● 陳建安 譚莉

隨著我國政府鼓勵(lì)和引導(dǎo)民營企業(yè)通過參股、控股、資產(chǎn)收購等多種方式參與國有企業(yè)改制重組，新一輪民營企業(yè)重組國有企業(yè)的浪潮必將涌現(xiàn)。民營企業(yè)重組國有企業(yè)不僅涉及經(jīng)濟(jì)與法律問題，而且涉及勞動(dòng)就業(yè)、職工安置、社會(huì)穩(wěn)定等社會(huì)問題。如果民營企業(yè)在接管國有企業(yè)后不能處理好與國有企業(yè)員工的關(guān)系，可能引發(fā)矛盾沖突，甚至導(dǎo)致重組敗走麥城。例如，建龍集團(tuán)重組通鋼集團(tuán)遭遇職工反對(duì)，其委派至通鋼的總經(jīng)理陳國君被圍毆至死，最終退出通鋼重組。通鋼事件中，建龍集團(tuán)兩次參與重組，通鋼職工反對(duì)建龍集團(tuán)控股通鋼，是發(fā)生此次群體性事件的直接原因。通鋼事件折射出關(guān)系的斷裂與斷裂后關(guān)系的再續(xù)是客觀存在的，只有做好斷裂后的關(guān)系再續(xù)工作，才能使再次重組工作順利完成。

一、企業(yè)重組中關(guān)系再續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

1.關(guān)系再續(xù)的可能

和諧的員工—組織關(guān)系能夠保證勞資雙方實(shí)現(xiàn)雙贏，對(duì)企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。但是，員工—組織關(guān)系的強(qiáng)弱是相對(duì)的，強(qiáng)關(guān)系由于各種原因隨著信任的下降可能會(huì)變成弱關(guān)系，甚至斷絕關(guān)系；弱關(guān)系隨著接觸和信任的增加越來越密切，也可能變成強(qiáng)關(guān)系。因此，員工—組織關(guān)系的形成和惡化是可以相互轉(zhuǎn)換的。員工與組織之間關(guān)系的終止,意味著該關(guān)系的物理斷裂(劉軍等，2007)，但這僅是員工關(guān)系的暫停或凍結(jié)。只要組織采取積極的措施，加強(qiáng)兩者之間的溝通、交流和理解，就有可能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

以關(guān)系斷裂的發(fā)生為分界點(diǎn)，將員工—組織關(guān)系劃分為初始關(guān)系和再續(xù)關(guān)系，其中初始關(guān)系意指員工與企業(yè)雙方最初相遇或相互作用的階段所產(chǎn)生的關(guān)系；再續(xù)關(guān)系是員工與企業(yè)雙方在由于某些原因而導(dǎo)致關(guān)系斷裂后重新建立的關(guān)系。建龍集團(tuán)兩次入股通鋼集團(tuán)，涉及與通鋼員工的初始關(guān)系建立和再續(xù)關(guān)系的重建過程。與員工重新建立關(guān)系、實(shí)現(xiàn)員工—組織關(guān)系再續(xù)的實(shí)際意義很明顯，比如可靠的人才來源、中肯的意見來源和積極的宣傳效應(yīng)。Cem和Anne（2002）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文也提煉了離職員工的貢獻(xiàn)：購買老東家的產(chǎn)品或服務(wù)，重返舊主和舉薦賢才，為公司帶來知識(shí)資本，充當(dāng)使節(jié)、說客和市場推廣人，成為公司的投資者。此外，一次成功的關(guān)系再續(xù)可能比第一次關(guān)系建立產(chǎn)生更好的效果。員工經(jīng)歷了高水平的、出色的再次接觸與合作，對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀念有更深刻的理解和認(rèn)同，從而員工的忠誠度更高。

2.關(guān)系再續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)

