如果你不小心提防，變化可能會(huì)讓你的企業(yè)很快消亡。面對(duì)由顛覆性技術(shù)帶來(lái)的改變，你的企業(yè)該如何演變，從而成功實(shí)現(xiàn)重新定位?

繼競(jìng)爭(zhēng)加劇之后的另一個(gè)大問(wèn)題是變化的加快，這讓商業(yè)活動(dòng)愈加困難。變化主要受科技驅(qū)動(dòng)，克雷·克里斯坦森(Clay Christensen)在《創(chuàng)新者的窘境》中描述了這一切。克里斯坦森創(chuàng)造了“顛覆性技術(shù)”一詞，稱(chēng)它是已有技術(shù)及這些技術(shù)支持的公司的敵對(duì)力量。

演變至關(guān)重要

看看電腦業(yè)的慘烈競(jìng)爭(zhēng)。IBM主導(dǎo)大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，卻長(zhǎng)時(shí)間地忽略了小型計(jì)算機(jī)。數(shù)字設(shè)備公司(DEC)開(kāi)創(chuàng)了小型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，之后，通用數(shù)據(jù)(Data General)、普萊莫(Prime)、王安(Wang)、惠普和利多富(Nixdorf)等公司紛紛加入。但接下來(lái)，這些公司都忽略了個(gè)人電腦市場(chǎng)的興起，從而造就了蘋(píng)果、康莫多(Commodore)、天迪(Tandy)和IBM的獨(dú)立個(gè)人電腦分部。

這些曾經(jīng)成功的大公司中，只有IBM、惠普和蘋(píng)果存活到現(xiàn)在，原因是它們不斷演進(jìn)——IBM進(jìn)入了集成電腦服務(wù)領(lǐng)域，惠普進(jìn)入激光打印和個(gè)人電腦領(lǐng)域，蘋(píng)果推出了Mac、iPod和iPhone。

可持續(xù)技術(shù)

最受歡迎的演變之道是用新想法對(duì)品牌進(jìn)行升級(jí)。為現(xiàn)存的產(chǎn)品找到新的用途保住了很多品牌。

·多虧了它的生產(chǎn)商3M，透明膠帶有了300多種不同的用途。消費(fèi)者每天又會(huì)想出成百上千種用法。

·玻璃纖維出現(xiàn)在魚(yú)竿、隔音設(shè)備、防火材料、空氣過(guò)濾器和織物中。

·直升飛機(jī)曾是戰(zhàn)爭(zhēng)中著名的戰(zhàn)術(shù)設(shè)備。現(xiàn)在，新澤西的牧民用它來(lái)看管羊群，做交通工具。

另一種防止產(chǎn)品過(guò)時(shí)的方法是增加服務(wù)。在加利福尼亞的沃森維爾，花崗巖石材(Granite Rock)公司向當(dāng)?shù)氐慕ㄖ邪啼N(xiāo)售石頭和沙子。租用卡車(chē)運(yùn)大量的建筑材料每分鐘的成本是1美元甚至更多，因此，速度很重要。

如何提高速度?該公司開(kāi)發(fā)出—種如ATM機(jī)—樣的自動(dòng)裝貨系統(tǒng)，插入身份識(shí)別卡后，它會(huì)自動(dòng)裝貨，打印收據(jù)。以前的裝貨時(shí)間為24分鐘，現(xiàn)在只需要7分鐘。

如果你珍惜顧客的時(shí)間和金錢(qián)，你可能想生產(chǎn)自動(dòng)交易機(jī)。用快捷的機(jī)器代替人工會(huì)帶來(lái)很大的不同，你的職員會(huì)有空做更多需要智慧的工作。

改掉壞名字

有時(shí)，公司的名字會(huì)成為它前進(jìn)的阻力。

國(guó)際服務(wù)社(International Service Agent)創(chuàng)立于50年前，在國(guó)際慈善服務(wù)中扮演重要的角色。通過(guò)在工作場(chǎng)所進(jìn)行宣傳，它已經(jīng)為賑災(zāi)、經(jīng)濟(jì)和教育援助籌資10億美元，而它的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于慈善行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

