文|本刊記者 賀大卓/圖|本刊記者 梁海松/編輯|嚴(yán)睿

2010年突然變得攻勢凌厲的蘇寧，換上70后的總裁打前鋒、高調(diào)推出股權(quán)激勵、開店提速……一些跡象表明，張近東似乎正在通過比以往更為進取的戰(zhàn)略，來實現(xiàn)新的超越。

“數(shù)據(jù)只是結(jié)果的一個方面，我們更看重背后的能力?！笨钢袊畲笊虡I(yè)零售企業(yè)的大旗，蘇寧電器集團董事長張近東2010年9月12日在其南京總部接受《英才》獨家專訪時，對于記者拋出的一組財務(wù)數(shù)據(jù)如此說道。

不可否認(rèn)，現(xiàn)在是蘇寧電器發(fā)展20年來，各種數(shù)據(jù)最搶眼的時刻。

8月29日全國工商聯(lián)發(fā)布了“2010中國民企500強”，蘇寧電器集團以營業(yè)收入1170億位居第二，并躍居中國連鎖百強榜首。

第二天上市公司蘇寧電器發(fā)布中期財報，上半年總營收360.5億元，同比增長32%，凈利19.7億元，同比增長56%。不難發(fā)現(xiàn)，蘇寧電器營收超越同期國美電器110億，凈利等于同期國美電器的2.05倍。

兩年前，張近東曾對外宣稱，“三年內(nèi)領(lǐng)跑行業(yè)”。事實上他已提前一年實現(xiàn)了這個目標(biāo)，從去年起，蘇寧電器已穩(wěn)坐行業(yè)老大的位置。

外界總是把蘇寧電器與國美電器綁定在一起比來比去，然而真正熟悉和了解這兩家企業(yè)的業(yè)內(nèi)人士則認(rèn)為表象之下的兩家企業(yè)并不神似，內(nèi)涵和價值觀完全不同，抱負(fù)和愿景也有差異。

在蘇寧內(nèi)部，超越沃爾瑪是他們最大的夢想。

全球擁有8500家連鎖店，210萬雇員的沃爾瑪，2009年銷售收入達到了4000多億美元，且還在以每年4%左右的速度變大。張近東打算挑戰(zhàn)它并計劃超越它，這可能嗎？

從南京一家200平方米的空調(diào)專賣店起家的蘇寧，用20年塑身為在海內(nèi)外300多個城市擁有近1200家連鎖店的中國巨無霸，在完成了幾千倍的膨脹后，張近東決心要有更大的作為。

當(dāng)然，差距顯而易見。但張近東并不認(rèn)為數(shù)據(jù)上差距有想象中那么可怕，因為龐大的中國市場足以培育出能夠超越沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，并且時間不需要太長?！叭绻唵螕Q算，沃爾瑪可能要領(lǐng)先我們20年、30年，我覺得超越它不是不可想象的?！睆埥鼥|堅信，未來的市場上有很多機會。

新機會看起來很多，譬如競爭對手的轉(zhuǎn)變——黃光裕家族8月18日給國美員工的公開信中再次以“蘇寧過去規(guī)模只有國美電器的60%，現(xiàn)在卻在全面超越”為由，證明陳曉為首的管理層過去一年的策略失敗；譬如政策——家電“以舊換新”和“家電下鄉(xiāng)”充分挖掘了城市和農(nóng)村兩個市場；再譬如城市化進程、網(wǎng)絡(luò)普及、新技術(shù)的應(yīng)用、消費觀念變革……在張近東眼里，這都是無需陳述的事實。他所關(guān)注的焦點是：如何抓住這些機會。

現(xiàn)在，蘇寧電器正處于變革時期，外部機會的沖擊、自身能力的提升，讓蘇寧做出層出不窮的舉措：一、二級市場的細(xì)分深耕；三、四級市場的開拓與布局；依靠電子商務(wù)，復(fù)制一個蘇寧；由3C、家電繼續(xù)向其它消費領(lǐng)域滲透；大規(guī)模的投資建設(shè)物流和平臺系統(tǒng)，作為發(fā)展的支撐；運用最新的科技手段改變傳統(tǒng)零售商的成長模式；進行更多的海外市場實踐和并購，為國際化積累能量，如此種種。