在初始關(guān)系中，雙方缺乏相互作用的歷史，均沒有對(duì)方特征的直接信息；在關(guān)系再續(xù)中，一方擁有對(duì)方不可信的經(jīng)歷及相關(guān)認(rèn)知。關(guān)系能量保持原理意味著“這種能量可傳輸?shù)豢蓺纭保℉avila&Wilkinson，2002），過去的印象會(huì)留存在員工的關(guān)系和知識(shí)中，要經(jīng)過一段時(shí)間以后才會(huì)消失，這為關(guān)系的再續(xù)提供了契機(jī)和挑戰(zhàn)。因此，斷裂后關(guān)系再續(xù)更是異常艱難的系統(tǒng)工程，存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。

例如，建龍集團(tuán)參與通鋼集團(tuán)的第一次重組始于2005年，結(jié)束于2009年3月，從同床異夢到不歡而散。2005年，在國資委和吉林省相關(guān)部門大力推進(jìn)下，通鋼集團(tuán)和建龍集團(tuán)開始重組改制。建龍集團(tuán)入主通鋼集團(tuán)后，為順利重組開始實(shí)行“一刀切”的內(nèi)退機(jī)制，引起內(nèi)退工人的集體抗議，并開始上訪告狀。后來，通鋼內(nèi)退上訪訴求由內(nèi)退機(jī)制不符合政策轉(zhuǎn)為舉報(bào)重組涉嫌國有資產(chǎn)流失，建龍與通鋼職工間積累下矛盾。由于長期上訪無效，退休工人也加入舉報(bào)隊(duì)伍。2008年底，員工因工廠“減員增效”而遣散回家，卻發(fā)現(xiàn)來自南方的檢修隊(duì)接替自己的工作，矛盾越來越指向建龍集團(tuán)。受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，通鋼股份在2008年出現(xiàn)虧損。2009年3月2日約6000人在通鋼辦公樓前集會(huì)，索要資產(chǎn)評(píng)估報(bào)表，維護(hù)自身利益，但此時(shí)的矛盾均指向國資委和通鋼領(lǐng)導(dǎo)。因通鋼股份持續(xù)虧損，建龍集團(tuán)于2009年3月6日宣布退出通鋼集團(tuán)，此舉令通鋼集團(tuán)上下員工對(duì)建龍集團(tuán)的形象更趨負(fù)面。

建龍集團(tuán)撤出后，員工積極投入生產(chǎn)，加上中央4萬億刺激方案出臺(tái)，通鋼集團(tuán)經(jīng)營好轉(zhuǎn)，扭虧為盈。已經(jīng)退出重組的建龍集團(tuán)于2009年7月卷土重來，再次入股通鋼集團(tuán)，在吉林省國資委的操辦下欲強(qiáng)行接管通鋼集團(tuán)。從吉林省國資委與建龍集團(tuán)分手，到再次同意其控股，建龍集團(tuán)與通鋼集團(tuán)上下員工從冤家路窄、狹路相逢到刀兵相見，引致群體性事件發(fā)生。雖然建龍集團(tuán)高管分別與員工談話，試圖緩和與通鋼員工的關(guān)系，最終以職業(yè)經(jīng)理人陳國君的殞命而告終。

綜上所述，斷裂的關(guān)系是可以主動(dòng)管理和推進(jìn)的，但是關(guān)系再續(xù)是有風(fēng)險(xiǎn)的，可能出現(xiàn)的最嚴(yán)重的情況就是修復(fù)失敗。員工關(guān)系再續(xù)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)不斷建立關(guān)系、維護(hù)關(guān)系的過程，需要組織投入大量的資源。相對(duì)于組織內(nèi)的員工關(guān)系，重組方嵌入被重組企業(yè)，與被重組方員工建立關(guān)系，企業(yè)重續(xù)關(guān)系的難度有所增加。因此，企業(yè)沒有必要對(duì)所有已斷裂的員工—組織關(guān)系進(jìn)行再續(xù)，事實(shí)上這也是不可能的。如果員工—組織關(guān)系不能為企業(yè)帶來足夠的回報(bào)，那么企業(yè)就應(yīng)該主動(dòng)終止這類員工—組織關(guān)系，將資源從不滿意的員工—組織關(guān)系中釋放出來，用于創(chuàng)建更有價(jià)值的新關(guān)系。這就需要對(duì)已經(jīng)斷裂的員工—組織關(guān)系進(jìn)行評(píng)估，確定哪些關(guān)系有必要、也有可能再續(xù)，哪些關(guān)系沒有必要或不可能再續(xù)。

