● 王麒凱 李志 侯良平

國有企業(yè)的績效管理研究和實踐一直受到廣泛關(guān)注。一些學者認為國企績效管理仍然存在較大問題，主要包括：考核定位的模糊和偏差，僅將考核視為一種獨立行為、考核指標缺乏客觀性及考核主體不合理等。為了深入掌握當前我國國企績效管理中存在的問題，我們對重慶高速集團等8家企業(yè)進行了問卷調(diào)查和深入結(jié)構(gòu)化訪談，同時對中海地產(chǎn)、重慶電信、太陽藥業(yè)、華遠造紙、青島汽巴、華龍公司等20家進行了案例研究，以期更加科學、準確地整理出目前國企績效管理的癥結(jié)并提出有針對性的對策建議。

一、國有企業(yè)績效管理瓶頸

研究發(fā)現(xiàn)，隨著現(xiàn)代人力資源管理理論和技術(shù)的發(fā)展運用，大部分國企在管理咨詢機構(gòu)的幫助下，引入并實施了如BSC、KPI、MBO等先進的績效管理理念和技術(shù)。在被調(diào)研的28家國企中，有16家使用關(guān)鍵績效指標方法，有6家引入平衡計分卡進行考核，有2家公司使用360度評價法，有2家公司使用“德、能、績、勤”的考核。這一定程度上說明，大部分國企已初步建立起現(xiàn)代績效管理的框架。

然而調(diào)研顯示，有59%左右的管理人員認為公司績效考評效果不明顯或沒有效果，真正認為有效果的只占24%左右。通過訪談，國企的HR經(jīng)理反映最多的問題是指標形式化、片面化、人情化等。穆勝根據(jù)重慶機場集團的案例分析，認為其關(guān)鍵指標比較單一、相關(guān)指標尚未形成體系。張向前也提出當前國企績效指標體系主觀性較大，可量化較少?？梢?，國有企業(yè)績效指標的設(shè)計和管理已成為制約績效管理工作的瓶頸。

調(diào)研顯示，考評指標設(shè)計缺乏針對性和重點性，考評標準模糊、形式較為單一是當前國企績效管理面臨的主要問題。其主要表現(xiàn)在：其一，大部分公司的績效指標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，“績效=扣錢”、“績效=相互打分”、“績效=砸飯碗”等認識仍然存在，這使得公司將績效考評目標鎖定在短期計劃中，將績效工作當成一種例行公事，為考評而考評。其二，重點偏離，指標體系全面性和重點性結(jié)合不夠。調(diào)研中的企業(yè)或者只有員工的考評，或者只有部門級別的考評，缺乏兩者的結(jié)合。一個合理績效指標體系，應該以部門績效為主，員工考核為輔，將部門負責人考核與部門直接掛鉤，實行分層考評以實現(xiàn)員工個人績效與部門績效緊密結(jié)合，以更好地抓住考評的重心和關(guān)鍵。其三，考評指標不切實際，難以操作，特別是職能部門缺乏量化指標或沒有明確的指標。其四，指標評價標準模糊，以致考評效果不理想。公司績效考評指標標準模糊導致員工對自身崗位工作標準認識不清。某公司問卷結(jié)果顯示，52%的被調(diào)查者認為自己對工作標準的了解度只是“一般或不夠清楚”的水平。指標標準較為清晰的企業(yè)，又存在標準較低的問題，以至于指標缺乏挑戰(zhàn)性和激勵性。其五，指標考評缺乏數(shù)據(jù)支持。調(diào)研中的大部分國企信息化管理程度不高，缺乏MIS系統(tǒng)，難以找到相關(guān)指標的數(shù)據(jù)支撐，而且績效結(jié)果運用了大量的“人情數(shù)據(jù)”、“權(quán)力數(shù)據(jù)”，最終影響績效考評的公正性。