該組織的品牌名——國(guó)際服務(wù)社很容易被人們誤解。很多潛在的捐獻(xiàn)者認(rèn)為它是政府的一部分，也有人認(rèn)為它會(huì)得到聯(lián)邦基金，而事實(shí)并非如此。

我們建議它換新名字，董事會(huì)接受了這一建議。全球影響力(Global Impact)更準(zhǔn)確地表述了該組織的任務(wù)和工作一畢竟，每進(jìn)行一個(gè)新項(xiàng)目，這個(gè)組織都會(huì)對(duì)全球產(chǎn)生影響。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己被一個(gè)愚蠢的、具有傷害性的名字連累時(shí)，不要再用這個(gè)名字了。1985年，高露潔收購(gòu)“黑人”(Darkie，英文中是貶義詞)牙膏。此品牌始于1920年，商標(biāo)是一個(gè)黑人歌手頭像。當(dāng)然，上世紀(jì)20年代的招數(shù)在80年代就不再好用了。只改變了一個(gè)字母，改成“Darlie”(譯注：不再有蔑稱(chēng)黑鬼的意思)，高露潔很快對(duì)它進(jìn)行了重新定位。商標(biāo)中的人物換成了—個(gè)分不清種族，戴著大禮帽，穿著燕尾服的人。

狡猾的重新定位。

如何演變

隨著市場(chǎng)發(fā)展，在重新定位的過(guò)程中你必須作的一個(gè)重要決定是要不要建立品牌。換句話(huà)說(shuō)：是用你現(xiàn)有的品牌，還是推出子品牌，抑或是創(chuàng)立新品牌?

有時(shí)，你的決定是建立在你想進(jìn)入的市場(chǎng)基礎(chǔ)上的。如果你想進(jìn)入低端市場(chǎng)，你需要一個(gè)子品牌，這樣就不會(huì)削弱你基礎(chǔ)品牌的認(rèn)知價(jià)值。如果你進(jìn)軍高端市場(chǎng)，通常需要一個(gè)新品牌，并需要大量的資金來(lái)做品牌推廣。

進(jìn)入低端市場(chǎng)需要一個(gè)子品牌，這樣就不會(huì)削弱你基礎(chǔ)品牌的認(rèn)知價(jià)值；進(jìn)軍高端市場(chǎng)通常需要一個(gè)新品牌，并需要大量的資金來(lái)做品牌推廣。

愛(ài)爾蘭的CC集團(tuán)就成功地將其蘋(píng)果酒飲料Magners Original重新定位成英國(guó)市場(chǎng)中的高端飲品?！艾F(xiàn)在蘋(píng)果酒是冷飲，但它并非一貫如此。”CC集團(tuán)的CEO告訴《時(shí)代》雜志，“它曾被認(rèn)為是公園長(zhǎng)凳上流浪漢的飲品?！?/p>

通常蘋(píng)果酒是裝在大的塑料瓶里打折銷(xiāo)售，這與它的便宜形象相得益彰。該產(chǎn)品在20世紀(jì)90年代開(kāi)始滯銷(xiāo)，于是CC集團(tuán)決定一改其寒酸包裝。它重新定位的主要措施有：

·將酒精含量降為4.5％(和大部分的啤酒一樣)；

·加重蘋(píng)果味；

·停止它在酒吧和小酒館的銷(xiāo)售；

·用精美的品脫瓶代替大塑料桶；

·提高價(jià)格；

·最重要的是，將新配方飲料推廣為加冰飲品，而非普通的在室溫下可飲用的傳統(tǒng)蘋(píng)果酒。

將蘋(píng)果酒進(jìn)行瓶裝是明智之舉，不僅因?yàn)镃C可以因此賺更多錢(qián)，還因?yàn)橄M(fèi)者可以將Magners這個(gè)品牌--拿在手里(散裝的產(chǎn)品真的很難建立品牌)。

