曾憲偉

長(zhǎng)期以來，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的視野局限于產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新上，而忽視了經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新，實(shí)際上，由于不同模式往往決定著不同的利潤(rùn)水平（對(duì)此，IT業(yè)表現(xiàn)得尤為突出），這種創(chuàng)新對(duì)企業(yè)發(fā)展有著極為重要的作用。戴爾公司（Dell）的成長(zhǎng)過程就說明了這一點(diǎn)。

1984年，戴爾公司成立。該公司一改行業(yè)內(nèi)制造商與分銷商緊密聯(lián)系的傳統(tǒng)，而進(jìn)行了去掉分銷商的經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新。

當(dāng)時(shí)，強(qiáng)大的IBM和康柏公司占據(jù)著美國(guó)計(jì)算機(jī)硬件市場(chǎng)的大部分份額，沒有人相信既無技術(shù)又無資金、規(guī)模又小的戴爾公司能成大器。然而，由于與前兩者相比，Dell模式去掉了中間環(huán)節(jié)，直接面對(duì)消費(fèi)者，它一方面大幅度降低了成本，使之與競(jìng)爭(zhēng)者相比具有成本優(yōu)勢(shì)，而能以更低的價(jià)格出售產(chǎn)品；另一方面，與消費(fèi)者的緊密接觸又使它能及時(shí)獲得信息來對(duì)產(chǎn)品予以調(diào)整，從而又具有了差異化優(yōu)勢(shì)，這兩者結(jié)合的最終效用是有效地彌補(bǔ)了Dell公司規(guī)模、技術(shù)和資金上的劣勢(shì)，而使它在隨后的十幾年中，公司業(yè)務(wù)扶搖直上。迄今為上，在美國(guó)PC機(jī)市場(chǎng)上，Dell的市場(chǎng)占有率已超過了IBM和康柏，并于1998年，在全美最受贊譽(yù)的公司中排名第4。

Dell的成功很好地證實(shí)了經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新象產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新一樣能為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其它一些公司的成功也有力地佐證了這一點(diǎn)。如豐田公司通過創(chuàng)造了以內(nèi)部進(jìn)行流程再造，外部與金融界、供應(yīng)商、分銷商建立緊密聯(lián)系為特征的“豐田模式”而成功進(jìn)入了美國(guó)市場(chǎng)；60年代，家樂福公司通過創(chuàng)造“超市”模式擊敗了同時(shí)代的小型零售商；默克公司，通過兼并麥迪科公司而進(jìn)一步加強(qiáng)了其制藥業(yè)霸主的地位。

1.企業(yè)創(chuàng)新的依據(jù)

1.1 了解顧客需求的變化

顧客需求的變化是經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新最基本的驅(qū)動(dòng)力量。事實(shí)上，大多數(shù)的經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新都是依此進(jìn)行的。例如，家樂?！俺小蹦Ｊ芯褪菫榱擞项櫩蛯?duì)便捷購(gòu)物的需求。顧客需求的變化為很多因素所推動(dòng)，如人們生活方式的變化，收入、地位的變化，顧客群體構(gòu)成的變化和顧客技能的變化等。企業(yè)應(yīng)敏銳的關(guān)注這些變量，從而牢牢把握顧客的需求變動(dòng)。戴爾公司就是抓住了顧客技能的變化而成功的。在80年代中期，消費(fèi)者對(duì)計(jì)算機(jī)的熟練程度大大提高，一些以前由供應(yīng)商支持的服務(wù)不再是必須的了。公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾所做的就是發(fā)現(xiàn)這種變化，然后去掉多余的服務(wù)——于是計(jì)算機(jī)“直銷”模式產(chǎn)生了。

1.2 結(jié)合技術(shù)上的突破

一些技術(shù)突破能被應(yīng)用到經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新上來，從而為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。歷史上，電的發(fā)明導(dǎo)致了很多行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的變革，今天，一些企業(yè)通過結(jié)合新技術(shù)也贏得了有利的地位。如沃爾馬公司通過信息系統(tǒng)，將自己與供應(yīng)商，各分店緊密聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存，從而大大降低了成本。萊維·斯特勞斯牛仔褲公司通過互聯(lián)網(wǎng)對(duì)顧客提供“量體裁衣”的定購(gòu)服務(wù)，從而獲得了差異化優(yōu)勢(shì)。

1.3 加深對(duì)資源特性的認(rèn)識(shí)