二、EMBK績效考評體系的提出

目前，績效指標構(gòu)建的方法眾多，應用較為廣泛的有 BSC、KPI、MBO、EVA、360 度考評、 行為錨定法等數(shù)十種之多。然而，單一的績效考評工具在績效管理中存在不同程度的局限。比如BSC的缺點在于四維度因果關(guān)系難以理順，除財務外其他三維度指標難以設(shè)置或難與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系；EVA難以找到適合公司自身的財務指標評價體系，應用過程較為復雜；KPI考評的難點在于指標間缺乏明確的內(nèi)在聯(lián)系，考評主要定位在部門績效。因此，各種單一的績效指標設(shè)計方法的整合和創(chuàng)新是必要的。EMBK績效考評指標體系在此基礎(chǔ)上應運而生，它是一種 “以經(jīng)濟附加值（EVA）為基礎(chǔ)、以目標管理（MBO）為導向、以平衡計分卡（BSC）為框架、以關(guān)鍵績效指標（KPI）為核心”的綜合績效考評模型。EMBK綜合績效考評體系借鑒了目標管理、關(guān)鍵績效指標、平衡計分卡、經(jīng)濟附加值四種主流工具的先進思想和操作原理，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)面臨的新形勢、新情況和新挑戰(zhàn)，對績效管理方法進一步整合創(chuàng)新。其主要具有以下特征：（1）以經(jīng)濟附加值（EVA）為基礎(chǔ)。EVA將所有資本納入核算體系，具體包括財務效益、資產(chǎn)運營、發(fā)展能力、償債能力四個維度，能夠更全面的反應企業(yè)的真實業(yè)績。（2）以目標管理（MBO）為導向。EMBK指標制定以目標管理為導向，意味其模式的運行依賴于各級目標任務的完成，高級管理者制訂經(jīng)營戰(zhàn)略目標和高級策略目標，中層管理者制訂中級目標，基層管理者制訂初級目標，方案和任務則由一般員工制訂。自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結(jié)合，使EMBK考評指標與層層目標緊密結(jié)合。（3）以平衡計分卡（BSC）為框架。BSC在EMBK指標體系中的主要作用在于實現(xiàn)了財務指標與非財務指標、過程管理與目標管理的、短期成果與長遠發(fā)展的有效平衡。（4）以關(guān)鍵績效指標（KPI）為核心。KPI的功能主要在于能夠在有效資源條件下抓住最關(guān)鍵的衡量標準和最重要的任務目標，其設(shè)計時常用SMART原則可作為EMBK績效指標的設(shè)計、篩選的依據(jù)。EMBK績效考評指標體系博采眾家之長，成為當前我國國有企業(yè)績效管理瓶頸的突破口。

三、構(gòu)建EMBK績效考評指標體系

為了更好的說明EMBK績效考評指標體系的構(gòu)建，我們以重慶高速集團（GS集團）為例進行分析。GS集團是重慶市大型國有獨資企業(yè)，注冊資本20億元，總資產(chǎn)約960億元，負責全市高速公路的建設(shè)、營運、養(yǎng)護等工作，現(xiàn)有員工5000余人，它所面臨的績效管理瓶頸非常典型，幾乎上文所述問題都有所體現(xiàn)。GS集團的EMBK績效考評指標體系涵蓋了三塊內(nèi)容，包括：公司級EMBK指標體系、部門級EMBK指標體系、崗位級EMBK三級指標體系。

1.公司級EMBK指標體系的構(gòu)建

公司級EMBK指標體系是由公司的愿景、戰(zhàn)略目標和本年度的工作任務決定。首先，公司根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和本年度目標任務，分析實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關(guān)鍵因素（CSF,Core Success Factors）。在分解CSF時，應以平衡計分卡的財務、客戶、內(nèi)部營運、學習發(fā)展為維度進行分解，同時財務類應以EVA的財務效益、資產(chǎn)運營、發(fā)展能力、償債能力為維度進行分解，盡量全面分解出公司級成功關(guān)鍵因素。其次，理清CSF間的關(guān)系，繪制公司級EMBK因果圖，設(shè)置相對應的EMBK指標。指標設(shè)置的過程，就是將CSF量化的過程，CSF量化指標時，應遵循指標的設(shè)計原則，從數(shù)量、質(zhì)量、時間、效率四方面尋找可量化的關(guān)鍵點，指標命名可參考“××完成率”、“×指數(shù)”、“××及時性”、“××度”等慣用叫法，最后將指標的計算方式和解釋表達清楚。

