● 張艷 倪金祥 姬鵬程

一、案例背景

A房地集團(tuán)成立于1995年，經(jīng)過十幾年的發(fā)展已成為跨區(qū)域、專業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及長三角、珠三角、西南地區(qū)和東北地區(qū)。目前A集團(tuán)員工逾五百人，在建面積200多萬平方米，2009年銷售額達(dá)80多億元。

從2004年起A集團(tuán)開始異地?cái)U(kuò)張，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量迅速增加，由原來的單區(qū)域多項(xiàng)目開發(fā)階段進(jìn)入多區(qū)域多項(xiàng)目開發(fā)階段，逐步形成集團(tuán)總部、區(qū)域公司兩級管理架構(gòu)。但A集團(tuán)仍主要圍繞單個項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃開展各項(xiàng)管理工作，沒有建立起有效的績效管理體系，年終考核和獎金分配主要靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，嚴(yán)重影響了員工的公平感和工作積極性。如何建立有效的績效與運(yùn)營管理體系，是A集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展必須要解決的管理課題。2005年A集團(tuán)曾聘請某知名管理咨詢公司開展績效管理提升工作，但績效管理方案因故未能實(shí)施。2008年A集團(tuán)由人力資源部牽頭，成立由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部、成本部等相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的績效項(xiàng)目組，主導(dǎo)推動績效管理工作，并聘請某國際管理咨詢公司進(jìn)行績效薪酬管理提升輔導(dǎo)。經(jīng)過近兩年的運(yùn)行和實(shí)踐，企業(yè)績效管理工作日漸成熟，對促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和激發(fā)員工積極性等方面發(fā)揮了越來越顯著的作用。A集團(tuán)推進(jìn)績效管理的曲折經(jīng)歷在我國企業(yè)中具有一定的代表性，也反映了我國企業(yè)推行績效管理的難度。

二、績效管理問題診斷

為了系統(tǒng)提升A集團(tuán)的績效管理工作，績效項(xiàng)目組與咨詢公司一起通過文件審閱、問卷調(diào)查、員工訪談、標(biāo)桿研究等多種方式，對A集團(tuán)績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了系統(tǒng)診斷，發(fā)現(xiàn)存在如下主要問題：

1.績效指標(biāo)體系與組織戰(zhàn)略缺乏邏輯驅(qū)動關(guān)系

績效指標(biāo)是績效評估的前提和基礎(chǔ)，通過績效指標(biāo)可以牽引組織目標(biāo)和員工行為。A集團(tuán)績效指標(biāo)體系與組織戰(zhàn)略缺乏邏輯驅(qū)動關(guān)系，主要表現(xiàn)：（1）組織層面績效指標(biāo)不是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下層層分解，而是由各公司、各部門根據(jù)年度工作任務(wù)和職責(zé)自下而上申報(bào)的，員工層面的績效指標(biāo)主要是由員工根據(jù)崗位職責(zé)逐級申報(bào)的。（2）只關(guān)注短期業(yè)績指標(biāo)，忽略了組織核心能力的培育，導(dǎo)致組織“近視”，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；（3）組織層面績效指標(biāo)之間是孤立的，沒有邏輯驅(qū)動關(guān)系，績效指標(biāo)過多、過細(xì)，難以衡量，如考核“制度建設(shè)、流程執(zhí)行力”用“執(zhí)行制度、流程執(zhí)行不到位的次數(shù)及不執(zhí)行的次數(shù)”，考核“屋面滲漏率”精確到每100m2的滲漏點(diǎn)數(shù)等等。這樣績效管理就與戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了脫節(jié)現(xiàn)象，績效管理無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.績效運(yùn)作體系在執(zhí)行過程中存在諸多問題

績效運(yùn)作體系主要包括考核組織、考核關(guān)系、考核反饋、考核周期、考核應(yīng)用等五個方面，它是績效指標(biāo)執(zhí)行與落實(shí)的保障，沒有良好的績效運(yùn)作體系，績效指標(biāo)體系只能處于空轉(zhuǎn)狀態(tài)無法落實(shí)。A集團(tuán)績效運(yùn)作體系存在的主要問題有：（1）績效管理職責(zé)放在單個職能部門，缺乏強(qiáng)有力的績效管理推進(jìn)組織，不能對績效管理進(jìn)行有效地組織、監(jiān)控和輔導(dǎo)，（2）考核決策人與被考核對象關(guān)系不清晰，涉及隔級考核、跨部門考核尤為明顯，考核隨意性大；（3）考核結(jié)果運(yùn)用單一，僅與月度績效獎金掛鉤，且考核結(jié)果影響不大，難以起到有效的激勵作用；（4）以月度為周期進(jìn)行考核忽略了房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，加劇了績效管理成本，使得績效管理流于形式；（5）考核結(jié)果實(shí)行優(yōu)秀、良好、合格、差共四類強(qiáng)制分布，但在實(shí)際運(yùn)作過程中出現(xiàn)輪流坐莊和平均主義，績效面談反饋流于形式，嚴(yán)重挫傷了員工積極性。

