多數(shù)企業(yè)在危機中掙扎時，一些企業(yè)反而會感謝危機賜予自己的機會，大眾汽車就是這樣。面對豐田的麻煩，大眾如何調(diào)整自己的營銷戰(zhàn)略?如何在2009年不俗的成績單上再添佳績，迎接挑戰(zhàn)，再續(xù)傳奇?

天賜良機

請先看一個寓言故事。由于氣候環(huán)境發(fā)生劇變，動物們的生存面臨極大威脅，連老虎和獅子也陷入饑寒交迫的境遇。一天，同樣饑餓的老虎和獅子發(fā)現(xiàn)了一頭受傷的小鹿，為了得到美味，老虎和獅子拼盡全身力氣進行了一番爭斗，勢均力敵的雙方最后兩敗俱傷。此時，一直隱身于附近的狼瞅準時機，叼走了小鹿。老虎和獅子眼睜睜地看著，萬般無奈……

近三年的全球汽車市場何其相似：

2007年，通用汽車以936.9萬輛的總銷量，以僅僅超過豐田汽車0.3萬輛的微弱優(yōu)勢驚險衛(wèi)冕冠軍寶座；

2008年，厚積薄發(fā)的豐田汽車終以897萬輛的銷量成為全球銷量冠軍，通用汽車這一年賣出了840萬輛車

2009年，全球深陷金融危機，汽車市場亦未能幸免。當(dāng)年，豐田汽車(合并大發(fā)、日野)銷售781萬輛。而來自狼堡的大CAR，車銷售630萬輛，但如果考慮到在當(dāng)年年底大眾收購鈴木19.9％的股份，兩家公司的合計年銷量已經(jīng)達到了860萬輛。

在金融風(fēng)暴的大背景下，車壇競爭跌宕起伏，拋開競爭的勝負不談，我們不禁會思考：為什么會是大眾?

2007年底，大眾公司在其發(fā)表的全球長期戰(zhàn)略中，曾明確宣布要在2018年超越豐田，并實現(xiàn)銷售1000萬輛。外界對其戰(zhàn)略卻多掙懷疑態(tài)度，畢竟，當(dāng)時大眾與豐田汽車的差距有300多萬輛，而豐田的盈利能力也遠遠超過了其他公司，表現(xiàn)出極強的持續(xù)競爭力。

但是，至少有一個人對此目標(biāo)深信不疑，他就是大眾集團總裁文德恩。2007年年初上任以來，他引領(lǐng)大眾朝著2018計劃的目標(biāo)大步前行，穩(wěn)健而又不失大膽地啟用嶄新的戰(zhàn)略營銷觀念，勇敢地抓住了幾次重要的歷史機遇。尤其是在2009年，豐田“召回門”事件爆發(fā)，一時間，以品質(zhì)著稱的豐田汽車被市場不斷質(zhì)疑，這給了一直虎視眈眈的大眾汽車千載難逢的機會。

成熟市場的成長空間很小，所以能否在新興市場領(lǐng)跑將奠定大眾汽車在未來競爭中的地位。在大眾的“2018戰(zhàn)略計劃”中，其未來銷量的增長將主要來自中國、巴西、俄羅斯、印度、美國等國家。

大眾的戰(zhàn)略營銷思路

在2009年底收購鈴木汽車19.9％的股份并成為其最大股東之后，大眾汽車的年度總銷量達到860萬輛，可以說在一定程度上提前實現(xiàn)了其2018計劃。這一切不僅僅是機緣巧合，我們更應(yīng)看到大眾汽車過去幾年中清晰的戰(zhàn)略營銷思路。

繼續(xù)強化多品牌戰(zhàn)略.并不斷豐富其產(chǎn)品線。市場份額是大眾汽車挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要資本，足夠的市場份額需要有差異化的細分市場品牌和豐富的產(chǎn)品線來支撐。目前，大眾旗下?lián)碛惺畟€汽車品牌，覆蓋平民品牌(VW、斯柯達、西亞特)、豪華品牌(奧迪)、頂級豪華車品牌(賓利)、超級跑車(保時捷、布加迪、蘭博基尼)、卡車(斯堪尼亞)及大眾商用車全品牌陣營，陣容空前強大。大眾采取的是獨立的品牌發(fā)展策略，各品牌相互之間的區(qū)隔非常明顯。

為了保持各品牌的產(chǎn)品競爭力，大眾非常重視產(chǎn)品線的不斷完善：大眾目前生產(chǎn)180個車型，產(chǎn)品線幾乎覆蓋了所有目標(biāo)客戶。不僅如此，為實現(xiàn)其2018計劃，大眾集團于2008年9月宣布：未來3年將投資95億歐元(140億美元)用于大眾品牌的新車研發(fā)和工廠建設(shè)，其中產(chǎn)品開發(fā)將占到100億美元。