加冰飲用的想法其實(shí)源自愛(ài)爾蘭傳統(tǒng)。它基于一個(gè)很簡(jiǎn)單的事實(shí)：很多愛(ài)爾蘭小酒館沒(méi)有大的冰箱，所以消費(fèi)者通常加冰飲用。新瓶子上的廣告鼓勵(lì)酒吧老板和顧客加冰飲用，不到一年，Magners品牌的銷(xiāo)量增長(zhǎng)了260％。

演變銷(xiāo)售渠道

銷(xiāo)售渠道的演變可能會(huì)比較復(fù)雜，但只要你不破壞現(xiàn)有的銷(xiāo)售布局和形象，你就可以開(kāi)發(fā)新的銷(xiāo)售渠道。

·2009年，一家投資公司買(mǎi)下破產(chǎn)的利納斯(Linens N’Things)公司并將其轉(zhuǎn)型為一家只進(jìn)行網(wǎng)上交易的公司。它依然生產(chǎn)20萬(wàn)件家庭用品，但是現(xiàn)在它的成本要比實(shí)體經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)者低得多。

·多年來(lái)，塔珀家用塑料制品(Tupperware)僅在家庭主婦的聚會(huì)上推銷(xiāo)，但是如今越來(lái)越多的家庭夫婦兩人都在外工作，塔珀不得不想其他辦法銷(xiāo)售其產(chǎn)品?，F(xiàn)在它的儲(chǔ)藏箱在塔吉特超市有售。

·雅芳化妝品出現(xiàn)在迪圖(Ditto)，吸引網(wǎng)上百貨商場(chǎng)里的顧客。

重點(diǎn)是什么?總是有別的渠道來(lái)銷(xiāo)售你的產(chǎn)品。直郵、網(wǎng)絡(luò)、大型商場(chǎng)店鋪、機(jī)場(chǎng)店鋪、送貨到門(mén)——想想你可以用的別的方法。

以融合求演變

多年來(lái)，我們一直批評(píng)“融合”，說(shuō)它不是推動(dòng)產(chǎn)品發(fā)展的好方法。發(fā)明多功能產(chǎn)品需要一種不同的舍棄，設(shè)計(jì)多功能產(chǎn)品迫使設(shè)計(jì)師為了更多功能而放棄一項(xiàng)杰出的單功能設(shè)計(jì)。

一輛好車(chē)能同時(shí)是一艘好船嗎?當(dāng)然不。如果你要真正快的汽車(chē)，買(mǎi)一輛法拉利；要是想買(mǎi)一艘快艇，就買(mǎi)一艘香煙賽艇(Cigarette boat)。

用于F1賽車(chē)的高級(jí)輪胎能同時(shí)是高級(jí)乘用車(chē)輪胎嗎?當(dāng)然不能(賽車(chē)輪胎沒(méi)有胎紋)。人們要的是品類(lèi)中最好的產(chǎn)品，而不是兼有多個(gè)品類(lèi)特征的混合產(chǎn)品。人們不想為了實(shí)現(xiàn)其他功能而放棄產(chǎn)品的重要特性。企業(yè)能制造出產(chǎn)品，但是不能保證消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買(mǎi)。

如果你的產(chǎn)品功能繁多但表現(xiàn)一般，而不是只有一項(xiàng)功能但表現(xiàn)突出，那你就沒(méi)有差異化。

融合成其他產(chǎn)品

只有當(dāng)融合或創(chuàng)造出的產(chǎn)品成為另一種新產(chǎn)品時(shí)，融合才可行。看看手機(jī)行業(yè)，多虧了iPhone、黑莓等手機(jī)，手機(jī)已經(jīng)不僅僅是通話(huà)工具了。你可以用手機(jī)上網(wǎng)、玩游戲、找路、拍照等，手機(jī)功能越來(lái)越多，已經(jīng)不再是手機(jī)了，它演變成了掌上電腦。這也是人們盯著它的時(shí)間多于用它打電話(huà)的時(shí)間的原因。你手中的這件東西已經(jīng)變成了可以通話(huà)、聽(tīng)音樂(lè)，只要你想，也可以閱讀的電腦屏幕。