弱冠之年的蘇寧會如何加速成熟？這個濃縮了中國商業(yè)零售行業(yè)市場化發(fā)展的民營企業(yè)會達成未來的目標(biāo)嗎？

差異

外界總是把蘇寧電器與國美電器綁定在一起比來比去，然而真正熟悉和了解這兩家企業(yè)的業(yè)內(nèi)人士則認(rèn)為表象之下的兩家企業(yè)并不神似，內(nèi)涵和價值觀完全不同，抱負(fù)和愿景也有差異。

要探尋張近東的成功路徑，如果放到20年的跨度里，有案可查的是，當(dāng)年與其同臺競技的不少風(fēng)云人物所剩寥寥，商業(yè)零售企業(yè)的壽命顯得格外短促。張近東對《英才》記者透露蘇寧健康地活下來的秘訣是：“當(dāng)同行們拼命收購時，我們很淡定。因這么多年蘇寧始終堅持做自己，最大的對手就是超越自我?！?/p>

這或許與張近東的個性有關(guān)。與其他那些振臂一呼的零售業(yè)大佬們相比，47歲中文出身的張近東不缺少激情和江湖俠義，但不屬于公眾明星，也挨不上下手兇狠的商業(yè)梟雄。他從來只是一個做自己，一個恪守價值觀的民營企業(yè)家，一個有著遠大商業(yè)夢想的江南商人，一個時刻自律自省的戰(zhàn)略穩(wěn)健派。

做企業(yè)如同博弈，善弈者謀勢，不善弈者謀子。2010年突然變得攻勢凌厲的蘇寧，換上70后的總裁打前鋒、高調(diào)推出股權(quán)激勵、開店提速……一些跡象表明，張近東似乎正在通過比以往更為進取的戰(zhàn)略，來實現(xiàn)新的超越。

調(diào)整核心

“怎么共享企業(yè)的成長，是蘇寧文化最核心的東西?！?/p>

今年8月26日，蘇寧電器推出了針對中高層及業(yè)務(wù)骨干的股權(quán)激勵草案，計劃擬授予的股票期權(quán)涉及的標(biāo)的股票總數(shù)為8469萬股?！霸趺垂蚕砥髽I(yè)的成長，是蘇寧文化最核心的東西。”孫為民對《英才》記者說。

這是蘇寧電器在2007年和2008年股權(quán)激勵計劃兩度擱淺之后的重新啟動，并且激勵對象覆蓋了248位進入公司5年以上的中高層管理人員，同時蘇寧的核心管理團隊也做出了一些調(diào)整。很湊巧的是，此時國美電器正陷于董事會控制權(quán)之爭中，那么，應(yīng)該如何解讀這份股權(quán)激勵草案呢？

“我今天可以告訴你，包括我們所有當(dāng)事人在內(nèi)，這些事件和外部因素最起碼沒有必然的聯(lián)系，肯定沒有。比如期權(quán)的問題，之前是市場的變化，但我們本身就明確了這個激勵計劃，前年就定好了，等今年市場穩(wěn)定了，我們就施行?！睆埥鼥|如是說，和員工分享企業(yè)成長的利益，這是張近東由來已久的想法。

針對這次人事調(diào)整，《英才》記者向新任總裁金明探究張近東的思想根源：“張總是這樣規(guī)劃的，叫企業(yè)、社會、員工利益共享。他說公司不是他自己的，一定是企業(yè)要發(fā)展，社會要得到回報，個人也要得到利益。”

2001年，張近東到日本參觀松下紀(jì)念館，讓他感觸最深的是，松下幸之助去世不到十年，松下家族在公司的股權(quán)占比已經(jīng)降到3%以下，而松下越來越大，越來越受尊敬。這讓他看到了一個企業(yè)，只有采取社會化管理的方式，將企業(yè)轉(zhuǎn)化為所有員工和社會共有的資產(chǎn)，才能真正成長為巨型的長壽型公司。

回國后，張近東開始對公司進行股份制改造，個人股權(quán)稀釋到不足一半，公司的許多高管和元老成為股份的持有者。

與股權(quán)激勵草案同時公布的還有蘇寧電器的人事調(diào)整，除金明的變動之外，原總裁孫為民當(dāng)選副董事長，原董秘任峻當(dāng)選為副總裁。

