編譯·許玫

波爾曼的前任、在聯(lián)合利華工作了35年的帕特里克?塞斯考的離開并不稀奇，稀奇的是曾在世界上最大的個(gè)人護(hù)理品公司寶潔公司任職的波爾曼，竟成為聯(lián)合利華78年歷史上的第一位空降CEO

保羅?波爾曼從世界上最大的個(gè)人護(hù)理品公司寶潔公司辭職，成為其對手聯(lián)合利華的首席執(zhí)行官，對于寶潔公司來說，這不無諷刺意味。聯(lián)合利華當(dāng)然需要一個(gè)大的發(fā)展，它在前任首席執(zhí)行官帕特里克?塞斯考的領(lǐng)導(dǎo)下正在重塑自身，并獲得了部分成功，但終究不是很明顯。但當(dāng)前的問題是，波爾曼能否迅速行動(dòng)起來，幫助聯(lián)合利華超越寶潔？

波爾曼1956年7月11日出生于德荷邊境的恩斯赫德，1979年獲得美國辛辛那提大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位和工商管理碩士學(xué)位。1979年，波爾曼進(jìn)入寶潔公司，曾在比利時(shí)、荷蘭和法國的分公司負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，并擔(dān)任過財(cái)務(wù)副總監(jiān)。之后，他在寶潔公司做過多種高管的位置，如法國分公司營銷總監(jiān)和英國分公司管理總監(jiān)等。2005年，波爾曼辭去了寶潔公司的職務(wù)，并于2006年1月，擔(dān)任雀巢公司的首席財(cái)務(wù)官，2008年2月就任執(zhí)行副總裁和區(qū)域主管。

波爾曼在辛辛那提大學(xué)學(xué)習(xí)“勞資談判”課程時(shí)遇到了他現(xiàn)在妻子。他不無幽默地說：“直到現(xiàn)在，我們還在實(shí)踐課程的內(nèi)容”。波爾曼婚后育有三個(gè)孩子，其主要愛好是馬拉松長跑、登山和帆船運(yùn)動(dòng)。

最佳人選

長期以來，聯(lián)合利華都因?yàn)闆Q策錯(cuò)誤或決策時(shí)間過長而遭致批評，不過，聘任波爾曼卻為其迎來了一片掌聲。

波爾曼的前任帕特里克?塞斯考離開公司不算什么稀奇。這位59歲的經(jīng)理人在聯(lián)合利華已經(jīng)工作了35年。稀奇的是52歲的波爾曼成為聯(lián)合利華78年歷史上第一位受聘的外來CEO。

這一舉動(dòng)激起了千層浪。因?yàn)槁?lián)合利華公司內(nèi)部原本就有幾位被認(rèn)定的接班人人選，例如負(fù)責(zé)家用和食品部門的文迪?班納、首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官吉姆?勞倫斯、亞非和東歐分公司負(fù)責(zé)人哈里什?曼瓦尼以及西歐業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人道格?貝利等。但他們都沒有成為最后的贏家。

把波爾曼迎進(jìn)聯(lián)合利華的是瑞典人邁克爾?泰斯庫。2008年5月，當(dāng)選聯(lián)合利華新任總裁的泰斯庫做出的第一個(gè)戰(zhàn)略決策就是從雀巢公司挖墻角。

彼時(shí)的波爾曼正失意于雀巢。2006年，波爾曼成為雀巢公司的首席財(cái)政官，他一度被認(rèn)為很可能會問鼎首席執(zhí)行官一職，但卻在最后一刻敗給了美國分公司的保羅?布克。不過波爾曼卻引起了泰庫斯的注意。

泰庫斯認(rèn)為波爾曼能帶給聯(lián)合利華很多關(guān)于產(chǎn)品、國家和市場方面的信息。雖然是一個(gè)外來者，但作為一個(gè)成熟的職業(yè)經(jīng)理人，波爾曼對業(yè)務(wù)知識非常熟悉，而這些都是書本上學(xué)不到的。

