● 陳家田

客戶經(jīng)理制是一種以市場為先導，以客戶為中心，以滿足客戶多元化、層次化金融需求為目的，追求更加直接效益和風險目標的新型營銷服務體制。作為一種新型的市場營銷方式，客戶經(jīng)理制很快被其他行業(yè)所引入。隨著電信業(yè)市場競爭的加劇，為維護客戶資源，提升核心競爭力，各電信運營商紛紛推出了客戶經(jīng)理制。但從目前我國電信業(yè)市場的現(xiàn)狀來看，電信企業(yè)在客戶經(jīng)理的績效管理方面仍然面臨著一些問題和難點。

一、電信企業(yè)客戶經(jīng)理績效管理存在的問題

第一，客戶經(jīng)理的價值難以評估。就電信運營企業(yè)而言，業(yè)績源于優(yōu)質網(wǎng)絡、優(yōu)惠資費套餐、優(yōu)良服務等多個方面，客戶經(jīng)理在其中的作用很難從企業(yè)效益中得到直接體現(xiàn)，這就為衡量客戶經(jīng)理價值帶來了極大的困難。

第二，缺乏對客戶經(jīng)理職責的明確定位。目前大多電信公司對客戶經(jīng)理的角色定位不夠明確和清晰，在工作中客戶經(jīng)理往往過多地承擔了銷售性任務，且多為一些簡單的客戶服務工作，客戶關系的維系往往不是其工作的重點，更談不上去深層次挖掘客戶的需求，其作用也僅停留在短期、局部的銷售利潤上，缺乏對企業(yè)營銷體系規(guī)劃的考慮和價值衡量。

第三，從業(yè)人員素質普遍較低。目前在電信企業(yè)從業(yè)的客戶經(jīng)理，多從社會上招聘而來，文化、業(yè)務素質相對較低，缺乏營銷業(yè)務的系統(tǒng)培訓，與職業(yè)客戶經(jīng)理素質要求相距甚遠。

第四，配套體系建設尚未完善。電信企業(yè)內(nèi)以客戶經(jīng)理為核心的企業(yè)聯(lián)動機制普遍沒有進行過優(yōu)化設計，企業(yè)較多地采用行政命令式的集權管理方式，加之可利用資源的有限性，致使客戶經(jīng)理對客戶的需求反饋較慢。此外，客戶銷售端對消費者行為、客戶信譽度、客戶流失的預警分析往往做不到準確及時，致使客戶經(jīng)理難以對市場做出及時有效回應。

二、績效指標體系構建的思路

筆者以A移動公司為研究對象，在實地調(diào)查基礎上提出了客戶經(jīng)理績效管理的 “3P”模式 。即從崗位與職責管理(Position&Responsibility)、績效考評(Performance)、績效改進（Promotion）等三個方面具體闡述績效考核方案的設計。

（一）基于團隊的設計理念

目前，電信業(yè)客戶經(jīng)理多采用單兵作戰(zhàn)的工作模式，企業(yè)難以對其形成有效地監(jiān)管，他們的流失常常使企業(yè)喪失大量的客戶資源。筆者認為，通過混合團隊的形式來運作市場業(yè)務可有效規(guī)避這個問題。

客戶經(jīng)理團隊的構成需要明確以下三個問題：一是團隊成員的構成情況，二是成員的角色分配，三是團隊的規(guī)模。客戶經(jīng)理作為直接面對客戶的營銷人員，其核心素質是對市場與客戶需求的敏感性及分析能力、與客戶公關與談判能力及一定的業(yè)務知識。為此，客戶經(jīng)理團隊需要納入?yún)^(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理等三類人才?？蛻艚?jīng)理和業(yè)務經(jīng)理支持團隊的價值和行為；區(qū)域經(jīng)理作為團隊中的領導引導團隊的業(yè)務策略和方向，并最終帶領團隊實現(xiàn)目標。團隊的規(guī)模理論上可控制在12人之內(nèi)，并根據(jù)公司發(fā)展的需要適時適當進行調(diào)整。每個小組中分配一名區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務經(jīng)理，客戶經(jīng)理的配置主要根據(jù)分包客戶積分決定。客戶經(jīng)理團隊成員規(guī)?？傮w控制在4-8人，并保持各小組的基礎積分相當。