“我們的人事并沒有大調(diào)整，只不過是我們今年到期換屆，金明擔(dān)任總裁，孫為民當(dāng)選副董事長，這個需要正常披露。蘇寧發(fā)展到這個階段，需要有更大的拓展，也需要規(guī)劃未來十年的戰(zhàn)略發(fā)展。這樣的安排并沒有太多因素在里面，時間累積到這里，水到渠成?！?/p>

2010中期財報，蘇寧電器營收超越同期國美電器110億，凈利等于同期國美電器的2.05倍。

這次人事調(diào)整給“70后”的少壯派——金明、任峻帶來了機會，在張近東看來，這更是給蘇寧的機會，因為這一人事安排合乎規(guī)律：“商業(yè)零售這個行業(yè)的市場化實際上主要是最近十年的變化，過去的一些從商人員雖然也經(jīng)歷了改革開放30年的很多歷練，但他們對現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的認(rèn)識和理解是有局限性的?！?/p>

除此之外，體力也是很重要的一個因素：“更重要的是因為這個行業(yè)太辛苦，我們始終在戰(zhàn)斗，像我們這些老總，晚上十一二點都在開會，365天除了春節(jié)那幾天休息，基本就是常態(tài)。同時，這個市場發(fā)展是動態(tài)變化著的，我們又需要不斷創(chuàng)新。你想我們今年開400多個店，每周都有十來個店新開，20多個店重裝。所以，干這個行業(yè)還需要體力，不是他們這個年齡段(70后)的還打不下來?！?/p>

這也正是張近東在十多年前提出蘇寧要培養(yǎng)的“事業(yè)經(jīng)理人”，即走出學(xué)校以后便進入蘇寧電器，通過公司內(nèi)部培養(yǎng)，從基層一步一步走向管理崗位。

蘇寧電器從1994年以來便開始引進大學(xué)生，“我們每年引進人才占10%，90%的老員工可以感染、影響他們，以使蘇寧企業(yè)文化不斷壯大?！睆埥鼥|說。

他并不看好職業(yè)經(jīng)理人的作用，“美國市場相對很成熟，發(fā)展平穩(wěn)，一切都是按部就班，分工明確的，強調(diào)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。在這一階段上，可能職業(yè)經(jīng)理人的價值是會很大的。但在目前中國的發(fā)展階段，個人的思想或者判斷等，很多約束是靠自己的。職業(yè)經(jīng)理人干一天是一天，干完了和這個企業(yè)也沒什么關(guān)系，所以如果過度追捧職業(yè)經(jīng)理人，很可能會給企業(yè)帶來很多短視或者階段性的問題。”

“我們提出事業(yè)經(jīng)理人，一方面是希望能立足于長遠發(fā)展；另一方面也希望為企業(yè)付出的同時分享企業(yè)的成長，這是一種主人翁的價值觀?！睆埥鼥|認(rèn)為，盡管蘇寧還處于發(fā)展的階段，盡管年輕的團隊有很多不足之處，但他們體現(xiàn)出了對蘇寧的主人翁意識。

變革渠道

對蘇寧電器而言，這種擴張“不能等”，因為堅信先入者代表低成本。

一萬億的本土市場，10%的份額，這當(dāng)然不能令張近東滿足。

今年初，蘇寧電器宣布計劃新增433-543家門店，其中常規(guī)店面200家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)店200-300家，精品店20家，海外門店13家，這是一個開店新紀(jì)錄。

“執(zhí)行到最后可能與目標(biāo)有所差異，但今年至少會達到400家以上?！睆埥鼥|向《英才》記者講述這一計劃的進展。

除常規(guī)店是對一、二級市場新地域、新興商圈的查漏補缺之外，精品店、海外店多是蘇寧電器在店面營銷創(chuàng)新上的探索，而對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，蘇寧電器則是在摸索。這是蘇寧電器“跑馬圈地”蓋頭之下的真實思維。

這種思維更能印證蘇寧電器副總裁任峻對蘇寧電器前臺發(fā)展模式的解釋：“我們既要堅持外延擴張，也要有內(nèi)生增長，并不極端的強調(diào)某一點?！?/p>

