● 本刊記者 肖鵬燕

中村浩一郎簡介

中村浩一郎現(xiàn)任希鹿德集團公司董事長，日中文化經(jīng)濟振興協(xié)會會長。從1994年開始，在日本開發(fā)過眾多短期經(jīng)營項目，包括觀光旅游事業(yè)、綜合餐飲事業(yè)，2002年7月成立希鹿德集團公司，將短期經(jīng)營項目常態(tài)化，目前產(chǎn)業(yè)擴張至澳門、大連、北京。

引言

以多樣態(tài)項目形式運轉(zhuǎn)的公司，要保證各個項目的有效推進和公司管理的有條不紊，項目團隊中關(guān)鍵人員的吸引和激勵成為重中之重環(huán)節(jié)。與一般的流程化、職能化組織不同，這類組織成功的關(guān)鍵因素更多取決于各個職責(zé)的正常、高效履行，而靈活性更高、變動系數(shù)更大的項目式組織，成功與否往往更多的取決于關(guān)鍵人才的某些關(guān)鍵資源或者能力的發(fā)揮。

中村浩一郎先生從1994年起，帶領(lǐng)其核心團隊共完成了十幾個項目式投資，目前統(tǒng)一納入希鹿德集團公司進行運營。這種多樣態(tài)的項目開展，無疑是團隊管理一大挑戰(zhàn)。中村先生憑借其多年的管理經(jīng)驗，在管理關(guān)鍵人才、“抓大放小”管理理念的實踐等方面有其獨到的見解，并提出了一些具體的人才引進和使用策略。公司各個項目的正常運轉(zhuǎn)以及屢屢傳來的捷報證明，中村先生的管理實踐是成功的。

關(guān)鍵人才是項目成功的關(guān)鍵

記者：依據(jù)您十幾年做企業(yè)的經(jīng)驗，您覺得保證項目運行成功的關(guān)鍵是什么？

中村先生：希鹿德集團公司成立至今已有8年的時間，我們的很多經(jīng)營項目都和中國市場有緊密關(guān)聯(lián)。集團公司經(jīng)營的每一個項目能夠進展比較順利取決于：首先是我們對中國市場的正確認識?，F(xiàn)在的中國經(jīng)濟已經(jīng)超越了日本，中國是一個比較大的市場，很多日本商人還沒有認識到中國市場的潛力。我們能夠看到中國市場的潛力并且致力于在中國市場發(fā)展我們的事業(yè)，這應(yīng)該是我們集團公司走到今天的第一個因素。其次，一個更為關(guān)鍵的是人才。而人才當(dāng)中，關(guān)鍵人才尤為重要。關(guān)鍵人才掌握著企業(yè)發(fā)展最需要的知識、技能和管理經(jīng)驗，而且替代成本非常高。能否有效的保留他們，直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)，決定了企業(yè)在市場上的競爭力。這就好比棒球比賽，一個球隊要取得勝利，關(guān)鍵是球員，而球員當(dāng)中又是發(fā)球手和站在第四壘的球手最重要。對于企業(yè)來說是一樣的道理，別的人才可以不用太在意，但是對關(guān)鍵人才一定要格外關(guān)注。

識別是關(guān)鍵人才管理的基礎(chǔ)

問：貴公司是如何進行關(guān)鍵人才的識別的？

中村先生：誰是企業(yè)中的關(guān)鍵人才，不同的公司會有不同的答案，關(guān)鍵人才識別、界定是公司進行關(guān)鍵人力資源管理的基礎(chǔ)。一般來說，關(guān)鍵人才肯定是人才市場的稀缺資源，他們掌握公司核心業(yè)務(wù)、擁有專門技術(shù)、控制關(guān)鍵資源，在生產(chǎn)經(jīng)營中具有不可替代的作用；他們在公司不同的發(fā)展階段，始終是公司管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始者，他們掌握公司產(chǎn)品發(fā)展的方向，了解行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和技術(shù)進步的信息，能夠推動企業(yè)發(fā)展。對于我們企業(yè)來說，作為短期化的經(jīng)營項目挖掘、投資者，一般更加注重市場開拓方面的才能，我們的業(yè)務(wù)遍布幾個國家，擁有不同國家生活經(jīng)驗的跨國人才也是我們非常重視的人才。另一方面，短期項目的開拓往往更加需要一些特殊資源，比如擁有一些特殊社會關(guān)系資源的人才也很重要。我們公司在識別關(guān)鍵人才中，有一條根本的信條是，無論這個人能力多高，其德行一定要好。才高德先行是我們注重的人才甄選原則。公司的面試包括以集體面試進行的初次面試、個別面試進行的第二次面試以及由企業(yè)負責(zé)人進行的第三次面試。面試過程中注重應(yīng)聘人員的素質(zhì)考核，尤其是品德方面的考量，技能方面只是作為一個側(cè)面輔助因素加以考慮。