聯(lián)合利華的前任CEO塞斯考上任時(shí)，公司的銷售日益萎縮，好幾個(gè)產(chǎn)品都在市場上遭到對手的擠壓。塞斯考放棄了同時(shí)提高銷售量和利潤的戰(zhàn)略，而只側(cè)重于恢復(fù)市場份額，重新調(diào)集出售資產(chǎn)所得來的資金和內(nèi)部儲備金用以推行更強(qiáng)勁的營銷策略。然而，盡管聯(lián)合利華擊退了寶潔，但收入仍未增長。

自從塞斯考宣布自己會在60歲之前離任后，新任CEO的人選問題就一直甚囂塵上。最終，2009年1月，答案揭曉。泰斯庫敲定了波爾曼這個(gè)外來者。

波爾曼的到任不僅平息了一切謠言，也使聯(lián)合利華拋棄了舊規(guī)則的最后一頁。此時(shí)，聯(lián)合利華的股價(jià)上漲到了每股15.85英鎊。

股價(jià)的上漲暗示著投資者希望波爾曼能夠推動(dòng)聯(lián)合利華的銷售額。但在今年第二季度的市場份額中，聯(lián)合利華卻丟掉了幾塊陣地，而且銷售量也下降了。歐洲公司也在為商品價(jià)格上漲所帶來的影響而苦苦掙扎。

泰斯庫承認(rèn)波爾曼的上任可能會引發(fā)人員離任的危險(xiǎn)。他說：“我當(dāng)然會擔(dān)心這一點(diǎn)，聯(lián)合利華是一個(gè)以人為本的公司，非常重感情?！钡珜τ诼?lián)合利華而言，這是一個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻。

波爾曼上任時(shí)，聯(lián)合利華正在應(yīng)對消費(fèi)品成本上升以及在東方國家市場開發(fā)的壓力。盡管如此，波爾曼的上任受到了市場的歡迎。Investec的分析師馬丁?德波表示，這一消息“非常有積極意義”。在他看來，“波爾曼有著絕好的業(yè)界經(jīng)驗(yàn)。他在寶潔工作了26年，在雀巢工作了兩年。這些經(jīng)驗(yàn)都是實(shí)實(shí)在在的?！狈治鰩熣材匪?阿莫羅索說：“波爾曼應(yīng)該是世界上擔(dān)任聯(lián)合利華首席執(zhí)行官的最佳人選。放眼未來，他或許是唯一合乎邏輯的選擇?！?/p>

當(dāng)前，能夠說5國語言的波爾曼必須馬上施展他的才華。隨著他的上任，聯(lián)合利華傳統(tǒng)的英荷兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的雙重管理模式也被宣布結(jié)束，但“一個(gè)聯(lián)合利華”在市場中的表現(xiàn)還猶未可知，很多人擔(dān)心公司會削減營銷投資。分析師普遍認(rèn)為波爾曼將會把重點(diǎn)放在市場上，加快改革的速度。

著手改變

波爾曼告訴員工，他希望聯(lián)合利華主要的分支機(jī)構(gòu)都能從“深刻了解創(chuàng)新力量的領(lǐng)導(dǎo)人”中獲益。作為公司管理重組的一部分，波爾曼聘請奧、德、瑞分公司的總裁海寧?雷德?lián)谓鹑诓块T的負(fù)責(zé)人，并擔(dān)任研發(fā)部門的高級副總裁。他又聘任羅伯特?伊曼擔(dān)任負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈的高級副總裁。波爾曼說：“在市場內(nèi)加強(qiáng)我們的供應(yīng)鏈管理能力至關(guān)重要?！?/p>