資源之間的組合方式并不是唯一的。當(dāng)對(duì)各種資源的特性有了更深的認(rèn)識(shí)后，就有可能重新調(diào)整它們之間的聯(lián)系方式，從而贏得優(yōu)勢(shì)。50年代末至60年代初，豐田公司對(duì)生產(chǎn)、銷售體系進(jìn)行了全面檢驗(yàn)分析后發(fā)現(xiàn)，資金是生產(chǎn)工作中費(fèi)用最低的要素，勞動(dòng)力才是最昂貴的——事實(shí)上，勞動(dòng)力成本是資金成本的5倍。因此，勞動(dòng)力才是必須優(yōu)化的對(duì)象。于是他們重新構(gòu)造了生產(chǎn)流程，以確保工人的時(shí)間而不僅是機(jī)器設(shè)備的時(shí)間能得以充分利用，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出了“準(zhǔn)時(shí)制”的經(jīng)營(yíng)模式，從而為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)達(dá)30多年的持續(xù)成長(zhǎng)做了有力的鋪墊。

1.4 注意外部環(huán)境的變化

外部環(huán)境的變化也導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)模式的變革。當(dāng)某些曾經(jīng)很少的，必須為企業(yè)擁有的關(guān)鍵資源變得很易得到時(shí)，就有可能發(fā)生經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新。耐克公司就是這樣典范。它把運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)環(huán)節(jié)（易得資源）外包出去，而開創(chuàng)了“虛擬企業(yè)”的先河，并以此為基礎(chǔ)，成長(zhǎng)為運(yùn)動(dòng)鞋制造業(yè)的第一巨頭。反之，若某種資源變得極其重要時(shí)，可能此發(fā)經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新。默克公司這之所以收購(gòu)麥迪科公司就是因?yàn)?，麥迪科公司（美?guó)最大的健康保護(hù)組織），對(duì)醫(yī)生開具處方的影響在90年代后日漸增強(qiáng)，而醫(yī)生的處方恰恰是藥品公司的產(chǎn)品流向市場(chǎng)的關(guān)鍵。

2.經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新的路徑

2.1 企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新

當(dāng)前興起的“企業(yè)再造”、“流程再造”運(yùn)動(dòng)就屬于這類創(chuàng)新的范疇。它有兩種基本形式：重組和分立。重組就是調(diào)整企業(yè)內(nèi)各職能活動(dòng)間的聯(lián)系方式，同時(shí)，去掉多余的活動(dòng)。如豐田公司的“準(zhǔn)時(shí)制”經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新。分立則是將企業(yè)中的部分職能活動(dòng)外包出去，如耐克公司。營(yíng)銷大題菲利普·科特勒非常贊賞后一種方式，他認(rèn)為，外包將是21世紀(jì)的發(fā)展趨勢(shì)。

2.2 縱向創(chuàng)新

它是圍繞供應(yīng)鏈進(jìn)行的創(chuàng)新。根據(jù)在供應(yīng)鏈上與企業(yè)發(fā)生關(guān)系的單位不同。它又可分為三種創(chuàng)新方式；一是改變與供應(yīng)商的聯(lián)系方式。沃爾馬公司通過信息系統(tǒng)加強(qiáng)自己與供應(yīng)商的聯(lián)系，就是此種經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新。二是改變與分銷渠道的聯(lián)系方式。如戴爾公司就是通過在分銷渠道上創(chuàng)新而成功的。三是改變與用戶的關(guān)系。一般企業(yè)與用戶之間是一種交易關(guān)系。若能進(jìn)一步將這種簡(jiǎn)單關(guān)系培養(yǎng)為結(jié)構(gòu)型關(guān)系那也是一種經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新。結(jié)構(gòu)型關(guān)系是使消費(fèi)者在知識(shí)上、在對(duì)某類消費(fèi)品的使用上形成對(duì)企業(yè)的一種依賴?？逻_(dá)公司通過低價(jià)出售相機(jī)就做到了這一點(diǎn)。

2.3 橫向創(chuàng)新

它也有兩種基本形式；一是改變與同行的關(guān)系，如與其它企業(yè)共同一部門或建立比較密切的關(guān)系等。當(dāng)前進(jìn)行的企業(yè)集團(tuán)建設(shè)，戰(zhàn)略聯(lián)盟建設(shè)就是在這一方面對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新。二是改變與非同行的關(guān)系。這類創(chuàng)新很容易被忽視，但默克公司對(duì)麥迪科公司兼并的成功案例表明，它也是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源之一。