2009年12月，蘇寧電器第一家精品店落戶深圳金光華廣場，在一、二線城市，蘇寧電器改變以地域覆蓋為主的思維，開始逐步進入以市場細(xì)分定位，實現(xiàn)店面經(jīng)營能力的“內(nèi)生”增長。

穩(wěn)健派

47歲中文出身的張近東不屬于公眾明星，也挨不上下手兇狠的商業(yè)梟雄。他從來只是一個做自己，一個恪守價值觀的民營企業(yè)家，一個有著遠大商業(yè)夢想的江南商人，一個時刻自律自省的戰(zhàn)略穩(wěn)健派。

我們反觀蘇寧電器的開店計劃，不難發(fā)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)店是其主攻方向，蘇寧電器副董事長孫為民向《英才》記者講述了蘇寧電器在三、四級市場的雄心：“到2020年我們的目標(biāo)是覆蓋全國的縣級市場、發(fā)達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場?！?/p>

這樣算來，蘇寧電器的目標(biāo)市場大概有3000多個，而現(xiàn)在只占到其中的十分之一，且多為一些發(fā)達的縣、地級城市，尚有90%的目標(biāo)市場需要進入。不過，按照張近東的說法，這一計劃會很快推進：“今年建200多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，明年也是200家，但我們會用三年時間一下子開到1000家?！?/p>

對蘇寧電器而言，這種擴張“不能等”，就如同百思買進入中國后不得不面對行業(yè)門檻提高一樣，蘇寧電器堅信先入者代表低成本。“三四級市場本身市場需求就很大，我們現(xiàn)在低成本進入鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，門檻就會比較低。”蘇寧電器新任總裁金明如是說。

相較店面業(yè)態(tài)的細(xì)分，蘇寧電器對產(chǎn)品品類也進行了調(diào)整，金明出任總裁一職時即宣布，蘇寧已經(jīng)明確了將包括PC在內(nèi)的3C產(chǎn)品作為未來發(fā)展的支柱品類，并已經(jīng)制訂了在3年之后僅PC產(chǎn)品銷售規(guī)模就要達到350億元的目標(biāo)。

金明向《英才》記者詳解這一轉(zhuǎn)型對蘇寧電器銷量的提升：“一、二級市場目前在3C產(chǎn)品占比還比較低，數(shù)碼產(chǎn)品的銷售額每年增長50%-60%，IT、通訊產(chǎn)品都是100%以上的增長，未來一二級市場的3C產(chǎn)品占比將達到65%-70%。”至于集團積極開拓的三、四級市場，開店之初肯定是傳統(tǒng)家電類產(chǎn)品獲得增長，但在未來3C產(chǎn)品會對銷量持續(xù)提升，預(yù)計也會達到35%-40%。

然而，蘇寧電器的空間不止于此，張近東說：“蘇寧做的是通路、是渠道，除了賣電器之外，我應(yīng)該什么都是可以賣的?！?/p>

這種產(chǎn)品領(lǐng)域的拓展無疑是一個漫長的過程，但蘇寧電器已經(jīng)掌握了零售業(yè)的三元素：龐大而高效的物流系統(tǒng)；完善的信息管理和數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)；具有稀缺性的物理網(wǎng)點。而產(chǎn)品延伸只是在這一平臺上的演化，如張近東所言：“零售行業(yè)的本質(zhì)實際上是流通，是物流?！?/p>

“三年內(nèi)領(lǐng)跑行業(yè)”，事實上張近東已提前一年實現(xiàn)了這個目標(biāo)，從去年起，蘇寧電器已穩(wěn)坐行業(yè)老大的位置。

張近東也為此而苦惱：“在縣鎮(zhèn)店，我們目標(biāo)是300家，但我們的后臺建設(shè)、物流配送還沒有足夠的能力。”正因為如此，在2009年，張近東就說這是蘇寧電器加快建設(shè)物流中心的一年，預(yù)計年內(nèi)投建十幾家物流中心。

現(xiàn)在這一工作在積極推進，2010年上半年，蘇寧電器在濟南、青島、杭州（二期）、鹽城等地獲得物流基地建設(shè)用地；同時，重慶、合肥物流基地進入正式施工階段，現(xiàn)在蘇寧物流基地已有4家進入（試）運營、6家進入施工階段，另外簽約儲備項目達到12個。