二、企業(yè)重組中關(guān)系再續(xù)的影響因素

重組企業(yè)要想與關(guān)系斷裂的被重組企業(yè)員工再續(xù)前緣，首先要明確影響關(guān)系再續(xù)的因素有哪些。大量的研究表明，初始關(guān)系將會(huì)影響后期關(guān)系的建立和維護(hù)。一方面，再續(xù)關(guān)系與初始關(guān)系具有相同的關(guān)系主體——員工和企業(yè)，初始關(guān)系是關(guān)系再續(xù)的基礎(chǔ)。因此，應(yīng)該對(duì)初始關(guān)系中影響關(guān)系再續(xù)的因素進(jìn)行研究。另一方面，關(guān)系再續(xù)是關(guān)系的重新建立，仍然涉及關(guān)系建立問題，從而關(guān)系建立的影響因素可以為關(guān)系再續(xù)提供借鑒。借鑒刺激-認(rèn)知-情感序列模型對(duì)關(guān)系再續(xù)進(jìn)行分析，在員工群體特征的影響下，企業(yè)關(guān)系再續(xù)投入對(duì)員工產(chǎn)生刺激，使其形成對(duì)組織關(guān)系再續(xù)的感知，結(jié)合初始關(guān)系強(qiáng)度和可信第三方的介入，員工會(huì)改變其再續(xù)關(guān)系的意愿，從而完成由刺激到認(rèn)知再到情感的整個(gè)反應(yīng)過程（見圖1）。

1.初始關(guān)系強(qiáng)度

圖1 重組中關(guān)系再續(xù)的影響因素

員工與企業(yè)間的初始關(guān)系由于建立時(shí)的環(huán)境、目的、條件等因素的不同，會(huì)表現(xiàn)出不同強(qiáng)度，大致可分為：強(qiáng)關(guān)系、弱關(guān)系、無關(guān)系。通鋼事件中，在重組之初，雖然通鋼集團(tuán)內(nèi)部員工并沒有將抵制的矛頭指向建龍集團(tuán)，但在建龍集團(tuán)撤出通鋼股份時(shí)，通鋼集團(tuán)員工一致認(rèn)為從此可以過上“好日子”，并且此想法在后來通鋼獨(dú)立經(jīng)營且盈利狀況好轉(zhuǎn)下得以“驗(yàn)證”，致使員工在建龍二次入主前便將之前的“一刀切”內(nèi)退、工資大幅下降、被南方檢修隊(duì)替代等公司的一切“錯(cuò)誤”都?xì)w因于建龍的入主，形成了員工與建龍的初始關(guān)系。并且，自建龍集團(tuán)和通鋼集團(tuán)聯(lián)姻以來，通鋼集團(tuán)員工與建龍集團(tuán)沖突不斷，通鋼職工干群關(guān)系急轉(zhuǎn)直下。在第二次接管之際，建龍集團(tuán)高管和通鋼集團(tuán)員工只有真正拋開初始關(guān)系的不愉快，重逢才能真正綻放新生，否則就永遠(yuǎn)在初始關(guān)系的仇人相見上打轉(zhuǎn)，走不出僵局。