根據(jù)集團“十一五”規(guī)劃，GS集團的戰(zhàn)略目標為：其一，按照政府要求力爭在2010年將重慶建成長江上游的高速公路交通樞紐；其二，力爭在2020年，使公司成為擁有1500億資產(chǎn)，150億投資能力的多元化可持續(xù)發(fā)展的集團公司。實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的CSF為：財務類（主營業(yè)務收入、建設(shè)任務完成、融資目標實現(xiàn)、還貸任務的完成、成本費用控制）、客戶類（政府滿意、公眾滿意、部門滿意）、內(nèi)部營運類（體制改革完成、道路設(shè)置養(yǎng)護、安全體系建設(shè)）、學習發(fā)展類（員工隊伍穩(wěn)定、員工勝任崗位、員工培訓情況、員工成長發(fā)展）。在此基礎(chǔ)上可設(shè)計對應的公司級EMBK 指標（圖1）。

2.部門級EMBK指標體系的構(gòu)建

部門級EMBK指標由承接公司級EMBK指標、部門職能指標 （DFI,Department Functions Indicators）、 目標任務指標 （OTI,Objectives Tasks Indicators）構(gòu)成，其中承接公司級EMBK指標是由公司級EMBK指標向各部門、子分公司分解，以保證對戰(zhàn)略目標的支撐。各部門根據(jù)部門職能關(guān)聯(lián)情況承接符合部門工作的指標，部分指標由某部門全部承接，部分指標由兩個或兩個以上部門共同承接，有些指標必須所有部門承接，有些指標只由相關(guān)密切的部門承接。DFI指標主要是基于部門職能，是部門運轉(zhuǎn)日常性工作考核所產(chǎn)生的指標，這就需要在提取DFI指標時準備好各部門的部門職能、組織結(jié)構(gòu)及工作流程。OTI指標主要針對部門承接的各種臨時任務、專項任務的考核，這種指標在季度考核和月度考核中運用較為廣泛。

以重慶GS集團的人力資源部的考核為例，承接公司級EMBK指標至少包括部門管理費用預算控制率、部門協(xié)作滿意度、制度建設(shè)規(guī)范性、員工培訓滿意度、關(guān)鍵人才流失率、任職資格達標率、培訓計劃完成率、員工能力提升指數(shù)；其DFI指標包括績效考核工作的及時性、工資總額有效分配率、申訴處理的及時有效性；其OTI指標則可設(shè)置專項任務執(zhí)行情況。

3.崗位級EMBK指標體系的構(gòu)建

崗位級指標的設(shè)置應與公司級、部門級有所區(qū)別，其指標的維度可不按照BSC的四大維度。崗位EMBK指標主要以承接部門級EMBK指標、崗位職責指標（PDI，Post Duties Indicators）、OTI指標為主，工作態(tài)度指標（WAI,Work Attitude Indicators）、工作能力指標（JCI,Job Competency Indicators） 為輔。其中，承接部門級EMBK指標主要是部門EMBK中與崗位職責交叉的指標，是部門級EMBK形成后，向部門內(nèi)各崗位分解，體現(xiàn)對公司戰(zhàn)略目標的支撐，這需要在設(shè)計崗位級EMBK之前，必須撰寫好公司所有崗位的崗位說明書；PDI指標是由崗位職責所決定的，是崗位日常性工作的體現(xiàn)；OTI指標則是臨時性、專項性工作任務指標；WAI指標主要是對于員工所在崗位時工作態(tài)度的考核，主要包括責任心、積極主動性、工作服從性、工作協(xié)作性，幾乎所有崗位都可以通用此類指標；JCI指標主要是針對員工對于崗位的勝任力的考核，這需要在設(shè)計JCI指標之前構(gòu)建公司各崗位的勝任力模型。