（二）基于平衡計分卡的指標設計

平衡計分卡理念作為對客戶經(jīng)理績效考核的重要手段，是由經(jīng)營績效、客戶服務、內(nèi)部事務、學習發(fā)展等四個維度構成的框架，并將之與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使其符合驅動企業(yè)成功因素的要求。其優(yōu)點在于可以加強客戶經(jīng)理貢獻和“總體”業(yè)務績效之間的關鍵性鏈接，并有助于對關鍵業(yè)務驅動力作層疊式安排，其缺點則在于需要企業(yè)具備很強的績效管理能力。

（三）基于積分制的考核評分

本文引入積分制的著眼點在于：一是可以適時調(diào)整參數(shù)以維持企業(yè)收支平衡，有利于成本控制；二是積分簡單明了、便于計算，對工作人員易產(chǎn)生良好的感知刺激。

客戶經(jīng)理團隊是根據(jù)區(qū)域來劃分的，每個區(qū)域分包的集團及客戶的重要性不同。因此，對于每個團隊而言，設立一個根據(jù)分包用戶重要性所建立的積分基數(shù)是首要工作。積分可分為加分項和扣分項，加分項主要基于企業(yè)經(jīng)營策略及客戶經(jīng)理主要職責來進行設計；扣分項主要基于客戶經(jīng)理績效任務完成情況。因筆者為突出客戶經(jīng)理的服務性職能，故關于客戶經(jīng)理服務類指標均列為扣分項，而銷售類任務則定為加分項。

三、績效考核指標構成及考核方法

跟據(jù)平衡計分卡思路，客戶經(jīng)理團隊及成員績效考核的指標選取如下：（1）經(jīng)營績效，指客戶經(jīng)理在挖掘、發(fā)展和維護客戶方面的收益貢獻，主要考核經(jīng)營業(yè)績的增長情況。（2）客戶服務，指客戶經(jīng)理在客戶關系維護方面的作用，主要考核現(xiàn)有客戶的穩(wěn)定性、客戶滿意度、客戶流失率、客戶投訴等方面。（3）內(nèi)部事務，指客戶經(jīng)理在客戶信息管理分析和過程管理工作中的情況。（4）學習發(fā)展，指客戶經(jīng)理在業(yè)務知識學習和提高自身業(yè)務素質方面的情況，這部分指標的權重可根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況自行設定和調(diào)整。

根據(jù)企業(yè)級用戶和個人級用戶的不同特點，企業(yè)通常都采取差異化的營銷策略。對于企業(yè)用戶，要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和利潤貢獻度為基礎從大到小劃分為A、B、C類。A、B類企業(yè)的銷售和服務可由客戶經(jīng)理負責。C類客戶可采用自辦營業(yè)廳和合作營業(yè)廳、建立統(tǒng)一的企業(yè)客戶“店中店”、利用呼叫中心承擔售前售后的咨詢銷售功能、設計開放運營商網(wǎng)站或是選擇外部渠道等方式來應對。在目前外部渠道尚不完善的情況下，可將A、B、C類客戶均定為企業(yè)的關鍵客戶，由客戶經(jīng)理負責較為合適。對于個人客戶而言，因其較為分散和需求多元化的特點，宜采取相對標準化的客戶服務模式。而對于一些高價值客戶可由客戶經(jīng)理來提供專門性的服務來加以滿足。對于個人客戶服務指標的設計時，常采用目前較為常用的6級指標體系，具體級別及跨度的劃分因根據(jù)當?shù)亟?jīng)濟和消費狀況來劃定。

對于集團客戶小組及其區(qū)域經(jīng)理的考核（參見表1和表3），主要是由電信企業(yè)中分管客戶經(jīng)理的上級部門或是專業(yè)評估部分來負責。對于小組內(nèi)人員如業(yè)務經(jīng)理和客戶經(jīng)理的考核主要由區(qū)域經(jīng)理來負責（見表4和表5）。