2.關(guān)系斷裂原因

關(guān)系斷裂的原因會(huì)對(duì)關(guān)系再續(xù)產(chǎn)生明顯的影響。找出關(guān)系斷裂的原因不但有利于企業(yè)維持有價(jià)值的關(guān)系，而且能夠幫助企業(yè)在面臨關(guān)系斷裂時(shí)及時(shí)采取措施防止關(guān)系斷裂。關(guān)系斷裂原因作為結(jié)束初始關(guān)系的直接原因，在一定程度上也反映了初始關(guān)系的強(qiáng)度和造成相應(yīng)強(qiáng)度的原因。案例中關(guān)系斷裂的主要原因則在建龍集團(tuán)一方。建龍集團(tuán)并購?fù)ㄤ摷瘓F(tuán)的一個(gè)重要目的是借助通鋼的資源和優(yōu)勢建成建龍的精品鋼項(xiàng)目。但在并購后，通鋼對(duì)此項(xiàng)目的幫助并不明顯，加上通鋼盈利逐漸下降，此時(shí)深陷寧波并購案的建龍分身乏術(shù)，只能改持吉林精品鋼基地的所有權(quán)和通鋼原有礦山的所有權(quán)而退出通鋼股份，“逃跑”的建龍集團(tuán)讓通鋼人徹底失去信心。

可見，員工與建龍的初始關(guān)系強(qiáng)度較弱，而關(guān)系斷裂原因則在于建龍集團(tuán)一方過多地考慮自己的利益。在這種初始關(guān)系品質(zhì)較低的情況下，建龍集團(tuán)若想順利完成二次入主通鋼股份，并贏得通鋼內(nèi)部上下員工的認(rèn)同，則要將補(bǔ)救與開發(fā)相結(jié)合，完成員工-組織的關(guān)系再續(xù)。

3.企業(yè)投入力度

組織關(guān)系再續(xù)投入包括口頭投入、行為投入和實(shí)物投入，其中口頭投入包括道歉、誤會(huì)解釋、承諾。例如，惠普宣布兼并康柏之后，無論是對(duì)那些在未來半年或一年內(nèi)離職的員工，還是對(duì)那些馬上被辭退的員工，公司都誠懇地進(jìn)行道歉，并給予豐厚的補(bǔ)償。許多世界知名公司在員工—組織關(guān)系斷裂危機(jī)事件過后都進(jìn)行關(guān)系修復(fù)。例如，通用汽車的韓國子公司通用大宇在2006年聘用其前身被裁退的1725名員工，表明管理層的責(zé)任感。

企業(yè)與員工之間穩(wěn)定和諧的關(guān)系既是一個(gè)相互補(bǔ)充的過程，也是一個(gè)互動(dòng)的過程?；?dòng)可以為雙方關(guān)系注入活力，促進(jìn)雙方在互動(dòng)中增加信任。在通鋼事件中，盡管建龍集團(tuán)高層管理人員曾有對(duì)話的誠意，但在運(yùn)作過程中，或者過多地考慮自身利益，或者過多仰仗當(dāng)?shù)卣苿?dòng)，在接管時(shí)遇到阻力應(yīng)對(duì)遲鈍而乏術(shù)（周宇和陳天白，2009），表明在關(guān)系再續(xù)之際投入力度仍然偏小，從而通鋼集團(tuán)上下員工對(duì)建龍集團(tuán)的關(guān)系再續(xù)行為產(chǎn)生抵制自然難免。