此外，北美分公司的總裁凱文?哈夫洛克將負(fù)責(zé)全球冰激凌業(yè)務(wù)；東北亞分公司的集團(tuán)副總裁阿倫?阿迪卡里將成為負(fù)責(zé)亞洲、非洲、中東等地區(qū)洗衣產(chǎn)品市場的高級副總裁；美國負(fù)責(zé)冰激凌業(yè)務(wù)的總經(jīng)理約翰?勒布蒂耶將接任哈夫洛克的位置；而負(fù)責(zé)廚具業(yè)務(wù)的副總裁阿倫?喬普則擔(dān)任大中國區(qū)的執(zhí)行副總裁。波爾曼告訴員工：“加強(qiáng)客戶開發(fā)和市場營銷需要集體領(lǐng)導(dǎo)的力量，新的任命正反映出這一點(diǎn)。”

這次崗位調(diào)整從2009年4月開始生效，之前波爾曼已經(jīng)著手于降低成本。擁有13個(gè)主打品牌的聯(lián)合利華每年的銷售額超過10億歐元，但在金融危機(jī)的影響下，波爾曼決定在2009年減少30%的商務(wù)出行，并將獎(jiǎng)金與績效更緊密地掛鉤。

波爾曼說：“在大部分重組的努力下，我們需要牢牢把握住公司的增長計(jì)劃。關(guān)鍵的一點(diǎn)是要加快創(chuàng)新，做大、做強(qiáng)以及做得更好。同時(shí)要依靠我們的能力將這些因素轉(zhuǎn)化為市場上的成功。”

盡管一上任就對公司進(jìn)行了大刀闊斧地改革，但波爾曼本人卻非常平易近人。早晨他經(jīng)常會和一些下屬一起長跑，身上看不到一點(diǎn)公司老總的架子。員工和持股人也早就感受到，因?yàn)椴柭募尤?，公司?nèi)部所注入的新的活力和探險(xiǎn)精神。

與此同時(shí)，波爾曼正在悄然醞釀收購事宜。聯(lián)合利華旗下有400多個(gè)品牌，包括好樂門牌（Hellman’s）蛋黃醬、Surf洗衣粉和Ben & Jerry’s冰激凌等。波爾曼認(rèn)為，除非有好的品牌效應(yīng)，否則聯(lián)合利華不需要增加新的品牌。

不過，2009年9月，波爾曼卻同意支付13億歐元用于購買Sara Lee品牌的個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品，這不僅補(bǔ)充了公司日用品品牌系列，同時(shí)對于寶潔公司來說也是一個(gè)打擊，畢竟后者也很希望擴(kuò)大自己的個(gè)人護(hù)理和化妝品品牌。

應(yīng)對危機(jī)

2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，各國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入漫長的復(fù)蘇期，波爾曼認(rèn)為必須制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)策略進(jìn)行應(yīng)對。由于很多市場出現(xiàn)了增長放緩的局面，因此聯(lián)合利華必須考慮各種政策帶來的影響、顧客的預(yù)期以及其他因素。然而也有一種說法，即“別浪費(fèi)一次經(jīng)濟(jì)衰退”，波爾曼希望能夠引導(dǎo)公司應(yīng)對挑戰(zhàn)，化危為機(jī)。

經(jīng)過觀察，波爾曼從經(jīng)濟(jì)危機(jī)中看到了消費(fèi)者不同與以往的行為，這也是自二戰(zhàn)以來消費(fèi)者行為改變最顯著的一次。例如，人們很少再購買奢侈品，不再去影院而是在家看碟片，不再去餐館而是在家做飯吃。這樣一來，聯(lián)合利華的好樂門牌蛋黃醬以及其他美食就能受益。而且，人們也不再青睞高端的護(hù)膚品或者去星巴克喝咖啡，這樣聯(lián)合利華就有機(jī)會讓人們在家品嘗P.E. Chang菜肴或星巴克冰激凌。因此在波爾曼看來，危機(jī)不一定是壞事。