（一）集團客戶小組（見表1）

表1 集團客戶小組績效考核指標及其積分項

1.基礎積分

基礎積分由分包集團加權積分和分包集團用戶加權積分構成，月初核算，每月更新，當月新增客戶歸入下月基礎積分，其計算公式為：基礎積分＝F1＋F2。

分包集團加權積分依照分包集團級別進行加權積分，1個A類集團積X1分，1個B類集團集X2分，1個C類集團集X3分，公式如下：F1＝分包A類集團×X1＋分包B類集團×X2＋分包C類集團×X3

分包集團用戶加權積分依照客戶級別進行加權積分，分包集團1-4級1戶積Y1分；5-6級1戶積Y2分，6級以下1戶積Y3分，計算公式如下：F2＝分包集團中1至4級用戶數(shù)×Y1＋分包集團中5至6級用戶數(shù)×Y2＋分包集團中6級以下用戶數(shù)×Y3。

2.經(jīng)營績效

業(yè)務推廣包括集團業(yè)務（T1）和個人業(yè)務（T2）推廣兩項，并根據(jù)營銷策略確定積分標準。為方便計算，可設定保底目標。績效保底值也即最低完成值，因根據(jù)當期經(jīng)營重點，并參考歷史數(shù)據(jù)、標桿數(shù)據(jù)來設定。如果目標完不成，則此項不算積分（見表2）。

表2 集團（個人）業(yè)務積分換算

集團和個人業(yè)務收入增長指標與每組分包用戶基礎積分高度相關，權重（X%、Y%）由企業(yè)自行決定，如果計算分值為負分則此項積分為0。其計算公式為：

R1＝（當月集團業(yè)務收入-上月集團業(yè)務收入）×（上月基礎積分/當月基礎積分）×X%

R2＝（當月個人新業(yè)務收入-上月個人新業(yè)務收入）×（上月基礎積分/當月基礎積分）×Y%

3.客戶服務

集團離網(wǎng)數(shù)根據(jù)集團重要性予以賦值。A類集團公司最為重要，對業(yè)績的影響也較大，故流失一個A類集團相當于一個否決項，當月小組積分將記為0；每離網(wǎng)一個B類集團扣Y分；離網(wǎng)一個C類集團扣Z分。其計算公式為：L1＝離網(wǎng)B類集團數(shù)×Y＋離網(wǎng)C類集團數(shù)×Z

集團用戶離網(wǎng)數(shù)要根據(jù)用戶重要性賦值。每流失1個集團關鍵人物扣X分；1個集團1-4級用戶扣Y分；1個集團5-6級用戶扣Z分；集團6級以下用戶每個扣W分。其計算公式為：

L2＝集團關鍵人物流失數(shù)×X＋集團1至4級客戶流失數(shù)×Y＋集團5至6級客戶流失數(shù)×Z+集團6級以下客戶流失數(shù)×W

集團內(nèi)客戶投訴要視投訴人對企業(yè)的重要程度賦以權重。集團關鍵人物投訴一次扣X分（這里的關鍵人物指單位領導、中層領導、聯(lián)系人）；集團1-6級客戶投訴一次扣Y分；集團6級以下客戶投訴一次扣Z分。其計算公式為：

B1＝集團內(nèi)關鍵人物投訴次數(shù)×X＋集團中高端客戶投訴次數(shù)×Y＋集團低端客戶投訴×Z

客戶經(jīng)理服務滿意度是衡量客戶對客戶經(jīng)理服務的感知性評價，一般采取電話訪問或問卷調(diào)查的方式抽樣調(diào)查，權重由企業(yè)自行決定。其計算公式為：

K1＝（1-客戶評價得分/100）×基礎積分×X%

4.內(nèi)部事務

客戶資料維護指標主要考查客戶資料的完整性、真實性及更新的及時性，權重由企業(yè)自行決定。其計算公式為：K2＝(1-客戶資料維護評分/100)×基礎積分×X%

客戶信息分析主要包括競爭對手信息反饋、客戶流失原因分析、創(chuàng)新建議等，可按內(nèi)容的詳實情況，對管理策略的有效性進行評分。由于此項設計為加分項，故建議評分為5分制，可分布為[-2，2]。