目前，蘇寧已經(jīng)制訂了明確的物流基地開發(fā)計劃，其中，沈陽物流基地預(yù)計將于2010年9月投入使用，同時下半年還計劃新開工4家物流基地。2015年前，蘇寧將完成覆蓋全國的60個物流基地建設(shè)，預(yù)計總投入超過120億元。

“這是蘇寧電器發(fā)展的前提，沒有這個，就不要談后面的發(fā)展?！睆埥鼥|說。

再造蘇寧

“通過十年的電子商務(wù)發(fā)展，我們要再造一個等量齊觀的虛擬蘇寧。”

“我們做了這么多物流，做了這么多的營銷變革、店面變革，只有真正擁有系統(tǒng)的核心競爭力，等突然有一天有更多的商機出現(xiàn)時，才能把握住成為自己的增長點?！痹跉v數(shù)谷歌對微軟的沖擊、蘋果和運營商的較量之后，任峻如是說，他負(fù)責(zé)集團的信息化建設(shè)。

張近東也對《英才》記者說：“我們不會陷入模式的局限?！庇谑牵?010年1月25日，蘇寧電器旗下電子商務(wù)平臺蘇寧易購網(wǎng)正式上線，顯然，張近東指出了進軍B2C的原因，目標(biāo)直指銷售數(shù)據(jù)，蘇寧電器力爭用三年時間使蘇寧易購占據(jù)中國家電網(wǎng)購市場超過20%的份額。

2009年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模已達2483.5億元，市場共識是，這一數(shù)字每年會呈幾何級增長，任峻說：“通過十年的電子商務(wù)發(fā)展，我們要再造一個等量齊觀的虛擬蘇寧?！边@是蘇寧電器的目標(biāo)。

現(xiàn)在蘇寧電器B2C部門員工已經(jīng)超過300人，在以京東商城為首的B2C網(wǎng)站來勢洶洶地占領(lǐng)網(wǎng)購市場時，蘇寧電器的應(yīng)對也很堅決，在金明看來，蘇寧電器做B2C是有先發(fā)優(yōu)勢的：“B2C這種商業(yè)模式是符合潮流的，也是未來零售的重要組成部分，但要做好，就必須建立完善的供應(yīng)鏈、物流網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)和服務(wù)平臺，這些需要巨大的資金投入和建設(shè)周期。蘇寧電器在線下已經(jīng)投入的這些資源，是一個線下和線上結(jié)合的B2C的平臺，而其他單純的B2C企業(yè)還需要多出好幾步才能彌補這方面的先天不足?！?/p>

經(jīng)營家電連鎖20年，蘇寧電器積累的優(yōu)勢明顯，“在采購規(guī)模上，線上、線下統(tǒng)一采購；采購人員對產(chǎn)品有很深的認(rèn)知；統(tǒng)一物流的基礎(chǔ)；售后服務(wù)、維修網(wǎng)點的覆蓋。”金明說，他預(yù)計蘇寧易購今年能達到十幾億的銷售額，“發(fā)展態(tài)勢很好，但還需要時間來解決一些問題，包括為B2C建專門的物流團隊，以及文化、人才的培養(yǎng)?！?/p>

對于信息化技術(shù)，任峻很自信：“江蘇省最大的軟件公司就是蘇寧電器，我們現(xiàn)在的IT團隊全國有4000人，內(nèi)部這個平臺孵育了很多隱性的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)這種模式形成的時候，我認(rèn)為蘇寧電器應(yīng)該是中國前幾位的IT企業(yè)。”

按照張近東的說法，蘇寧電器早在注冊實體店之初就在考慮電子商務(wù)以及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，迫于后臺支撐所限，才分為幾步走?！敖衲甑滋K寧20周年的時候，我們會搬到位于徐莊軟件園的新總部，這當(dāng)然不僅僅是‘搬家’，總部本身就是一個‘智能的總部’。”張近東說，“我們最少領(lǐng)先同行十年以上。”這次搬遷是為蘇寧電器信息化建設(shè)搭建展示臺和試驗場。