4.員工群體特征

不同企業(yè)的員工由于群體特征的差異，對(duì)原有企業(yè)采取的關(guān)系再續(xù)措施的感知不同，從而關(guān)系再續(xù)的難度也就不同。例如，通鋼集團(tuán)悠久的歷史形成了強(qiáng)大的企業(yè)文化，職工的主人翁意識(shí)、團(tuán)體凝聚力遠(yuǎn)大于一般中小企業(yè)，并且對(duì)通鋼職工身份的認(rèn)同遠(yuǎn)大于對(duì)通化市民身份的認(rèn)同。因此，通鋼集團(tuán)員工在面臨被“實(shí)力并不強(qiáng)大”的民營企業(yè)重組時(shí)，內(nèi)心很難波瀾不驚，尤其是在覺得原有利益難以保障時(shí)，不滿情緒的產(chǎn)生和倍增效應(yīng)是難以避免的（周宇和陳天白，2009），從而關(guān)系再續(xù)的難度可想而知。通鋼集團(tuán)上下員工堅(jiān)決反對(duì)建龍集團(tuán)再次控股，并且領(lǐng)導(dǎo)層辭職、員工集聚抗議，雙方已經(jīng)水火不相容，這也證明了民營企業(yè)和國有企業(yè)員工的觀念差異引起關(guān)系再續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)增大。

5.可信的第三方介入

當(dāng)關(guān)系破壞涉及第三方的利益，或參與重組企業(yè)沒有辦法處理員工關(guān)系事件時(shí)，可信的第三方介入關(guān)系再續(xù)事件能發(fā)揮積極作用，關(guān)鍵在于選擇適當(dāng)?shù)慕槿霗C(jī)制和干預(yù)策略。例如，2008年旭建塑料制品珠海有限公司員工擔(dān)心企業(yè)搬遷無補(bǔ)償引發(fā)停工，珠海勞動(dòng)保障部門及時(shí)介入防止事態(tài)擴(kuò)大；2009年，約1500名電訊盈科的長工、合約工和外判工在香港游行抗議電盈公司在有盈利的情況下裁員，沒有盡社會(huì)責(zé)任，并要求特區(qū)政府介入減薪裁員事件。在通鋼事件中，為保證建龍集團(tuán)再次增資擴(kuò)股入主通鋼集團(tuán)，吉林省政府成立了專門工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并派出工作組進(jìn)駐通鋼，分別召開了多個(gè)座談會(huì)。但是，在建龍集團(tuán)第一次參與通鋼集團(tuán)重組中，省國資委已經(jīng)引起通鋼員工的質(zhì)疑和抗議，因而第二次介入難以奏效。

當(dāng)然，關(guān)系再續(xù)的實(shí)現(xiàn)還受到社會(huì)情感因素的約束與影響，如“好馬不吃回頭草”、“講面子”等社會(huì)心理因素將在一定程度上增大關(guān)系再續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)。理解上述因素將對(duì)員工—組織關(guān)系再續(xù)提供具有啟示意義的指導(dǎo)與實(shí)施思路。

三、企業(yè)重組中企業(yè)對(duì)關(guān)系再續(xù)風(fēng)險(xiǎn)的控制策略

斷裂的關(guān)系具有合作度比較低的特征，且影響關(guān)系再續(xù)的因素復(fù)雜多樣，員工自身的條件以及心理素質(zhì)也在不斷變化，因而關(guān)系再續(xù)絕非一蹴而就。因此，實(shí)現(xiàn)員工—組織關(guān)系再續(xù)需要重組企業(yè)強(qiáng)烈的意愿和有效的措施，通過控制和影響關(guān)系再續(xù)的關(guān)鍵因素，主動(dòng)與被重組企業(yè)的員工建立和諧、積極的員工—組織關(guān)系。

1.注重關(guān)系品質(zhì)以增大關(guān)系再續(xù)機(jī)會(huì)