其計算公式為：K3＝每月累計客戶信息分析周報評級×基礎積分×X%

（二）集團客戶小組區(qū)域經(jīng)理（見表3）

對于區(qū)域經(jīng)理的考核側重于內(nèi)部事務及自身學習情況的考核。兩大類指標權重為X%+Y%+Z%+W%＝100%。由于要突出客戶服務工作的重要性，故在對區(qū)域經(jīng)理的考核中將客戶類指標進行二次扣分處理。

表3 集團客戶小組區(qū)域經(jīng)理績效考核指標及權重

1.學習發(fā)展

對區(qū)域經(jīng)理業(yè)務技能的考核側重集團業(yè)務、新業(yè)務知識、資費、營銷策略、團隊管理等方面。其計算公式為：

JQ1＝業(yè)務技能考核得分×X%

2.內(nèi)部事務

小組過程管理主要考核工作規(guī)范執(zhí)行情況（包括工作計劃等日常資料的上報、客戶經(jīng)理的日常行為規(guī)范履行、拜訪客戶達標等）、小組培訓、溝通協(xié)調(diào)、下屬的績效考核等方面。該項計算公式為：JQ2＝小組過程管理得分×Y%

小組客戶信息評級得分即為區(qū)域經(jīng)理在該項上的得分。計算公式為：

JQ3＝客戶信息評級得分×Z%

臨時性任務主要依據(jù)營銷工作而設置。該項得分為：JQ4＝臨時性任務完成情況評分×W%

3.客戶服務

這部分指標是對小組進行的二次考核，在權重設計上較小，只作為客戶服務工作的一種導向性指標。

JQ5＝離網(wǎng)B類集團數(shù)×Y＋離網(wǎng)C類集團數(shù)×Z

JQ6＝集團關鍵人物流失數(shù)×X

客戶直接投訴是指直接針對區(qū)域經(jīng)理個人的投訴而設立的考核直播啊。其計算公式為：

JQ7＝集團內(nèi)關鍵人物投訴次數(shù)×X＋集團中高端客戶投訴次數(shù)×Y

A類集團流失作為重大工作過失，或者區(qū)域經(jīng)理有違反公司管理規(guī)定等情況要視情節(jié)進行扣分。

（三）集團客戶小組業(yè)務經(jīng)理（見表4）

同區(qū)域經(jīng)理，集團客戶小組業(yè)務經(jīng)理的考核側重于內(nèi)部事務及學習情況，兩大類指標權重X%+Y%+Z%+W%＝100%。

1.學習發(fā)展

業(yè)務經(jīng)理業(yè)務技能考核主要側重于集團業(yè)務、新業(yè)務、營銷政策和各項業(yè)務操作流程的考核。該項得分為：JY1＝業(yè)務技能考核得分×X%

2.內(nèi)部事務

過程管理主要是由區(qū)域經(jīng)理對業(yè)務經(jīng)理工作規(guī)范執(zhí)行（包括工作計劃等日常資料的上報等）、溝通協(xié)調(diào)等方面的考核。該項得分為：JY2＝過程管理得分×Y%

業(yè)務支持主要考核業(yè)務經(jīng)理日常業(yè)務推廣、計劃完成情況、集團業(yè)務解決方案等方面。該項得分為：JY3＝業(yè)務支持評分×Z%

臨時性任務是對臨時性任務完成情況的考核。該項得分為：JY4＝臨時性任務完成情況評分×W%

3.客戶服務

客戶直接投訴是指直接針對業(yè)務經(jīng)理個人的投訴情況所進行的考核。其計算公式為：

JY5＝集團內(nèi)關鍵人物投訴次數(shù)×X＋集團中高端客戶投訴次數(shù)×Y

（四）集團客戶小組客戶經(jīng)理（見表5）

對區(qū)域經(jīng)理，業(yè)務經(jīng)理的考核要側重于內(nèi)部事務及學習情況等方面。兩大類指標權重為：X%+Y%+Z%+W%＝100%。

1.學習發(fā)展

客戶經(jīng)理業(yè)務技能的考核側重集團業(yè)務、新業(yè)務、資費及營銷政策、營銷服務、溝通技巧等方面。該項得分為：JK1＝業(yè)務技能考核得分×X%

