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（作者系四建公司總經(jīng)理）

財務管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所需資金的籌集、投放、運用和分配以及貫穿于全過程的決策謀劃、預算控制、分析考核等所進行的全面管理。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，特別是隨著金融市場和企業(yè)組織形式的不斷完善和創(chuàng)新，財務管理是企業(yè)管理中綜合性最強、滲透作用最大、對其他各項管理影響最深的管理。

四建公司是建設部核定的工程施工總承包一級企業(yè)，施工點多、面廣、戰(zhàn)線長，生產(chǎn)組織與經(jīng)營管理難度較大。作為施工企業(yè)，要應對市場挑戰(zhàn)，防范經(jīng)營風險，必須確立“以財務管理為中心，實現(xiàn)企業(yè)管理精細化轉變”的管理理念。

樹立“大財務”觀

財務管理要以實現(xiàn)企業(yè)目標為中心，追求企業(yè)價值最大化，樹立“大財務”觀，要以“低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)最佳效益”為主題建立新型管理運行機制。為此，要將企業(yè)一切經(jīng)濟活動都納入財務規(guī)范管理范疇，將財務管理融入企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程中要健全科學的組織機構，設立財務、審計、成本核算、資金中心等部門，明確職責，各部門之間既要做到信息共享，也要獨立工作，發(fā)揮部門職能，使企業(yè)的財務管理過程規(guī)范化、程序化、系統(tǒng)化。

提高制度執(zhí)行力

要結合企業(yè)實際，建立健全科學的財務管理制度。一個制度的生命力如何，能否得到有效執(zhí)行，前提是制度本身是否合理、科學，在制度建立上，要涵蓋企業(yè)經(jīng)濟活動的方方面面，從責任成本管理、資金管理、會計核算、會計人員垂直委派制、薪酬制度、物資采購、勞務分包隊伍管理、經(jīng)營承攬、管理費用控制等方面都要加以規(guī)范，財務制度由人治管理向制度管理轉變。四建公司從2008年開始正式實行的內(nèi)控管理制度已經(jīng)發(fā)揮出越來越明顯的作用。

實行會計派出制

管理需要制度，而管理中更重要的是制度能否得到有效執(zhí)行。

會計委派制作為防止會計信息失真、加強工程項目財務管理和防止資產(chǎn)流失的有效手段，要通過直接委派制，對工程項目部和下屬企業(yè)委派財務負責人，委派財務的待遇要與被委派的單位脫鉤，由總部財務部門進行定期考核，待遇與考核結果掛鉤。只有這樣，才能真正發(fā)揮委派制的作用，強化企業(yè)的財務監(jiān)督，有效防止國有資產(chǎn)的流失。實行會計派出制，還有利于防范內(nèi)部經(jīng)濟犯罪，抑制腐敗，有效提升企業(yè)的制度執(zhí)行力和貫徹總部的財務管理意圖。

王喜南 攝

強化資金收支兩條線管理

企業(yè)經(jīng)營過程中財務管理活動的核心是資金運行，資金是企業(yè)賴以生存的“血液”。施工企業(yè)由于工程項目分散，各項目資金往往存在不均衡現(xiàn)象，一方面有的項目資金短缺難以正常生產(chǎn)，另一方面有的項目部資金大量沉淀，通過資金收支兩條線集中管理，可以有效防止資金閑置，提高資金的流動性，發(fā)揮資金應有的作用。強化資金集中管理，要有制度上的保證，要讓這一措施得到企業(yè)上下的認可和執(zhí)行，企業(yè)成立資金中心，對項目閑置資金及時進行集中，實現(xiàn)資金中心與各二級單位及項目部之間資金的靈活、高效運用，縮短資金在途時間，同時優(yōu)化內(nèi)部借貸業(yè)務，實行資金有償使用，不僅會降低對外借款，節(jié)約資金成本，還實現(xiàn)了企業(yè)對資金的遠程管理。要高度注意現(xiàn)金流管理，尤其是在當前金融危機大環(huán)境下，企業(yè)上下都要樹立“現(xiàn)金為王”、“現(xiàn)金至尊”的生產(chǎn)經(jīng)營策略和理念，以現(xiàn)金流來考核項目的管理水平，加強現(xiàn)金流量分析預測，嚴格控制現(xiàn)金流入和流出，確保企業(yè)支付能力。企業(yè)貫徹集團公司資金統(tǒng)一上線支付，能更好地保證現(xiàn)金的最大效用。

推行全面預算標準

全面預算是根據(jù)企業(yè)的特點和市場信息，提出財務預算，有計劃、有步驟地實施財務決策，使財務管理從被動和機械算賬轉變?yōu)槌翱刂坪涂茖W理財。通過預算管理，發(fā)揮各級預算分管部門和預算責任單位的職能作用，對預算期內(nèi)的全部投入和產(chǎn)出所反映的收入、成本、費用、贏利和財務狀況，逐級編制全面預算，分級實施控制并嚴格考核，從而最優(yōu)實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。這就使財務管理的事后反映變?yōu)槭虑邦A算、事中控制和事后考評，變結果控制為過程控制；通過實行全員、全過程和全方位控制，在企業(yè)內(nèi)部形成控制網(wǎng)絡，橫向到邊、縱向到底、逐點聯(lián)動，使企業(yè)經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。通過財務預測和決策，確定財務管理目標與相應的實施方案，為財務計劃的編制與執(zhí)行奠定基礎。

建立持續(xù)監(jiān)督機制

施工企業(yè)對工程項目的財務管理應采用完全集權的管理體制，要統(tǒng)一人員委派、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一勞務分包、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一開支標準和范圍等，對工程項目實行授權管理。

工程項目部授權范圍應包括：在保證總工期的前提下有權對自行施工項目及負有管理責任的分包項目的施工工期進行安排和調(diào)整；有權制定自行施工項目的作業(yè)承包方案；有權建議選用或辭退分包隊伍；有權自行決定選用經(jīng)濟合理的施工方案；有權直接向項目業(yè)主進行現(xiàn)場施工數(shù)量變更、索賠等事項的簽證和相應的經(jīng)營工作，對自己的跟蹤中標的工程項目有優(yōu)先承包權；在符合國家法律法規(guī)和企業(yè)管理制度的前提下，有權決定項目可控成本的支出。但是對于分包項目的確定、分包隊伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結算、分包工程款的支付、大宗材料的采購、大型施工機械的租用、項目資金的借貸和分配等必須由企業(yè)總部來統(tǒng)一管理，必要時由總部對項目經(jīng)理進行特別授權。

此外，施工企業(yè)點多面廣，持續(xù)監(jiān)督必不可少，要把內(nèi)部審計監(jiān)督和財務日常監(jiān)督相結合，綜合檢查和專項檢查相結合，內(nèi)部單位自查與互查相結合，在財務管理上形成全方位、立體式的安全防護網(wǎng)。