未來，蘇寧電器將深挖信息化這一“金礦”，“我們還是要通過提供產(chǎn)品和服務(wù)獲得收益，單提供產(chǎn)品的路徑和提供服務(wù)的內(nèi)容將會發(fā)生很大變化，差異化程度將會更高?！比尉f。

20年來，蘇寧電器積累了很多客戶，但在任峻看來，客戶的忠誠度并不高，于是“挖掘”就成了蘇寧電器信息化的重點：“連鎖店、網(wǎng)站、電話等多渠道的交互窗口很重要，但更重要的是如何為這些渠道提供針對性的營銷目標(biāo)和營銷信息，我們公司信息化最重要的特點是，有了解這個行業(yè)需求的管理團隊?！?/p>

蘇寧電器現(xiàn)在的銷售方式為零售、對公業(yè)務(wù)、電子商務(wù)以及部分分銷業(yè)務(wù)，挖掘客戶自然就是在客戶需求上下功夫，對于個人消費者，任峻希望蘇寧能夠成為一種家庭生活和娛樂整體解決方案提供商；對于中小企業(yè)用戶，則要通過蘇寧的采購、物流、服務(wù)優(yōu)勢，構(gòu)筑一個全套辦公解決方案的第三方外包平臺。

蘇寧電器的信息化建設(shè)不單單在為自身貢獻增值的空間，當(dāng)它下探至供應(yīng)鏈、供應(yīng)商時，除了效率的提升之外，“肯定會促進企業(yè)更快的發(fā)展，我們做流通層面的事，供應(yīng)商則會花更多的時間去研究商品、研發(fā)技術(shù)?！苯鹈髡f。

大生產(chǎn)、大流通，無疑是蘇寧想要塑造的格局，金明視供應(yīng)鏈、物流為零售業(yè)核心，在供應(yīng)鏈這個環(huán)節(jié)上，信息化意義重大，“我們這個平臺離消費者最近，在零售上面培訓(xùn)了很多供應(yīng)商?！?/p>

目前，蘇寧的系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)和一部分大供應(yīng)商系統(tǒng)的直連，供應(yīng)商可以進入蘇寧的系統(tǒng)里，隨時察看自己產(chǎn)品的銷售進度和庫存情況，減少業(yè)務(wù)溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧與消費者直接接觸得來的市場信息，供應(yīng)商可以更快地清除庫存，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈在這種循環(huán)當(dāng)中得到完善。

早在2004年初，蘇寧電器就啟動了基于B2B的供應(yīng)鏈管理項目，金明向《英才》記者詳細(xì)講述這一流程：“蘇寧商品一入庫，在系統(tǒng)上馬上反饋給供應(yīng)商，然后進行開票。返利支付、自動對賬、資金結(jié)算都已經(jīng)在網(wǎng)上進行了，我們按蘇寧的管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商做了大量培訓(xùn)?！?/p>

現(xiàn)在，蘇寧電器在和供應(yīng)商展開更多合作，譬如對消費者共同研究，如何把產(chǎn)品在蘇寧的店面中快速陳列，如何對服務(wù)人員進行培訓(xùn)，以及在供應(yīng)鏈上如何使貨物更快到達蘇寧的倉庫，到消費者家中。

占領(lǐng)海外

“當(dāng)我們真正進行國際化，甚至進入美國與沃爾瑪競爭時，我們還是有很大的局限性?！?/p>

除了在銷售規(guī)模上擴張之外，蘇寧電器現(xiàn)在也努力提高其在世界范圍內(nèi)的影響力?！傲闶凼钦碱I(lǐng)?！睆埥鼥|說，他了解這種競爭的模式，“海外市場對蘇寧是開放的，但是當(dāng)我們真正進行國際化，甚至進入美國與沃爾瑪競爭的時候，我們還是有很大的局限性。”

1991年，也就是沃爾瑪在成為美國最大零售商的第二年，其在墨西哥城的連鎖店開業(yè)，選擇了由周邊市場向全球市場的擴張發(fā)展。此時的沃爾瑪在營收規(guī)模上略大于現(xiàn)在的蘇寧，而現(xiàn)在蘇寧則比當(dāng)年的沃爾瑪面對更廣闊的市場空間。

