摘要:薪酬激勵是一個最容易被管理者運(yùn)用也最被員工關(guān)心的激勵方式，我國供電企業(yè)薪酬激勵方式在實(shí)際應(yīng)用過程中仍存在一些突出問題，而這些問題解決得好壞與供電企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性以及企業(yè)的核心競爭力有很大的關(guān)聯(lián)性，因此建立有效的薪酬激勵機(jī)制是供電企業(yè)留住人才、提高企業(yè)核心競爭力的當(dāng)務(wù)之急。

關(guān)鍵詞:供電企業(yè);薪酬激勵;激勵機(jī)制

中圖分類號:C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4117(2010)04-0092-02

一、我國供電企業(yè)薪酬發(fā)展歷程

對我國供電企業(yè)的薪酬管理發(fā)展歷程的了解是建立有針對性且有效的薪酬激勵機(jī)制的前提。改革開放至今，我國供電企業(yè)薪酬管理發(fā)生了階段性的變化:由1993年之前實(shí)行“等級工資制”到1993年底實(shí)行“崗位技能工資制”，再到2003年實(shí)行“崗位薪級工資制”;崗位工資不再單以技能等級為薪酬依據(jù)，不僅比重不斷加大，且一崗多薪、準(zhǔn)寬帶薪酬模式逐漸完善;獎金部分由原來的小額補(bǔ)充作用轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣N形式的考核，各種名目的補(bǔ)貼由占主要部分轉(zhuǎn)變?yōu)榉N類和比重逐漸減小。2005年我國供電企業(yè)薪酬管理翻開了新的一頁，實(shí)行了“崗位薪點(diǎn)工資制”，在崗位薪級工資的基礎(chǔ)上，調(diào)整了企業(yè)的薪酬設(shè)計，使之開始接近現(xiàn)代薪酬設(shè)計的形式要求。

二、我國供電企業(yè)薪酬激勵機(jī)制現(xiàn)存問題

從前文對我國供電企業(yè)薪酬管理發(fā)展變化的簡述中，我們可以看出我國供電企業(yè)的薪酬激勵機(jī)制發(fā)展的時間較長，并且隨著時代的發(fā)展，薪酬管理的模式也相應(yīng)做出了調(diào)整。但是總體來說，供電企業(yè)薪酬激勵機(jī)制仍存在著一些痼疾亟待解決。

(一)薪酬策略不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要

盡管目前新的薪酬制度效果不錯，但仍然存在不盡人意的地方，如薪酬策略不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，具體表現(xiàn)在薪點(diǎn)制幅寬過小和工資級別劃分繁瑣。薪點(diǎn)制幅寬過小產(chǎn)生了新的平均主義思想，員工業(yè)績表現(xiàn)與崗位人員的薪酬關(guān)聯(lián)度不大，不同層次間的薪酬差距過小，同時原本作為額外獎勵的獎金有逐漸成為固定工資替代品的趨勢，且由于員工的業(yè)績與獎金的額度掛鉤不緊密，使員工看不到努力工作帶來的合理回報，自然就慢慢失去了工作的熱情。這種制度對企業(yè)的員工自身進(jìn)一步發(fā)展很不利，尤其是企業(yè)的核心骨干，他們常年努力工作卻無法脫穎而出，這將直接導(dǎo)致供電企業(yè)人才的大量流失。此外，相較于其他行業(yè)，供電企業(yè)在薪酬設(shè)計上的一個重要特點(diǎn)是員工級別劃分非常細(xì)致，與之相匹配的工資級別異常繁瑣。級別劃分細(xì)致容易導(dǎo)致低層次的員工由于級別的低微和渺小逐漸喪失積極性和主動性，長此以往將不利于員工的成長和企業(yè)核心競爭力的增強(qiáng)。