入主聯(lián)合利華之后，除了對公司管理層進(jìn)行更換，波爾曼還將關(guān)注的重點(diǎn)放在了執(zhí)行力上。“如果說制定戰(zhàn)略占工作的5%或10%，那么其余的90%以上就是執(zhí)行戰(zhàn)略。”波爾曼喜歡身體力行，他經(jīng)常進(jìn)行顧客走訪和入戶調(diào)查。他認(rèn)為顧客購買聯(lián)合利華的產(chǎn)品不是因?yàn)樗麄兿矚g公司的戰(zhàn)略，因此聯(lián)合利華所要做的很簡單，“在正確的地點(diǎn)以正確的價(jià)格和質(zhì)量出售正確的產(chǎn)品”。

為了在顧客服務(wù)方面做到最好，波爾曼在公司里建立了獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并在市場銷售人員中嚴(yán)格推行這套機(jī)制，大量開展商店訪問和入戶調(diào)查，以獲取市場的直接反饋。

聯(lián)合利華所處的行業(yè)競爭很激烈，需要永無止盡的改進(jìn)——“記住，你的產(chǎn)品永遠(yuǎn)都不夠好”。波爾曼將競爭比喻為一枚三維的國際象棋，競爭力的那一面永遠(yuǎn)具有挑戰(zhàn)性，但也會給顧客帶來益處。波爾曼說：“我曾經(jīng)到過世界很多國家，一些國家的品牌沒有競爭力，這對消費(fèi)者來說并非好事。世界人口到2030年將增長到80億，人們的生活質(zhì)量也將水漲船高，這是我們產(chǎn)品擴(kuò)張的好機(jī)會。經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，消費(fèi)者仍青睞那些更易用、健康的產(chǎn)品。這種趨勢是不會消失的，我們的產(chǎn)品將創(chuàng)造價(jià)值，并最終轉(zhuǎn)換成持續(xù)增長的利潤?！?/p>

當(dāng)然，幾十年間，與消費(fèi)者溝通、互動(dòng)的橋梁也在發(fā)生變化，媒體已與以往完全不同。消費(fèi)者不再被市場的“推手”驅(qū)動(dòng)，而是有了更多自由選擇的空間。在經(jīng)濟(jì)不確定的形勢下，消費(fèi)者回歸到他們信任的品牌上。有趣的是，那些受到危機(jī)沖擊最厲害的人反而更愿意回歸到品牌上，因?yàn)樗麄儧]有能力再試驗(yàn)其他品牌，承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

波爾曼認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)將導(dǎo)致市場上的品牌數(shù)量減少，但國際性品牌的實(shí)力反而會更強(qiáng)，“品牌經(jīng)理人的工作越來越復(fù)雜，這是毫無疑問的。數(shù)字空間的快速擴(kuò)張，如YouTube和Twitter，帶來了不可預(yù)知的未來。因此，品牌經(jīng)理人要與社會保持同步，接觸新科技，視野要更開闊。他們推動(dòng)的不僅是品牌的銷售，還有品牌的社會責(zé)任?！?/p>

在西歐這個(gè)兵家必爭的市場上，波爾曼希望能夠創(chuàng)造更多的品牌價(jià)值，這種價(jià)值不僅體現(xiàn)在價(jià)格上，還體現(xiàn)在總體運(yùn)營和產(chǎn)品所帶來的體驗(yàn)上。只要把消費(fèi)者的需求考慮進(jìn)來，在歐洲的業(yè)務(wù)增長是指日可待的。但是，對增長率應(yīng)持有現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，波爾曼認(rèn)為，2%-4%的增長率對聯(lián)合利華而言，都可以算是很好的結(jié)果。

遠(yuǎn)見卓識

回顧自己供職過的三家公司，波爾曼覺得他們都是有著強(qiáng)大價(jià)值觀驅(qū)使的大公司，對經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率很高。這些價(jià)值在于長期從事正確的經(jīng)營，有著高度整合性和信譽(yù)度等。當(dāng)然，三家公司也有很大區(qū)別，運(yùn)行的組織模式也各不相同，但都在向各個(gè)業(yè)界中的佼佼者看齊，例如制造水平一流的豐田公司和供應(yīng)鏈出色的聯(lián)邦快遞公司等。