我們正迅速進(jìn)入這樣一個(gè)時(shí)代：人們不抬頭看路，也不看身邊的人。我們將面臨一個(gè)無(wú)禮的世界：人們都盯著手里小小的電腦。

演變成敗的原因

在《加利福尼亞管理評(píng)論》雜志的一篇文章中，麥肯錫的—位主管理查德·福斯特(Richard Foster)曾簡(jiǎn)要地列出了公司演變失敗的三種原因：一是決定不投資新技術(shù)。二是選錯(cuò)了投資新技術(shù)的方向。三是文化：這些公司無(wú)法同時(shí)玩兩種游戲，即一方面要有效地捍衛(wèi)即將過(guò)時(shí)的舊技術(shù)，另一方面又要有力地進(jìn)軍新技術(shù)。

福斯特指出，如英特爾和摩托羅拉這樣的公司不會(huì)受內(nèi)部矛盾和慣性的限制，而且當(dāng)它們不斷壯大時(shí)，它們能夠進(jìn)行再創(chuàng)新。其他的公司，如美國(guó)無(wú)線(xiàn)電公司(RCA)，則不能應(yīng)付多樣的技術(shù)，被困在成功的歷史中。

來(lái)看看與美國(guó)無(wú)線(xiàn)電公司截然不同的日本精工株式會(huì)社(Seiko)的手表業(yè)務(wù)。20世紀(jì)60年代，日本精工株式會(huì)社是日本主要的手表生產(chǎn)商，但在國(guó)際市場(chǎng)中只是個(gè)小廠(chǎng)商。公司立志成為手表行業(yè)的全球領(lǐng)先者，其高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一場(chǎng)大膽的賭博。他們嘗試了其他振動(dòng)技術(shù)(石英和音叉振動(dòng))，這使日本精工株式會(huì)社從一個(gè)單一的機(jī)械手表制造商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)石英和機(jī)械手表制造公司。

公司演變失敗的原因有三個(gè)：一是不投資新技術(shù)；二是選錯(cuò)了投資新技術(shù)的方向：三是無(wú)法一邊有效地捍衛(wèi)即將過(guò)時(shí)的舊技術(shù)，一邊有力地進(jìn)軍新技術(shù)。

進(jìn)軍低成本、高質(zhì)量手表的戰(zhàn)略使日本精工株式會(huì)社轉(zhuǎn)向批發(fā)模式，這種模式繼而在世界范圍的手表行業(yè)中推廣開(kāi)來(lái)。盡管瑞士發(fā)明了石英和音叉振動(dòng)技術(shù)，但是它選擇重新投資機(jī)械振動(dòng)技術(shù)。最終石英振動(dòng)贏(yíng)得了振動(dòng)技術(shù)一戰(zhàn)，成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)日本精工株式會(huì)社和其他的日本公司繁榮發(fā)展的時(shí)候，瑞士手表業(yè)損失慘重。

內(nèi)向思維的問(wèn)題

如果一個(gè)企業(yè)保持長(zhǎng)時(shí)澡增長(zhǎng)，那么它就被看做是成功的企業(yè)。有了這種成功，“我們最了解”的文化會(huì)發(fā)展起來(lái)。畢竟，所有的證據(jù)都說(shuō)明管理者和雇員最了解企業(yè)。

時(shí)間長(zhǎng)了，自豪感會(huì)導(dǎo)致過(guò)分自信或自大。當(dāng)人們認(rèn)為自己知道答案而別人不知道時(shí)，他們不會(huì)關(guān)注其他人——尤其是局外人，因?yàn)檫@看起來(lái)是在浪費(fèi)時(shí)間。

有什么不利后果?一個(gè)內(nèi)部導(dǎo)向的公司會(huì)不可避免地錯(cuò)失新機(jī)會(huì)，忽視對(duì)手的威脅，誤解顧客的需要。一旦你無(wú)視機(jī)會(huì)和危險(xiǎn)，緊迫感便消失了。沒(méi)有緊迫感，就更不可能從外部尋找新機(jī)會(huì)和問(wèn)題。

重新定位的成功來(lái)自外向思維，這才是市場(chǎng)所在。