(二)缺乏有效的考核體系

目前，我國多數(shù)供電企業(yè)都認(rèn)識到建立薪酬激勵機(jī)制的重要性以及績效考核在企業(yè)薪酬管理中的作用，因此都采取了各種模式與方法，也都取得了一定的收效。盡管如此，供電企業(yè)在績效考核的實(shí)際操作中仍存在著大大小小的問題，歸納起來主要有以下三個問題:一是有績效考核的多種指標(biāo)，但是無法具體針對員工的努力程度來進(jìn)行評價，也很難對評價考核內(nèi)容進(jìn)行量化;二是績效考核管理不到位，受到非客觀因素的影響;三是導(dǎo)致供電企業(yè)薪酬激勵機(jī)制無法正常發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用的一個重要原因，即績效考核與薪酬關(guān)聯(lián)度低。

(三)非貨幣薪酬缺乏激勵作用

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，貨幣激勵對員工的激勵作用已經(jīng)大不如前了，員工需要多種形式的非貨幣薪酬激勵包括地位激勵和成就激勵等來激發(fā)自身強(qiáng)烈的工作欲望?，F(xiàn)代薪酬管理要求客觀、公正、合理地報償為企業(yè)做貢獻(xiàn)的每一個員工，因此不僅要求貨幣激勵要與員工績效掛鉤，非貨幣薪酬也不例外，這樣一方面有利于企業(yè)的發(fā)展，另一方面可以提高企業(yè)員工的積極性。但在一些供電企業(yè)，非貨幣薪酬是與員工績效脫離的，這對長期盡心盡力為企業(yè)努力工作的員工很不公平，不僅無法產(chǎn)生激勵的效果，還可能導(dǎo)致員工懶惰，創(chuàng)新停滯，吸引不到關(guān)鍵人才，更會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、建立有效的供電企業(yè)薪酬激勵機(jī)制

現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到以下三個目的:第一是提供具有市場競爭力的薪酬以吸引人才;第二是合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的公平;第三是薪酬必須與工作績效掛鉤以激勵員工努力工作實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績。供電企業(yè)要想解決上述薪酬激勵機(jī)制現(xiàn)存的問題，并達(dá)到這三個目的，需要建立有效的薪酬激勵機(jī)制。

(一)建立完善的崗位評價機(jī)制

根據(jù)研究表明，企業(yè)內(nèi)部員工不但關(guān)心薪酬水平，更在乎薪酬差別的程度及合理性，因此薪酬的內(nèi)部公正與否就顯得極為重要，而薪酬的內(nèi)部公正與否與崗位評價機(jī)制是否完善有直接的關(guān)系，因此現(xiàn)代企業(yè)制度認(rèn)為完善的崗位評價指標(biāo)體系是以崗位評價為方法公正解決薪酬分配問題的關(guān)鍵之處。同時，企業(yè)應(yīng)以海氏評估法作為崗位價值評估工具，通過對不同崗位的工作進(jìn)行研究、分級和比較，進(jìn)而量化不同部門不同職位的相對價值，最后達(dá)到量化不同崗位之間的實(shí)際差異和公平公正評價員工崗位的目的。此外，為了保證整個電力行業(yè)的薪酬激勵機(jī)制能有一個整體性的提高，還應(yīng)當(dāng)將地市級、省份甚至是全國電力企業(yè)評價制度進(jìn)行全面推行并公布。

(二)建立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)