當(dāng)然，我們也有些關(guān)鍵崗位的人才是通過自己培養(yǎng)的。比如可以通過與學(xué)校的合作，直接從學(xué)校里招收應(yīng)屆畢業(yè)生，同時給其提供一套比較完備的培訓(xùn)體系，讓其成長為能夠勝任一些關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人才。學(xué)校從自身利益出發(fā)，也是很愿意與企業(yè)合作，盡量向企業(yè)提供關(guān)于學(xué)生的準確信息。這個方法在中國的應(yīng)用有一定的問題，在中國的企業(yè)如果要使用這套方法取得的效果會有些偏差。中國企業(yè)進行人力資本投資的驅(qū)動性并不很強，一些應(yīng)屆畢業(yè)生工作之后工作變動的頻率較高，這樣給關(guān)鍵人才貯備、培養(yǎng)帶來了現(xiàn)實的阻礙。在日本企業(yè)，終身雇傭理念雖然受到了沖擊，但仍然有一定的根基，所以在日本文化較濃的企業(yè)這樣做是可行的。在中國投資的事業(yè)，關(guān)鍵人才可能更多靠招聘來進行，通過外部招聘的形式來招聘關(guān)鍵崗位的人才。

為了保證獲得高素質(zhì)的員工，日本企業(yè)非常注重與學(xué)校的合作。對于不同學(xué)校，企業(yè)會認為好學(xué)校的學(xué)生比較好，更加愿意優(yōu)先錄用。

當(dāng)然，關(guān)鍵人才并不能從招聘最初開始便確定下來，需要通過員工在試用期的工作情況給予其更具體、細致的觀察。我們公司有三個月的試用期，如果在試用期做得很好，上司、同事評價很高且工作業(yè)績也很高的話，我們會為進一步確認此類關(guān)鍵人才，并且給予下一步的職業(yè)發(fā)展機會。

自主培養(yǎng)和外部招聘雙管齊下

問：你們?nèi)绾挝髽I(yè)所需要的人才？

中村先生：如果真是企業(yè)所需要的人才，肯定會出一些非常好的條件，會想盡一切辦法將之挖過來。比如給他們比較高的物質(zhì)待遇，遠遠超過其在對方公司的物質(zhì)待遇，配備房子、車子之類的，最主要的仍然是物質(zhì)方面的。但前提是確定這類人才確實為我們公司所需要。將關(guān)鍵人才引進進來之后，需要做兩件最主要的事情，一是一定要將他們的能力激發(fā)出來，二是一定要讓關(guān)鍵人才的能力變成行動力，讓他們頭腦中的想法變成現(xiàn)實，變成實際的東西。比如，今天請來的這兩位廚師，他們不僅僅要會做料理，而且還應(yīng)該到世界各地去，將他們頭腦中的想法變成一道道的佳肴。

我們會給這些關(guān)鍵人才，尤其是做出成績的關(guān)鍵人才設(shè)計非常有吸引力的職業(yè)發(fā)展道路。如果做出了非常好的成績，我們會為他成立一個新公司，讓其擔(dān)任新公司的負責(zé)人。

一般來說，我們主要是通過內(nèi)部培養(yǎng)的機制來建設(shè)關(guān)鍵人才隊伍。

目標管理激發(fā)關(guān)鍵人才的工作動力

問：請問，如何激勵關(guān)鍵員工？

中村先生：一個企業(yè)的發(fā)展，最關(guān)鍵、最困難的問題是人才問題，人才的合作、協(xié)作是關(guān)鍵之關(guān)鍵。一名員工剛進入企業(yè)，可能會有很高的激情和工作積極性，但經(jīng)過一段時間之后，積極性會慢慢降低，工作緊張感也會降低。這個時候，我們需要給他們提供一個新的目標，通過新的目標來再次激發(fā)他們的工作激情。一般來說，我們的目標設(shè)置是通過試錯的形式來進行，如果員工能完成既定目標，那會朝著下一個更高的目標前進，如果完成不了，或者就會離開企業(yè)。

當(dāng)然，目標管理還和培訓(xùn)以及其他方面的激勵制度結(jié)合起來，給于關(guān)鍵人員一些共享的特殊獎勵。比如我們公司每年會給一些業(yè)績較優(yōu)秀的中層管理人員提供一次出國旅游的機會。我們還會有相關(guān)的培訓(xùn)機會，有些是針對專門的關(guān)鍵人才隊伍規(guī)劃設(shè)計的，有些是以及績效考核結(jié)果而設(shè)計的，有些是一些福利性質(zhì)的機會。

