●孫琳

幾乎每個企業(yè)都有一線管理者的身影，尤其是辦公地點(diǎn)分布較廣、員工分散的企業(yè)，一線管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員為組織創(chuàng)造價值，在組織價值創(chuàng)造中起著很重要的作用。但是，在很多組織中，一線管理者僅被視為負(fù)責(zé)信息上傳下達(dá)、執(zhí)行組織決策的人員，顯然這是一種錯誤的定位。

一、一線管理者的含義及其角色

管理者是管理行為過程的主體，他們做決策，分配資源、指導(dǎo)別人的行為以達(dá)到工作目標(biāo)。一線管理者是指企業(yè)中直接負(fù)責(zé)產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)的管理人員，他們是管理階層的第一或第二個層次,如地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現(xiàn)場或工廠經(jīng)理、生產(chǎn)線主管，他們處于組織作業(yè)管理的中心位置。

“一線管理者中心論”觀點(diǎn)認(rèn)為生產(chǎn)現(xiàn)場是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，一線管理者在企業(yè)作業(yè)管理中居于核心地位，負(fù)責(zé)現(xiàn)場作業(yè)活動及生產(chǎn)調(diào)度，成本控制、進(jìn)度安排及安全運(yùn)行等活動。他們工作的好壞，直接關(guān)系到組織計(jì)劃能否落實(shí)、員工能否積極的工作，以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家基恩·戴維斯教授認(rèn)為，一線管理者在組織中扮演五種角色：一是處于中間位置的人物。一線管理者在組織中是一個承受多方面壓力的焦點(diǎn)。當(dāng)管理層的要求和工人們的要求相互沖突時，他們常常處在夾縫的兩難境地。在這種情況下，典型的一線管理者的行為就是調(diào)和——找出某種能夠滿足雙方要求的辦法。二是關(guān)鍵性人物。一線管理者是組織中的關(guān)鍵性人物，組織中的任何東西都要經(jīng)他而發(fā)生作用或產(chǎn)生影響，包括組織管理層的各項(xiàng)方針、決策及來自一線員工的意見反饋等。三是工人中的一員。一線管理者常常是組織中某一技術(shù)崗位的一員，并兼負(fù)一定的管理性質(zhì)的工作。四是人際關(guān)系專家。一線管理者是組織中處理人際關(guān)系的關(guān)鍵人物，他的工作重點(diǎn)是營造組織環(huán)境、協(xié)調(diào)人際關(guān)系、提高員工滿意度，以及鼓舞員工士氣。五是拱頂石式的人物。沒有拱頂石，拱門就會崩塌。拱頂石式的一線管理者在組織中應(yīng)該采取積極主動的態(tài)度，并承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)績效。

二、一線管理者能力分析

（一）團(tuán)隊(duì)績效實(shí)現(xiàn)的過程

一線管理者是所負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)績效的責(zé)任人，因此，可借助團(tuán)隊(duì)績效實(shí)現(xiàn)過程來分析一線管理者應(yīng)具備的潛能。一般而言，團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)高績效的最關(guān)鍵因素團(tuán)隊(duì)文化、核心領(lǐng)導(dǎo)和組織情境。如圖1所示，團(tuán)隊(duì)文化對團(tuán)隊(duì)績效的影響表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)價值觀、團(tuán)隊(duì)凝聚力和授權(quán)程度三個方面；核心領(lǐng)導(dǎo)能否建立組織愿景并被成員認(rèn)同、領(lǐng)導(dǎo)行為及領(lǐng)導(dǎo)能力如何等對團(tuán)隊(duì)績效有直接影響；此外，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及能否獲得高層的支持作為組織情境因素，也會影響團(tuán)隊(duì)績效的實(shí)現(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)績效是組織績效依據(jù)團(tuán)隊(duì)在組織流程中的作用分解而來的，團(tuán)隊(duì)績效的實(shí)現(xiàn)有賴于團(tuán)隊(duì)每一成員的努力。作為一線管理者，要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)，就必須運(yùn)用相應(yīng)的技能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立起適合團(tuán)隊(duì)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)制度和文化，根據(jù)組織戰(zhàn)略及團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成建立若干工作小組，逐步明確自己的管理角色，樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。從團(tuán)隊(duì)績效實(shí)現(xiàn)過程看，一線管理者的主要工作職責(zé)集中在團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)確立及落實(shí)環(huán)節(jié)。如圖2所示。

圖1 團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)高績效的基礎(chǔ)因素

圖2 一線管理者在團(tuán)隊(duì)績效實(shí)現(xiàn)中的工作職責(zé)

（二）一線管理者應(yīng)具備的能力

1.技術(shù)技能。技術(shù)性工作是一線管理者職責(zé)中的一個很重要的部分。一線管理者必須掌握一定的專業(yè)知識，能夠嫻熟運(yùn)用專業(yè)工具和專業(yè)技術(shù)解決專業(yè)領(lǐng)域的問題。只有過硬的專業(yè)技術(shù)能力才可以幫助一線管理者樹立權(quán)威，增強(qiáng)個人影響力。

2.人際技能。為確保組織愿景和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，一線管理者需要理解高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖及組織的原景、戰(zhàn)略，并將它們傳遞到每個團(tuán)隊(duì)成員，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)成員績效目標(biāo)，統(tǒng)一成員的價值觀，規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員的行為，提高成員的組織承諾和工作投入，形成良好的團(tuán)隊(duì)文化。因此，一線管理者需要具有理解別人、能和別人有效溝通、充分激勵他人的能力及團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)、管理和建設(shè)的能力。