表4 集團客戶小組業(yè)務經(jīng)理績效考核指標及權重

表5 集團客戶小組客戶經(jīng)理績效考核指標及權重

2.內(nèi)部事務

過程管理是對客戶經(jīng)理工作規(guī)范執(zhí)行（包括工作計劃等日常資料的上報、客戶經(jīng)理的日常行為規(guī)范履行、拜訪客戶達標等）、溝通協(xié)調(diào)等方面的考核。該項得分為：JK2＝過程管理得分×Y%

客戶服務是對客戶經(jīng)理日常服務情況進行的評價。該項得分為：JK3＝客戶服務得分×Z%

臨時性任務是對臨時性任務完成情況的考核。該項得分為：JK4＝臨時性任務完成情況評分×W%

3.客戶服務

JK5＝離網(wǎng)B類集團數(shù)×Y＋離網(wǎng)C類集團數(shù)×Z

JK6＝集團關鍵人物流失數(shù)×X＋集團1至4級客戶流失數(shù)×Y

客戶直接投訴主要是指對客戶經(jīng)理個人投訴的考核。其計算公式為：

JK7＝集團內(nèi)關鍵人物投訴次數(shù)×X＋集團中高端客戶投訴次數(shù)×Y

A類集團流失作為重大工作過失，JK8＝0，或者客戶經(jīng)理有違反公司管理規(guī)定的情況，要視情節(jié)予以扣分。

以上考核大多采用了評分的方式，對于量化指標評價值的測算可采用功效系數(shù)法進行確定。設定60分為基準分，maxl為最大值，minl為最小值，Lj為第j個指標值，Ij為指標評分值，則對于定性的主要判斷，一般分為五個等級，并賦予其相應的分值，見表6。

小組中個人績效考核結果用于確定個人績效獎金的額度。區(qū)域經(jīng)理的績效工資由小組績效、個人績效共同決定。假定基準分為50分，則其計算公式為：區(qū)域經(jīng)理績效工資＝(小組績效工資÷小組成員數(shù))×［1＋(個人績效-50)÷100］。 同上，假設該小組由5人組成，區(qū)域經(jīng)理個人績效得分為75分，則其績效工資為：（3300÷5）×［1+（75-50）÷100］＝ 825元。

小組內(nèi)業(yè)務經(jīng)理和客戶經(jīng)理的工資由小組績效、個人績效決定，業(yè)務經(jīng)理與客戶經(jīng)理并列核算。其計算公式為：

客戶經(jīng)理績效工資＝(小組績效工資－區(qū)域經(jīng)理績效工資）÷（小組成員數(shù)－1）×個人績效得分÷小組成員平均績效得分。同上，假設該小組中某客戶經(jīng)理績效得分為65，小組成員（不含區(qū)域經(jīng)理）平均績效得分為75，則該客戶經(jīng)理績效工資為：（3300-825）÷（5-1）×65÷75＝536 元。

表6 定性指標績效考核評定標準

四、績效獎金的核算

為發(fā)揮薪酬的激勵作用，多數(shù)企業(yè)采用了與績效相掛鉤的薪酬體系，其核算方式如下:

根據(jù)小組績效積分來確定績效獎金總額，積分值由績效考核小組根據(jù)當月公司總體績效來確定，以實現(xiàn)公司對客戶經(jīng)理人工成本的控制。其計算公式為：小組績效工資總額＝小組積分×積分值。例如：小組當月積分為3000分，當月積分值為1.1，則該小組當月績效工資總額為 3000×1.1＝3300元。

1.Stephen P. Robbins：Organizational Behavior，Prentice-Hall International，Inc，1992.

2.Janny C.Hoekstra，Peter S.H.Leeflang and Dick R.Wittink：The Customer Concept：The Basis fora New Marketing Paradigm，Journal of Market Focused Management，1999（4）.

3.謝祖裕、胡毓珍：《試論工商銀行客戶經(jīng)理制的實現(xiàn)形式》，載《城市金融論壇》，2000年第9期。

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