價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的企業(yè)中，有一個(gè)要素是要對社會做出貢獻(xiàn)，在如今的環(huán)境中更是如此。貪婪和錯(cuò)誤的管理在某種程度上會造成惡劣的影響。在德國納粹時(shí)代幸存下來的維克多?弗蘭克在《活出意義來》中寫道：“當(dāng)我們在東海岸塑起自由女神像時(shí)，卻忘記了在西海岸塑一座‘責(zé)任神像’?！?/p>

很明顯，現(xiàn)在的世界面臨太多的問題，如貧困、水資源、全球變暖、氣候變化等挑戰(zhàn)，像聯(lián)合利華這樣的企業(yè)應(yīng)為解決這些問題出一份力，這讓波爾曼很有使命感。每天有大約20億消費(fèi)者使用聯(lián)合利華的產(chǎn)品，因此，公司有巨大的機(jī)會來接觸許多消費(fèi)者，如果充分利用這些，就能為推動(dòng)社會進(jìn)步做出很大的貢獻(xiàn)。

聯(lián)合利華將這種理念融入品牌之中。這是因?yàn)?，品牌需要成長，但歸根到底，品牌還肩負(fù)著“社會使命”，如立頓和雨林聯(lián)盟（Rainforest Alignment）合作，推廣可持續(xù)茶園生產(chǎn)，多芬提高對女性健康的關(guān)注度，類似的例子，不勝枚舉。因此，在社會責(zé)任方面，品牌發(fā)揮著非常重要的作用。

以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和如何遵循某些策略甚至是主導(dǎo)“愿景”，相反，領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于理念和價(jià)值的，涉及到理解下屬的不同、甚至相抵觸的需求，推動(dòng)他們實(shí)現(xiàn)一個(gè)他們認(rèn)為根本不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

波爾曼正是個(gè)中高手。他請求身處達(dá)沃斯的領(lǐng)導(dǎo)人忽略短視的持股者的要求，而專注于可持續(xù)發(fā)展以及氣候變化。波爾曼一直是這樣一個(gè)有遠(yuǎn)見的人，2001年至2005年，正是他的“20億”計(jì)劃幫助寶潔公司在西歐取得了驕人戰(zhàn)績，同樣在他卓越的溝通技巧下，雀巢公司的投資者關(guān)系得到了改善。

“在實(shí)際的商業(yè)詞匯里，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該創(chuàng)造條件，讓下屬能夠獨(dú)立操作并有效地實(shí)現(xiàn)一個(gè)單一的目標(biāo)?！辈柭f?，F(xiàn)在作為聯(lián)合利華的首席執(zhí)行官，他也在做出改變。他實(shí)行降價(jià)政策，推動(dòng)了銷售量，同時(shí)他也很注重研發(fā)和創(chuàng)新。這一雙料推銷戰(zhàn)略和新產(chǎn)品開發(fā)在寶潔公司取得過成效，并有可能在聯(lián)合利華重現(xiàn)。

波爾曼的遠(yuǎn)見還體現(xiàn)在他對新興市場的重視上。他認(rèn)為，聯(lián)合利華應(yīng)該將眼光放得更長遠(yuǎn)，除了歐美市場，他們需要在發(fā)展中國家推行不同的營銷策略。這其中，聯(lián)合利華的重點(diǎn)區(qū)域是“金磚四國”。

目前，聯(lián)合利華已經(jīng)在印度取得了輝煌的戰(zhàn)果，現(xiàn)在，波爾曼將聯(lián)合利華在中國的發(fā)展重點(diǎn)放在了沿海地區(qū)，并努力向中國的富裕階層滲透。

上天賜給聯(lián)合利華一個(gè)優(yōu)秀的CEO，再加上多樣化的商業(yè)模式，聯(lián)合利華有望在未來做得更好。