3.概念技能。一線管理者必須具備心智能力去分析和診斷復(fù)雜的情況，這對于一線管理者領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立非常重要。面臨比較復(fù)雜的環(huán)境，要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效，首先要求一線管理者能正確理解上司指令，并將任務(wù)科學(xué)合理地分解到團(tuán)隊(duì)成員身上，并能夠隨著組織戰(zhàn)略和環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整；工作中遇到問題和沖突時，不能等高層來解決，需要具備解決問題和沖突的能力；另外，團(tuán)隊(duì)績效的實(shí)現(xiàn)要靠每一個團(tuán)隊(duì)成員的績效來保證，因此一線管理者還需扮演績效教練的角色，擔(dān)負(fù)起員工績效輔導(dǎo)的責(zé)任。

三、一線管理者能力釋放的措施

一線管理者大都專業(yè)技能嫻熟，吃苦耐勞，可要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在人際技能、概念技能等方面的不足就可能被凸顯出來。組織要想讓一線管理者真正走上管理崗位，應(yīng)做好以下工作：

（一）調(diào)整工作內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變

改變傳統(tǒng)上對一線管理者角色的錯誤定位，深刻認(rèn)識其在組織中的重要性。首先，通過會議、制度、宣傳等多種形式，轉(zhuǎn)變高層及全體員工對一線管理者的認(rèn)識，改變一線管理者的自我定位，將以往一線管理者持有的“我的任務(wù)就是確保完成工作任務(wù)，我僅僅是普通員工中的一員”等思維方式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔业娜蝿?wù)是確保完成工作任務(wù)，并讓顧客獲得良好的服務(wù)，我需要經(jīng)常向員工提供建設(shè)性的反饋以幫助員工進(jìn)步”，明確自己在組織應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和角色。其次，調(diào)整一線管理者的工作內(nèi)容，減少行政事務(wù)性的工作，重點(diǎn)放在溝通、協(xié)調(diào)、員工績效提升等方面，使其有更多的時間和精力來提供現(xiàn)場輔導(dǎo)、幫助團(tuán)隊(duì)成員解決緊急問題。

（二）充分的授權(quán)

授權(quán)是指管理者將完成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。高層管理者在作出決策之后，可以放手將一線團(tuán)隊(duì)的人事調(diào)整權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)及其它決策權(quán)移轉(zhuǎn)給一線管理者。只要一線管理者不偏離大的方向、目標(biāo)，至于其采取何種途徑、措施大可不必過問，給一線管理者充分的自主權(quán)。充分有效的授權(quán)，不但會讓一線管理者感知到來自高層管理者的信任、重視和肯定，起到積極的心理暗示作用，增強(qiáng)責(zé)任感，還可以使高層領(lǐng)導(dǎo)有更多的時間和精力處理組織中最重要的問題。

（三）完善培訓(xùn)開發(fā)體系

由于一線生產(chǎn)任務(wù)繁重，組織因擔(dān)心培訓(xùn)會影響整個組織的正常運(yùn)作，故而不重視一線管理者的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容也僅局限于技術(shù)技能方面。這就造成一線管理者較為缺乏先進(jìn)的管理理念和科學(xué)的管理方法。針對這一問題，組織應(yīng)建立以在崗培訓(xùn)為主、脫崗培訓(xùn)為輔的一線管理者培訓(xùn)模式。培訓(xùn)內(nèi)容重點(diǎn)以提高一線管理者管理技能為主，包括一線管理者的角色定位、團(tuán)隊(duì)管理、員工管理、現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理和成本管理等內(nèi)容。培訓(xùn)應(yīng)注意理論聯(lián)系實(shí)際，在理論講述的基礎(chǔ)上，多使用案例研究、角色扮演、商業(yè)游戲等方法，以全面提高一線管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力、控制能力和溝通激勵能力。

（四）建立有利于職業(yè)發(fā)展的激勵機(jī)制

組織應(yīng)建立起有利于一線管理者潛能釋放的激勵機(jī)制。一是充分運(yùn)用物質(zhì)激勵手段。組織的薪酬應(yīng)向一線管理者傾斜，讓其付出與所得成正比，滿足一線管理者的物質(zhì)需求；二是運(yùn)用非物質(zhì)激勵手段。比如，根據(jù)組織需要，結(jié)合一線管理者的需求，設(shè)計(jì)科學(xué)的一線管理者職業(yè)生涯通道，使其明確職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；允許一線管理者參與企業(yè)決策層的相關(guān)會議，以獲得更多的企業(yè)管理信息；還可通過表揚(yáng)、贊賞等方式表達(dá)對一線管理者的成績加以肯定。

1.斯蒂芬·P·羅賓斯：《組織行為學(xué)》（第七版），中國人民大學(xué)出版社，1997年版。

2.趙新悅、趙穎博、何艷：《從歐美現(xiàn)場管理看一線管理者的中心作用》，載《中國質(zhì)量》，2007年第8期。

3.顏衛(wèi)彬、王環(huán)：《高績效團(tuán)隊(duì)影響因素研究》，載《企業(yè)家天地》，2008年第5期。

4.Aaron De Smet、Monica McGurk、Marc Vinson:《讓一線管理者成為真正的領(lǐng)導(dǎo)》，載《當(dāng)代經(jīng)理人》，2009年第10期。