3.員工績效理念與技能水平落后

績效管理只是一套工具、辦法和機(jī)制，員工是績效管理體系的使用者和受眾群體，其績效理念與技能水平是績效管理運(yùn)行的組織環(huán)境，組織環(huán)境的狀況直接影響到績效管理體系的運(yùn)行效果。A集團(tuán)員工對于績效管理理念仍存在不同程度的偏差，管理層過于注重考核結(jié)果，忽視績效反饋及問題的分析和處理，缺乏員工績效輔導(dǎo)、面談、反饋等必要技能。員工認(rèn)為績效考核是管理自己的一種工具，對考核工作存在抵觸情緒。

三、績效指標(biāo)體系再設(shè)計(jì)

A集團(tuán)績效指標(biāo)體系主要由基于BSC的KPI體系、OGSM體系、工作主計(jì)劃（WMP）體系構(gòu)成，此三類指標(biāo)體系是A集團(tuán)績效管理的基礎(chǔ)。A集團(tuán)經(jīng)過了自上而下、自下而上的反復(fù)討論，最后確定了各單位的績效指標(biāo)、指標(biāo)定義、指標(biāo)權(quán)重及評分標(biāo)準(zhǔn)等。

（一）績效指標(biāo)體系

1.基于BSC的KPI體系

基于績效管理是對組織戰(zhàn)略的分解、描述和落實(shí)的理念，在咨詢公司的協(xié)助下，A集團(tuán)績效項(xiàng)目組組織集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)、下屬公司總經(jīng)理、各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人對A集團(tuán)組織戰(zhàn)略進(jìn)行了充分研討，制定出各戰(zhàn)略構(gòu)面的戰(zhàn)略舉措，以及衡量戰(zhàn)略舉措落實(shí)效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，明確了每個戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在戰(zhàn)略邏輯關(guān)系（見表1）。

表1 A集團(tuán)戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略舉措與KPI

2008年之前A集團(tuán)的績效管理主要是基于工作任務(wù)和計(jì)劃的考核，關(guān)注的重點(diǎn)是年度業(yè)績指標(biāo)完成情況。在新的績效管理體系中，經(jīng)過上下的充分研討，理清了組織各戰(zhàn)略構(gòu)面的戰(zhàn)略主題，以及為實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略主題所必須采取的戰(zhàn)略舉措，并梳理出能夠衡量戰(zhàn)略舉措實(shí)施效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，對不能量化的指標(biāo)通過OGSM、工作主計(jì)劃（WMP）等工具進(jìn)行進(jìn)一步分解落實(shí)。這些關(guān)鍵績效指標(biāo)和戰(zhàn)略舉措的達(dá)成過程就是組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過程和組織能力的提升過程，這樣績效指標(biāo)體系與組織戰(zhàn)略之間形成了很強(qiáng)的內(nèi)在邏輯驅(qū)動關(guān)系。

2.基于戰(zhàn)略舉措的OGSM體系

OGSM 是 Objective，Goal，Strategy，Measurement的縮寫，它是通過表格的形式對公司或部門設(shè)定的長遠(yuǎn)目的、近期目標(biāo)、達(dá)成這些目標(biāo)所要采取的策略以及策略達(dá)成的衡量標(biāo)準(zhǔn)等加以描述。它是對集團(tuán)各戰(zhàn)略構(gòu)面中“戰(zhàn)略舉措”的細(xì)化和落實(shí)，幫助公司或部門理清思路，明確工作與目標(biāo)的邏輯關(guān)系。表2列舉了A集團(tuán)OGSM體系中有關(guān)如何落實(shí)“提高產(chǎn)品策劃與設(shè)計(jì)能力”的部分：