合縱連橫，為大眾贏得了堅固的戰(zhàn)略平臺和發(fā)展空間。2009年8月13日，大眾與保時捷達成有關(guān)合并的綜合協(xié)議，2009年底前大眾以33億歐元價格購買保時捷42％股權(quán)，雙方合并為一個新的汽車集團。當(dāng)天，文德恩宣布：“大眾和保時捷為共同的未來邁出了決定性的一步，新公司完全有條件成為汽車業(yè)內(nèi)的頭號制造商?！比欢驮诖艘荒曛?，保時捷CEO維德金也發(fā)表過類似的講話，當(dāng)時大眾正面臨被保時捷收購的局面。可是，隨后愈演愈烈的金融危機拯救了大眾，由于舉債過多，保時捷的收購計劃被迫中止。大眾獲得反收購的機會并最終成功。也許，大眾公司會在心中默念：感謝危機。

在消除掉臥榻之側(cè)隱患的同時，大眾汽車的品牌結(jié)構(gòu)也得以進一步豐富。對外，大眾汽車也尋找到了一個非常理想的戰(zhàn)略合作伙伴——鈴木汽車公司。2009年底，大眾出資2225億日元，收購了鈴木汽車公司19.9％的股份，同時成為其最大股東。收購?fù)瓿珊螅從痉矫姹硎?，雙方的合作將主要集中在交換小型車和柴油發(fā)動機技術(shù)等方面。如我們所知，鈴木汽車在日本和印度擁有一定的市場份額，因此大眾與鈴木的合作肯定不只是技術(shù)交換這么簡單，打入豐田的大本營，同時拓展印度這一擁有巨大潛力的新興市場才是大眾真正的戰(zhàn)略意圖。

發(fā)展低端車系，降低成本，提高性價比。大眾汽車的技術(shù)優(yōu)勢明顯，但居高不下的成本已經(jīng)成為大眾獲取更多市場份額的一個瓶頸。在美國，消費者就抱怨大眾車不但小，而且貴，帕薩特比同級別的凱美瑞要貴30％。為此，大眾汽車修改了其在美國的市場策略，準備以較低廉的價位在美國銷售大眾轎車，而且，大眾在美國投放的車型將在未來五年內(nèi)增加至14款，尤其要在中級轎車這一重要領(lǐng)域與豐田進行全面競爭，據(jù)悉，新款帕薩特售價將從2萬美元起步，而在此之前的售價卻高達2.8萬美元以上?，F(xiàn)在，美國消費者對大眾的印象已經(jīng)逐漸改變，在2009年J.D.Power調(diào)查中，大眾在37家車廠中排名由2008年的第24名上升至第15名。

作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌.如令的大眾汽車面對的是較以往更為全球化的市場以及多元的文化和差異化的消費行為，那么，具備開放性的經(jīng)營文化就顯得十分關(guān)鍵。

積蓄能量，布局新興市場。成熟市場的成長空間接近于零，因此能否在新興市場中獲得領(lǐng)先將奠定大眾未來競爭的基本格局。大眾對此有非常清晰的規(guī)劃和舉措：2018戰(zhàn)略計劃中，未來銷量的增長將主要來自于中國、巴西、俄羅斯、印度、美國等五個國家，除美國外的四個市場正是經(jīng)濟充滿活力的“金磚四國”。2009年3月26日，大眾中國啟動了2018計劃，計劃至2018年在中國地區(qū)的銷量達到200萬輛。與計劃相配合，大眾將在中國投資逾40億歐元，用于南京工廠和成都工廠的擴建以及新產(chǎn)品的開發(fā)投入。2010年至2012年，大眾將在中國推出20款新車型和改款車型。

另外，大眾認為2015年俄羅斯有可能成為世界第三大汽車消費市場，而大眾也將在俄羅斯市場投放新POLO；印度方面，大眾將建設(shè)第二工廠，產(chǎn)能為11萬輛，并借助鈴木公司在印度的市場經(jīng)驗快速提升其市場份額；大眾還將擴大在美國市場的占有率，為此將投放專為美國市場開發(fā)的奧迪以及新帕薩特等車型。

車壇霸主不好當(dāng)

連接機遇與成功之間的橋梁是挑戰(zhàn)。大眾憑借自身準確、靈活的戰(zhàn)略營銷，及時把握住了歷史性的機遇。但經(jīng)驗表明，車界霸主并不好當(dāng)，大眾還須小心應(yīng)對以下嚴峻挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：全球化的市場，需要大眾具備開放性的經(jīng)營文化。

大眾汽車是一家優(yōu)秀的企業(yè)，具備純正的“德國血統(tǒng)”：質(zhì)量精良，追求技術(shù)，程序嚴謹，但是，作為一家行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，大眾面對的將是較之以往更為全球化的市場，多元化的文化，差異化的消費行為……那么，企業(yè)是否具備開放性的經(jīng)營文化就顯得非常關(guān)鍵。當(dāng)面對不同的消費者，不同的員工，不同的政府環(huán)境，大眾必須以更加開放的視角，更加包容的文化來完成相互的適應(yīng)和融合，過于僵化的思維和行為習(xí)慣將使企業(yè)付出高昂的代價。