我們企業(yè)更加提倡一專多能型的人才，包括輪崗的培訓(xùn)體系以及以目標管理為基礎(chǔ)的績效管理體系，是我們公司培養(yǎng)多面手的一個制度支撐。

作為總裁，我主要做的工作是強調(diào)人才尤其是關(guān)鍵人才的培養(yǎng)。比如，我們的關(guān)鍵人才是廚師、翻譯人才、網(wǎng)絡(luò)管理人才以及銷售人才。這些人才公司關(guān)注的不僅僅是專業(yè)技能方面的提升，更加注重通過一些管理實踐使他們一專多能?！癐”型人才，也就是很有專業(yè)能力的工作者，有“深度”但“廣度”卻不夠，還有“一”型人才，會搞公關(guān)、“寬度”很廣但專業(yè)能力不強。我們企業(yè)需要的是“T”型人才，也就是具有把兩者結(jié)合起來的能力的人。比如，我希望我們的廚師不僅成為一名好的料理專家，還要成為一名出色的銷售人員?？偠灾乙龅木褪墙o他們提供一個比較自由的、激勵他們學(xué)習(xí)的平臺，在精神上鼓勵他們?nèi)L試新的領(lǐng)域，激發(fā)他們的潛力，從某種程度上來說，我的職責(zé)更多的是挖掘員工的潛力。

對于一些關(guān)鍵崗位來說，日本企業(yè)有一種這樣的文化，對于外部招聘來的管理人員，無論其能力多強，沒有一段相當(dāng)長的時間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個人關(guān)系，其往往很難開展工作。因此在日本企業(yè)員工的使用上有“有限人員”和“按部就班，內(nèi)部提拔”特點，就是員工要從基層進入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。

問：請您再具體舉個例子，來說明公司培養(yǎng)關(guān)鍵員工的培訓(xùn)體系。

中村先生：拿我們的餐飲事業(yè)來說吧。作為餐飲事業(yè)，其關(guān)鍵員工一般包括廚師和服務(wù)人員。對于廚師我們有相當(dāng)高的要求，在中國的日本餐館的廚師都是在日本本地培養(yǎng)后帶過來的。我們的廚師都是通過“師傅帶徒弟”式的方式培養(yǎng)，培養(yǎng)一名真正的廚師一般需要十到十五年的時間，培養(yǎng)過程中又有很多的能力等級對應(yīng)。比如，最初的徒弟屬于雜傭，負責(zé)燒火、掌握火候之類的工作，這項工作鍛煉一段時候后，經(jīng)過師傅評價、首肯之后才可以從事下一項工序的工作。如此，經(jīng)過至少十年的時間，才錘煉出一名日本料理廚師。當(dāng)然，一旦這位廚師錘煉出來后，其保留機制的設(shè)計至關(guān)重要，否則風(fēng)險太大。一般來說，在培養(yǎng)過程中淘汰掉的或者自動離開的這類人，基本上已經(jīng)確認在能力或者在價值觀上與企業(yè)存在不匹配的地方。而最終錘煉出來的人才往往是首先在經(jīng)營理念上與公司保持一致，其次，我們給他們提供的薪酬往往會高出市場水平，以保證其不被別的公司挖走。

對于服務(wù)人員來說，一般都是引進日本的培訓(xùn)課程，招聘中國的服務(wù)人員。在培訓(xùn)過程中，我們不僅僅強調(diào)服裝、基本禮儀方面的內(nèi)容，更加注重反映我們公司特色的內(nèi)容。比如，我們的培訓(xùn)課程要求服務(wù)人員每一個動作都做到非常有品位，非常有講究。一般的培訓(xùn)只告訴服務(wù)員端送菜肴時應(yīng)該說的話以及基本的動作，但是，我們要求服務(wù)人員做得更加細致、精致，他們的手應(yīng)該彎到何種程度，腰彎到什么位置，等等諸如此類的細節(jié)問題，都會被明確無誤地傳輸?shù)椒?wù)員意識中。

如此復(fù)雜的培訓(xùn)體系的最大的隱患，是人員流失帶來的培訓(xùn)風(fēng)險。因此，公司針對此類關(guān)鍵人才的培訓(xùn)、培養(yǎng)有專門的風(fēng)險防控機制。比如通過簽訂培訓(xùn)合同、自主繳納培訓(xùn)費用等方式，分散這種培訓(xùn)風(fēng)險。