表2 A集團(tuán)OGSM體系（部分）

3.工作主計(jì)劃（WMP）體系

工作主計(jì)劃是對OGSM體系中有關(guān) “策略”的進(jìn)一步分解和落實(shí)，并包含了該公司或部門其他主要工作，它是支持目標(biāo)達(dá)成并與“策略”緊密聯(lián)系的具體工作任務(wù)的有效管理工具。A集團(tuán)的工作主計(jì)劃體系主要包括：落實(shí)“策略”的子行動計(jì)劃、子行動計(jì)劃的優(yōu)先級別、各子行動計(jì)劃的負(fù)責(zé)人、子行動計(jì)劃的完成時間等。所有子行動計(jì)劃都是根據(jù)企業(yè)實(shí)際面臨的實(shí)際問題研討制定出來的，具有非常強(qiáng)的針對性。工作主計(jì)劃體系是A集團(tuán)有效的過程管理與控制的手段，有利于重要戰(zhàn)略舉措的落實(shí)和檢查。如針對“避免重犯同類設(shè)計(jì)問題”的子行動計(jì)劃就有成立集團(tuán)技術(shù)委員會并建立技術(shù)委員會運(yùn)作機(jī)制、調(diào)研并制定《建筑防水統(tǒng)一技術(shù)措施》、調(diào)研并制定《防水管爆裂統(tǒng)一技術(shù)措施》、調(diào)研并制定《防外墻磚脫落統(tǒng)一技術(shù)措施》等7項(xiàng)具體行動。

（二）績效指標(biāo)分解體系

將績效指標(biāo)有效地分解到各下屬公司、部門及各崗位是績效管理中一個非常關(guān)鍵的過程，指標(biāo)分解是否合理，直接影響到績效管理的最終效果。A集團(tuán)績效指標(biāo)分解的思路是：職位級別越高，其績效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性越強(qiáng)，越強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，基層職位績效指標(biāo)更多是來源于崗位職責(zé)。

為了確保組織戰(zhàn)略落地，下屬公司均設(shè)有KPI指標(biāo)、OGSM指標(biāo)、工作主計(jì)劃，以承接集團(tuán)相應(yīng)的績效指標(biāo)，各部門除了承接公司級的各類績效指標(biāo)外，還結(jié)合流程要求和部門的關(guān)鍵職責(zé)增加相應(yīng)的績效指標(biāo)，公司或部門的考核結(jié)果等同于對該公司或部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果。專業(yè)類崗位人員的績效指標(biāo)采用工作主計(jì)劃形式進(jìn)行考核，這些指標(biāo)來源于崗位主要職責(zé)及部門績效指標(biāo)的分解，績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有工作質(zhì)量、成本、客戶評價、數(shù)量、時間節(jié)點(diǎn)等五個維度，具體會根據(jù)情況進(jìn)行選擇。為促進(jìn)員工發(fā)展，A集團(tuán)規(guī)定了在員工年度工作主計(jì)劃中設(shè)有 “員工年度發(fā)展計(jì)劃”，由主管與下屬討論制定，并納入考核范圍。

A集團(tuán)在確定各崗位績效指標(biāo)時，還考慮了崗位任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。通過績效指標(biāo)的層層分解，企業(yè)的每個崗位都承擔(dān)了相應(yīng)的戰(zhàn)略責(zé)任。

四、績效運(yùn)作體系再設(shè)計(jì)

1.建立符合行業(yè)特點(diǎn)的績效管理組織

績效管理組織是成功推進(jìn)績效管理工作的組織保障。A集團(tuán)吸取了以往推進(jìn)績效管理工作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，集團(tuán)人力資源部門牽頭組織成立了績效管理項(xiàng)目組，由集團(tuán)一把手、分管副總裁、人力資源部、財(cái)務(wù)部、成本管理部等相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人及下屬公司負(fù)責(zé)人組成，下屬公司也成立了相應(yīng)的績效管理工作組?？冃Ч芾斫M織成員構(gòu)成的多樣性，保證了該組織既懂績效管理，又熟悉房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)、運(yùn)作業(yè)務(wù)，懂房地產(chǎn)經(jīng)營管理。該組織作為推進(jìn)績效管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)，設(shè)有具體的工作計(jì)劃，負(fù)責(zé)績效管理具體推動工作，對績效管理實(shí)施過程中遇到的問題定期檢討，并作出相應(yīng)的調(diào)整方案，從而保證了績效管理工作在推進(jìn)過程中能不斷改進(jìn)和自我完善。

2.合理設(shè)置考核周期、指標(biāo)權(quán)重及強(qiáng)制分布

房地產(chǎn)行業(yè)一個顯著特點(diǎn)是實(shí)行項(xiàng)目運(yùn)作，從項(xiàng)目開工到竣工，少則一兩年，長則三五年，在項(xiàng)目建設(shè)過程中，不可控影響因素多。如果以項(xiàng)目周期作為考核周期，則考核周期太長，不利于績效控制。因此A集團(tuán)對集團(tuán)經(jīng)營者、下屬公司經(jīng)營者采取季度述職、年度綜合考核的辦法，考核以KPI指標(biāo)完成情況為主；對職能管理部門及專業(yè)人員采取季度考核和年度考核相結(jié)合的辦法，以策略和計(jì)劃落實(shí)考核為主。通過季度考核與及時的述職溝通，進(jìn)行績效監(jiān)控和反饋，對不合理績效指標(biāo)按規(guī)定的流程定期進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)多變的特性。