挑戰(zhàn)二：提高對市場的關(guān)注，重視并滿足客戶需求。

大眾汽車的技術(shù)優(yōu)勢非常明顯，這源于大眾對技術(shù)的天生熱愛。但促成客戶購買的不僅僅是技術(shù)，還有其他重要因素。比如，產(chǎn)品的舒適性需求，品牌的情感訴求，合適的性價比等。技術(shù)的優(yōu)勢也許能夠讓消費者產(chǎn)生崇拜，卻不—定能夠讓消費者產(chǎn)生購買，一臺“技術(shù)過剩”的汽車并不能贏得市場的青睞。在這方面，豐田其實一直做得不錯。比如，豐田首先考慮的是顧客關(guān)注什么，然后再考慮如何以最經(jīng)濟的成本來滿足這一需求，這也許就是豐田車總是能比同級別的歐美車系價格低，但單車盈利卻高的—個主要原因。為實現(xiàn)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最終目標(biāo)，大眾需要在技術(shù)和成本之間重新找到一個合適的支點，實現(xiàn)二者的平衡。

挑戰(zhàn)三：重新整合合資公司資源，釋放現(xiàn)有潛能。

在中國市場，大眾創(chuàng)立了第一家汽車合資公司，并且迅速獲得了中國汽車市場的絕對優(yōu)勢地位。然而，其在中國的發(fā)展并不一帆風(fēng)順，在桑塔納空前成功之后，大眾公司在中國市場略顯保守，例如在價格策略上，應(yīng)該可以抓住更多的機會，利用自身優(yōu)勢以打壓競爭者。

并行的南北大眾，今后顯然需要繼續(xù)降低生產(chǎn)成本，以形成競爭合力，避免“左右互搏”的情形發(fā)生?？傊?，大眾在發(fā)起向1000萬輛目標(biāo)沖擊的時候，不但要重視市場增量，更要盤活自己的“存量”，理清合作方式、戰(zhàn)略定位，繼續(xù)釋放現(xiàn)有潛能。

挑戰(zhàn)四：質(zhì)量與數(shù)量的平衡。

在實現(xiàn)從600萬級跨越到1000萬級的過程中，大眾汽車不乏前車之鑒。其實豐田在“召回門”爆發(fā)之前，就已經(jīng)意識到自身存在的質(zhì)量風(fēng)險，2009年8月11日，出任豐田汽車社長才兩個月的豐田章男宣布：放棄奪取全球15％市場份額的目標(biāo)，將工作重心回歸到汽車質(zhì)量與用戶需求上。一個客觀的事實是：數(shù)量的劇增，經(jīng)常伴隨著質(zhì)量問題的出現(xiàn)，“精益生產(chǎn)”的典范——豐田亦未能避免。強調(diào)質(zhì)量和技術(shù)的大眾汽車并非對質(zhì)量頑疾就能夠天然“免疫”，因此如何有效地保證質(zhì)量水準將是大眾必須面對的一個嚴峻挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)五：新技術(shù)帶來的機會與威脅。

傳統(tǒng)的汽車技術(shù)已經(jīng)非常成熟，現(xiàn)有的技術(shù)領(lǐng)域越來越呈現(xiàn)出同質(zhì)化趨勢，任何一家企業(yè)想要通過技術(shù)壁壘實現(xiàn)市場競爭優(yōu)勢，從而獲得超額利潤已經(jīng)非常困難。而且，能源供應(yīng)緊張已成為世界未來發(fā)展的一個基本約束條件，“低碳經(jīng)濟”業(yè)已成為全球共識，因此業(yè)界開始從新能源汽車方向?qū)ふ宜{海。一時間，眾多新能源汽車紛紛登場，混合動力、燃料電池、生物燃料、氫動力、純電動……不勝枚舉。文德恩曾經(jīng)表示，在新能源汽車方面，大眾汽車不是最快的，但是將提供最好的產(chǎn)品。然而，如果不能在新能源領(lǐng)域獲得突破性的領(lǐng)先優(yōu)勢，大眾現(xiàn)在為獲得領(lǐng)先所作的努力將沒有意義，并且這樣的領(lǐng)先很有可能對企業(yè)將來的發(fā)展形成“反向制約”。

金融風(fēng)暴之中，汽車行業(yè)仍然是暗潮涌動。雷諾日產(chǎn)結(jié)盟戴姆勒，菲亞特聯(lián)姻克萊斯勒，無一不劍指王冠……如今的大眾，既是挑戰(zhàn)者，又是被挑戰(zhàn)者。那么，先機在握的大眾能否為車界再次譜寫一段傳奇?讓我們拭目以待。