以重慶GS集團人力資源部的工資預算崗為例，其中承接部門EMBK指標有工資總額計劃偏差率；PDI指標主要有工資計劃申報及時性、工資統(tǒng)計報表的及時準確性、獎金福利發(fā)放的及時性、考勤統(tǒng)計及時完成性；OTI指標主要有退休人員活動計劃完成率；JCI指標主要有解決問題能力、數(shù)據(jù)處理能力、專業(yè)知識技能、細心四項勝任力的考核。至此，我們構(gòu)建了GS集團的公司級EMBK指標體系、部門級EMBK指標體系、崗位級EMBK三級指標體系 ，形成了完整的EMBK績效考評指標體系（表 1）。

表1 EMBK績效考評各級指標體系構(gòu)成

四、績效計劃的制定

在EMBK績效指標運用前，應由人力資源部組織對公司所有部門、崗位通過一對一訪談、座談等多種形式的績效溝通，篩選出所用指標，并確定指標權(quán)重、達成要求和評分標準。首先，篩選指標的主要目的是根據(jù)實際情況，選取EMBK績效指標體系中可用于當期考核的指標，其篩選應該依據(jù)SMART原則，保證所用指標具體化、可度量、可控制和具有完成時限。其次，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營重點和公司發(fā)展情況確定指標權(quán)重，跟戰(zhàn)略目標支持度大的權(quán)重高，反之則低?？梢赃x擇的方法有專家法、模糊評價法、AHP法等。再次，部門負責人與考評領(lǐng)導小組討論確定部門EMBK指標達成要求和評分標準，崗位EMBK由員工與直接上級共同制定。

各考評指標的達成要求按照任務難度和努力程度可分為沖刺型目標、爭取型目標和保守型目標。沖刺型目標是難度較大，需員工付出較大努力并采取有效方法才能實現(xiàn)的目標；保守型目標是任務難度低，對員工努力程度要求不高即可實現(xiàn)的目標；爭取型目標的任務難度和所需努力程度介于沖刺型目標和保守型目標之間。各指標在執(zhí)行過程中，若實現(xiàn)了沖刺型目標則得滿分，實現(xiàn)了爭取型目標則得滿分的80%，若實現(xiàn)了保守型目標，則得滿分的60%。顯然實行分段評價有利用充分發(fā)揮指標的激勵與引導作用。由此，為EMBK績效指標的實施制定了詳細的績效計劃。

五、EMBK績效考評指標體系的實現(xiàn)條件

為了保證良好的考評效果，國企在使用和推廣EMBK績效考評指標體系過程中，需要注意以下幾點：（1）考評前期的宣傳工作?？荚u工作正式啟動前，由公司高層管理者親自召開推行EMBK績效管理動員大會，對績效考評方案相關(guān)理念進行宣使解讀，并注意并對各級考評主體進行有針對性的培訓。（2）公司應該具備一定的管理基礎(chǔ)。EMBK績效考評指標體系的有效構(gòu)建，依賴于公司的戰(zhàn)略目標及遠景、組織結(jié)構(gòu)及部門職能、崗位設(shè)置及崗位說明書、崗位勝任力模型等基礎(chǔ)工作和配套制度的完整規(guī)范。（3）根據(jù)權(quán)變原則對指標體系進行修正維護。公司應該根據(jù)戰(zhàn)略目標、工作任務等變化不斷修正公司的EMBK績效考評指標體系，篩選適合本年度的考評指標，設(shè)定適應性強的指標權(quán)重、達成要求及評分標準?？傊珽MBK績效考評需要考評人員在實踐中不斷完善與優(yōu)化，探索構(gòu)建適合企業(yè)自身的考評指標體系。

1.雷培莉等：《關(guān)于國有企業(yè)績效考核的幾點思考》，載《企業(yè)管理》,2005年第6期。

2.張向前等：《當前我國國有企業(yè)績效考核問題及對策》，載《經(jīng)濟問題探索》，2006年第1期。

3.穆勝：《平衡計分卡在KPI體系重構(gòu)中的應用》，載《中國人力資源開發(fā)》,2007年第8期。

4.張浩亮：《國有大型制造企業(yè)KPI管理中的問題與對策》，載《中國人力資源開發(fā)》,2007年第4期。

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