由于A集團(tuán)推行績效管理時間不長，績效管理文化尚未形成，各崗位工作可量化程度不高，因此對職能管理部門及專業(yè)人員實(shí)行考核結(jié)果“強(qiáng)制分布”，以克服“偏松偏緊”、“趨中效應(yīng)”、“老好人”等現(xiàn)象，體現(xiàn)績效成績的差異。具體來說，如果部門績效等級為優(yōu)秀的，該部門員工被評為A（優(yōu)秀）的比例不超過30%；如果部門績效等級為良好的，該部門員工被評為A的比例不超過20%，同時規(guī)定該部門員工被評為C（待改進(jìn)）的不少于10%；如果部門績效等級為待改進(jìn)的，該部門員工不得評A，同時規(guī)定該部門員工被評為C的比例不少于20%。A集團(tuán)還詳細(xì)規(guī)定了人數(shù)較少部門、集團(tuán)內(nèi)部調(diào)動人員等特殊情況的考核辦法。

為了輔導(dǎo)各部門的績效評估和面談，績效小組有選擇性的參與各部門的績效面談過程，對存在的問題進(jìn)行及時指正，總結(jié)并編制績效評估與面談原則，提高了各級管理者績效評估、面談的技能，有效地防止了“輪流坐莊”現(xiàn)象。

3.合理運(yùn)用考核結(jié)果

通過系統(tǒng)梳理績效和薪酬管理體系，A集團(tuán)明確了績效考核結(jié)果與員工的物質(zhì)利益如績效獎金、薪資調(diào)整等的掛鉤機(jī)制，以及對員工培訓(xùn)和職業(yè)升遷等方面的影響。這些機(jī)制通過企業(yè)薪酬、培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展等管理制度中做出明確的規(guī)定。如A集團(tuán)薪酬管理制度中規(guī)定，員工年度薪酬調(diào)整根據(jù)調(diào)薪矩陣決定調(diào)薪比例，調(diào)薪矩陣所依據(jù)的一個維度就是調(diào)薪周期內(nèi)員工的績效表現(xiàn)。因此，績效考核結(jié)果不但影響員工當(dāng)期的績效獎金，還會影響其今后的調(diào)薪機(jī)會。這樣，A集團(tuán)將績效管理與人力資源管理的其他職能有效地掛鉤起來，也為公司其他人事決策提供了可靠的依據(jù)。

五、人力資源部門的角色定位

A集團(tuán)成功推進(jìn)績效管理與人力資源部門正確的角色定位密不可分。首先，A集團(tuán)沒有將績效管理變成單個職能部門包辦的工作，而是集團(tuán)人力資源部門牽頭成立了符合行業(yè)特點(diǎn)的績效管理組織，將與績效管理工作密切相關(guān)的負(fù)責(zé)人納入績效管理組織，積極推動高層管理者參與績效管理工作，這是成功開展績效管理工作組織保障和關(guān)鍵。

其次，A集團(tuán)人力資源部門充分了解了公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，發(fā)揮自己的專業(yè)特長，與咨詢公司一起設(shè)計(jì)并運(yùn)用管理工具和方法幫助企業(yè)落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標(biāo)。

再次，為幫助評估者和被評估者理解績效管理的內(nèi)涵和意義，提升其績效管理技能，統(tǒng)一績效管理理念，在推進(jìn)績效管理過程中，A集團(tuán)有針對性地對管理層和其他員工先后進(jìn)行了六次分類培訓(xùn)，在方案制定過程中組織各級管理層進(jìn)行充分的研討，從而打通了員工績效管理的思想動脈，掃清了績效管理后期的實(shí)施障礙，為績效管理創(chuàng)造一個良好的組織運(yùn)行環(huán)境。

最后，在績效管理執(zhí)行過程中人力資源部門還充分估計(jì)可能出現(xiàn)的各種困難或問題，通過季度考評述職定期總結(jié)績效管理存在的問題，及時與各公司、各部門進(jìn)行溝通，對共性問題進(jìn)行調(diào)研，為各公司提供切實(shí)可行的解決辦法，從而保證了績效管理工作的順利開展。

1.羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓：《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005年版。

2.秦楊勇：《平衡計(jì)分卡與績效管理》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005年版。

3.付亞和，許玉林：《績效管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2008年版。

4.王磊：《有效制訂年度經(jīng)營計(jì)劃》，機(jī)械工業(yè)出版社，2010年版。