關(guān)系品質(zhì)代表著員工對(duì)企業(yè)的一種累計(jì)性關(guān)系信念，是員工通過長時(shí)間學(xué)習(xí)積累而形成的總體態(tài)度，在相對(duì)較長時(shí)期內(nèi)表現(xiàn)穩(wěn)定，具有抑制負(fù)面態(tài)度出現(xiàn)的功能。因此，高品質(zhì)的關(guān)系是員工—組織關(guān)系管理的基本目標(biāo)。關(guān)系再續(xù)是員工—組織關(guān)系管理的后續(xù)工程，同樣的關(guān)系再續(xù)措施會(huì)隨著員工—組織關(guān)系品質(zhì)的高低，其關(guān)系再續(xù)的效果不同。因此，當(dāng)進(jìn)行關(guān)系再續(xù)的時(shí)候，應(yīng)該結(jié)合關(guān)系品質(zhì)來綜合考慮，以便讓關(guān)系再續(xù)的效果達(dá)到最佳。也就是說，良好的關(guān)系品質(zhì)可以促進(jìn)重組企業(yè)更有效率地與被重組企業(yè)員工進(jìn)行關(guān)系再續(xù)，既可以節(jié)約關(guān)系再續(xù)成本，又能夠提高關(guān)系再續(xù)效果。在關(guān)系斷裂之際，重組企業(yè)采取好聚好散的策略，好為關(guān)系再續(xù)提供契機(jī)。例如，寶鋼入主寧鋼后，董事長召開的寧鋼干部大會(huì)中提出“企業(yè)和員工要共同發(fā)展”。寶鋼根據(jù)自身發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，幫助寧鋼清晰定位、更新事故管理理念等，運(yùn)用自身商業(yè)信譽(yù)幫助寧鋼獲得大額貸款。后來，寧鋼效益穩(wěn)步提升，寧鋼員工重新獲得勞動(dòng)積極性和組織自豪感。

2.提升價(jià)值感知以改善關(guān)系再續(xù)效果

研究結(jié)論表明，員工的感知價(jià)值與心理契約成正相關(guān)，心理契約違背將會(huì)導(dǎo)致關(guān)系的斷裂（趙濤和焦燕莉，2008）。價(jià)值感知差異分兩種情況：重組企業(yè)提供的價(jià)值確實(shí)低于被重組企業(yè)員工的期望，或者員工對(duì)重組企業(yè)提供的價(jià)值認(rèn)識(shí)不足。對(duì)于第一種情況，關(guān)系再續(xù)策略的焦點(diǎn)是提高員工的價(jià)值；對(duì)于第二種情況，關(guān)系再續(xù)策略的焦點(diǎn)是溝通，促進(jìn)員工對(duì)重組企業(yè)提供的價(jià)值認(rèn)可。另外，同一種情況出現(xiàn)在不同的生命周期階段中，具體的關(guān)系再續(xù)措施也是不同的。例如，對(duì)于在形成期中出現(xiàn)關(guān)系斷裂的員工，重組企業(yè)因?qū)T工了解相對(duì)較少，側(cè)重公共價(jià)值的提高；對(duì)于在穩(wěn)定期中關(guān)系斷裂的員工，重組企業(yè)因?qū)T工已相當(dāng)了解，關(guān)注個(gè)性化價(jià)值的提高。

3.加大再續(xù)投入以增加關(guān)系再續(xù)質(zhì)量

引起關(guān)系斷裂的原因可能有多種，但引起關(guān)系斷裂的本質(zhì)原因是重組企業(yè)作為嵌入單位給被重組企業(yè)員工提供的價(jià)值不能達(dá)到員工期望的標(biāo)準(zhǔn)。并且，再續(xù)關(guān)系與建立初始關(guān)系的區(qū)別在于，在再續(xù)關(guān)系時(shí)，員工會(huì)考慮重組企業(yè)返回后的價(jià)值。對(duì)于員工來說，關(guān)系再續(xù)既是一個(gè)結(jié)束，也是一個(gè)新的開始。員工不會(huì)在感知不到任何利益價(jià)值的情況下與重組企業(yè)再建立關(guān)系，特別是對(duì)國有企業(yè)的員工而言，更將評(píng)估返回后的價(jià)值收益。有研究認(rèn)為，企業(yè)在與員工再續(xù)關(guān)系時(shí)，通常采取的策略是提供比原來更大的價(jià)值。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工既重視個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益，也強(qiáng)調(diào)在心理需求上的滿足，從而重組企業(yè)在制定關(guān)系再續(xù)策略時(shí)，僅僅提供經(jīng)濟(jì)價(jià)值回報(bào)可能是不夠的，還應(yīng)該為被重組企業(yè)的員工提供社會(huì)價(jià)值。