供電企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)是否科學(xué)合理關(guān)系到企業(yè)日常經(jīng)營的方方面面，倘若科學(xué)合理得當(dāng)，不但有利于企業(yè)日常各類保險和公積金的扣繳，還可以減少由績效考核兌現(xiàn)帶來的副作用，更可以實(shí)現(xiàn)以崗定薪，以能力定薪，真正實(shí)行“同工同酬，同崗?fù)辍保虼藢ζ髽I(yè)兼具有激勵和約束的作用。為了達(dá)到以上目的，供電企業(yè)在建立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)之前要充分考慮崗位因素，結(jié)合不同崗位之間的實(shí)際差異，實(shí)行以固定與浮動相結(jié)合為特征的具體由基本薪點(diǎn)工資、考核績效工資和獎金三部分組成的薪酬結(jié)構(gòu)。固定薪酬是員工所付出勞動的基本回報，是保障員工及其家庭正常生活的底線，包括基本薪點(diǎn)、崗位績效工資和物價補(bǔ)貼等幾部分。由于這部分薪酬的變化幅度極小，難以激起員工工作的積極性，因此還應(yīng)當(dāng)結(jié)合貨幣型的福利待遇，同時在對企業(yè)內(nèi)部福利分配的過程中還需考慮崗位差異，充分發(fā)揮福利成分原有的激勵效用，建立起“內(nèi)部激勵，外部競爭”的福利激勵體制。浮動薪酬包括績效工資與獎金，前者是對員工季度內(nèi)綜合性的獎勵，根據(jù)員工的崗位和工作績效的不同，設(shè)置一定的薪酬層級，同時還要將部門績效和個人績效掛鉤，這部分薪酬是最能體現(xiàn)員工的付出和貢獻(xiàn)的大小，因此這部分的分配也最能體現(xiàn)員工之間薪酬的差距;后者是激勵分配的輔助部分，是對員工超額完成目標(biāo)或有其他突出貢獻(xiàn)的獎勵。根據(jù)馬斯洛的需求理論，當(dāng)人的基本需求滿足后，受人尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求則日益強(qiáng)烈，因此在建立薪酬結(jié)構(gòu)和進(jìn)一步調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)時，要注重貨幣薪酬與非貨幣薪酬二者的緊密結(jié)合，一方面體現(xiàn)在將員工的工作績效與職業(yè)培訓(xùn)和進(jìn)修機(jī)會的分配相結(jié)合，另一方面不單以貨幣薪酬鼓勵長期在一線工作的技術(shù)骨干，還應(yīng)優(yōu)先考慮他們的在職培訓(xùn)或出國進(jìn)修，以防止企業(yè)人才流失。

(三)建立透明有效的績效考核體系

供電企業(yè)的薪酬激勵機(jī)制能否有效，關(guān)鍵是供電企業(yè)的績效考核體系能否真實(shí)公平地反映出企業(yè)員工的績效和薪酬，而要達(dá)到對內(nèi)薪酬的公平性，除了建立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)外，還需要建立有效、透明的績效考核體系。根據(jù)研究顯示，科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工把在缺乏科學(xué)有效激勵下未能發(fā)揮出的70%—80%的潛能全部發(fā)揮出來。因此，一個有效、透明的績效考核體系，不但能夠吸引有才能的員工，留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，還能夠使員工發(fā)揮其另外大部分的潛能。要達(dá)到這些目的的關(guān)鍵之處在于要根據(jù)以下幾個性質(zhì)來建立這個績效考核體系。首先，獨(dú)立性和民主性即考核機(jī)制不應(yīng)受非客觀因素的影響，考核機(jī)制的具體實(shí)施權(quán)利不應(yīng)集中在少數(shù)人手中;其次，適用性和有效性，一方面要以供電企業(yè)員工崗位評價機(jī)制為基礎(chǔ)建立適用于供電企業(yè)員工績效考核的評價指標(biāo)體系，另一方面該評價指標(biāo)體系評價結(jié)果可以拉大員工之間的薪酬距離，從而增強(qiáng)薪酬激勵的作用強(qiáng)度;其次，復(fù)雜性和科學(xué)性，為了達(dá)到激勵員工的目的，績效考核的建立不應(yīng)只是走過場，而應(yīng)當(dāng)咨詢專業(yè)評價機(jī)構(gòu)，在其全面了解企業(yè)自身情況的基礎(chǔ)上，有針對性地建立符合供電企業(yè)具體要求的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間綜合實(shí)力的激烈競爭，使得企業(yè)越來越重視“第一資源”——人力資源的作用以及對員工主動性、積極性和創(chuàng)造性的調(diào)動。薪酬激勵是國內(nèi)外企業(yè)激勵員工最常采用的手段，但并不是所有的企業(yè)都能得到如其所愿的結(jié)果，關(guān)鍵之處在于其薪酬激勵機(jī)制是否有效合理。有效的薪酬激勵機(jī)制對企業(yè)員工積極性的提高和企業(yè)核心競爭能力以及長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有十分重要的作用。

作者單位:南寧供電局

參考文獻(xiàn):

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