“地上有100塊美元，還有100塊人民幣，你先撿哪個？”孫為民問《英才》記者，答案毋庸置疑，他只是借此比喻對中國市場和海外市場的價值判斷。

“中國本身就是最好的市場，我們在這兒還沒有占完。但我們認(rèn)為蘇寧可以去世界上任何地方，能力都是具備的，從后臺、資源各方面都不是障礙，唯一的欠缺是人才儲備?！睂O為民接著說道。

蘇寧電器對海外市場的難度有所估量，“沒有一個國家對外來資本，尤其是進入零售業(yè)的外來資本，有太多的包容?！睆埥鼥|冷靜判斷。

蘇寧電器與國美電器近年營收概況對比。

基于對自身能力和不足的判斷，也基于對海外市場難度的考量和認(rèn)知，2009年8月3日，蘇寧電器首次入股LAOX，這是蘇寧電器邁出國際化的第一步。

去年12月30日，蘇寧電器正式宣布收購位列香港電器零售連鎖前三的鐳射公司業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)，價款共計不超過2.15億港元；今年8月16日，蘇寧電器增持LAOX公司發(fā)行股份，持有LAOX34%的股權(quán)，進一步鞏固作為LAOX第一大股東的地位。

進軍香港，其目的是打造蘇寧國際化團隊?！澳孟愀圩鳛榛兀蛲獍l(fā)展?，F(xiàn)在積累人才，等到對國外市場、資本、稅務(wù)政策以及法律有所了解的時候，蘇寧會進入發(fā)展中的國家，比如東南亞。但也不排除當(dāng)我們國內(nèi)的能力達到一定程度的時候，真正的大規(guī)模進入日本、美國。”張近東說。

進軍日本則意味深重，金明告訴《英才》記者，在全球家電制造、消費類電子制造強國日本，和中國有人多資源少的共性，城市公共交通將成為主流，商業(yè)經(jīng)營更多都將走資源集約化路線，同時日本擁有強大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，渠道商對產(chǎn)品認(rèn)識程度比較高，對消費者的研究也比較透徹，這些都值得蘇寧去學(xué)習(xí)。

蘇寧在店面轉(zhuǎn)型過程中，以旗艦店定位的蘇寧Expo，SKU(stock keeping unit，最小存貨單位）數(shù)量達到5萬以上、商品出樣數(shù)超過10萬，未來的蘇寧Expo將會租賃最大的店面，位于最好的地段，在LAOX的經(jīng)營是最好的練兵。

“以前我們講交流，就是派人去看，現(xiàn)在我們自己有店，可以自己實踐?！边@是并購帶來的學(xué)習(xí)機會。

蘇寧電器現(xiàn)在LAOX當(dāng)一個根據(jù)地去經(jīng)營，在經(jīng)營和學(xué)習(xí)的同時還要樹立一個標(biāo)榜——蘇寧是一個有海外市場經(jīng)營能力的企業(yè)。孫為民對此有一個理想化的描述：“我們拿日本一個小的上市公司做，其實大家都盯著看呢。雖然這家公司在日本無足輕重，但如果三年、五年能夠把它做的越來越好，我想別的企業(yè)會主動找上門來說，咱們一起干吧?！?/p>

收購LAOX的意義并不止于此，日本本土最大的零售企業(yè)山田電機即將進入中國，首站將設(shè)在沈陽，面對這種競爭時，并購LAOX讓蘇寧有了底氣，“蘇寧在日本的公司將會發(fā)揮優(yōu)勢，我可以把日本的人員拉回來，在國內(nèi)與日本家電連鎖展開競爭?！苯鹈髡f。現(xiàn)在，蘇寧電器已經(jīng)在上海辦了一家日式管理的MUSICVOX樂器試點店。

“我們一旦決定全面的、大規(guī)模的國際化的時候，那就是以看中它的市場為目的進行國際化，真正的打這個市場?！睆埥鼥|說。

中國改革開放30年，30年間變化超乎了很多人的想象；張近東相信，未來30年中國的變化，同樣超乎人的想象，中國已經(jīng)具備了培養(yǎng)沃爾瑪這樣企業(yè)的空間和條件，所以從這個意義上說，蘇寧超越沃爾瑪或許并不遙遠。