4.實(shí)施快速響應(yīng)以提高關(guān)系再續(xù)效率

一般來說，斷裂狀態(tài)持續(xù)的時(shí)間越長，關(guān)系再續(xù)的難度就越大。一方面，市場環(huán)境變化迅速，被重組企業(yè)就需要不斷尋找合作伙伴并調(diào)整戰(zhàn)略，重組企業(yè)若是退出太久，就喪失重新合作的價(jià)值。另一方面，雙方分離時(shí)間越長，來往越來越少，關(guān)系也可能呈現(xiàn)淡化趨向。因此，不同的再續(xù)時(shí)機(jī)和方式會(huì)形成差異迥然的員工感知價(jià)值，產(chǎn)生不同的再續(xù)效果。同時(shí)，重組企業(yè)的快速反應(yīng)補(bǔ)救水平直接影響到關(guān)系再續(xù)的效果，反應(yīng)越快，再續(xù)的效果會(huì)越好。一方面，快速與被重組企業(yè)員工建立再續(xù)關(guān)系意味著比對(duì)手更快一步地進(jìn)入合作和工作狀態(tài)，取得預(yù)期成果，獲得競爭先機(jī)和優(yōu)勢。如果被重組企業(yè)沒有新的合作伙伴，重組企業(yè)有最大的機(jī)會(huì)去改變被重組企業(yè)員工的想法，則還有挽留機(jī)會(huì)。但是，如果有第三方競爭對(duì)手的介入，一般都是在短時(shí)間內(nèi)很難再續(xù)前緣。另一方面，關(guān)系再續(xù)的響應(yīng)速度代表重組企業(yè)對(duì)被重組企業(yè)的重視程度。任何延誤將會(huì)使被重組企業(yè)另謀高就的決心更強(qiáng)，原重組企業(yè)再次控股挽回的可能性更小。

5.引入可信第三方以增強(qiáng)關(guān)系再續(xù)意愿

在關(guān)系再續(xù)階段，引入雙方均信任的第三方，可以緩和矛盾?？尚诺谌娇梢允钦块T、工會(huì)組織、戰(zhàn)略合作伙伴、行業(yè)協(xié)會(huì)等。在關(guān)系再續(xù)中，可信第三方作為中間力量，不但會(huì)公平地處理雙方利益關(guān)系，還會(huì)站在局外人的角度為關(guān)系再續(xù)提供行之有效卻被雙方忽略的建議，對(duì)引導(dǎo)雙方達(dá)到雙贏局面具有較大作用。例如，通鋼事件中，建龍股份和通鋼員工積怨已深，雙方很難就再次重組達(dá)成一致。如果引入一個(gè)能被雙方都接受的第三方伙伴來參與重組，可能是最好的選擇。

1.劉軍、劉小禹、任兵：《員工離職——雇傭關(guān)系框架下的追蹤研究》，載《管理世界》，2007年第12期。

2.Cem Sertoglu&Anne Berkowitch.Cultivating exemployees.Harvard Business Review,2002（June）:20-21。

3.周宇、陳天白：《通鋼事變：國企重組改制與總經(jīng)理陳國君之死》，載《鳳凰周刊》,2009年第23期。

4.HavilaV & Wilkinson I.The Principle of the Conservation of Business Relationship Energy:or many Kinds of New Beginnings.Industrial Marketing Management,2002,31（3）:191-203。

5.趙濤、焦燕莉：《員工感知價(jià)值與心理契約關(guān)系研究》，載《統(tǒng)計(jì)與決策》，2008年第11期。