duì)新員工的培訓(xùn)，使新員工認(rèn)同企業(yè)文化，自覺按照企業(yè)文化的要求來(lái)辦事，促使員工行為習(xí)慣的改變和養(yǎng)成，使員工自覺按照企業(yè)文化行事，達(dá)到“文化自覺”。[5]這一階段潛移默化的培訓(xùn)主要受周圍員工及管理者言行舉止等方面的影響，因此需要引起特別注意和重視。

3．實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，促使集團(tuán)文化創(chuàng)新快速有效。激勵(lì)機(jī)制指的是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用關(guān)系的總和，是激勵(lì)活動(dòng)的各項(xiàng)要素在運(yùn)行過(guò)程中的相互聯(lián)系、相互作用、相互制約及其與激勵(lì)效果之間內(nèi)在聯(lián)系的綜合機(jī)能。[6]激勵(lì)機(jī)制是保障企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)快速有效的重要組成部分，為達(dá)到重新架構(gòu)企業(yè)文化模式的目的，企業(yè)集團(tuán)就需要為重新構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)機(jī)制（即對(duì)某個(gè)部門或某個(gè)團(tuán)隊(duì)在企業(yè)文化建設(shè)方面的貢獻(xiàn)給予具體的物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，給予職位晉升方面的優(yōu)先權(quán)），刺激各個(gè)部門或個(gè)人奮力拼搏，為集團(tuán)文化的新模式建設(shè)貢獻(xiàn)自己應(yīng)有的力量。

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責(zé)任編輯：林英澤

Abstract：Though there are different kinds of modes of China's enterprise groups，there are a lot of problems with that. The development of China's enterprise groups can not meet the requirement of low-carbon economy.So，we should make innovation in the culture of enterprise group based on the characteristics of low-carbon economy according to the principle of taking people as the core，taking the customers as the orientation and the sustainable development，respecting the reality，updating the ideas，introducing new cultural elements，constructing the low-carbon enterprise group culture.In making innovation in culture，we should promote the core ideas，implement cultural exploration and the incentive mechanism and promote the cultural innovation to be rapid and effective.

Key words：low-carbon economy；enterprise group culture；architecture model；core culture；innovation

Enterprise Group Cultural Architecture Model and Innovation in Low-Carbon Economy Era

XUHan-wen and LIFu
（Wuxi Vocational Institute of Commercial Technology，Wuxi，Jiangsu214153，China)

F270.7

A

1007－8266（2010）12－0045－04

徐漢文（1966-），男，江蘇省姜堰市人，無(wú)錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院院長(zhǎng)，副教授，主要研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理、企業(yè)文化；李富（1974-），男，浙江省安吉縣人，無(wú)錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院教師，博士，主要研究方向?yàn)楫a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、國(guó)際貿(mào)易、企業(yè)文化。