大型情景案例管理評(píng)論之十三

[情景案例]

作為曾經(jīng)浴霸的龍頭老大和壟斷冠軍，奧斯凱以前的日子很舒服，幾個(gè)燈泡加個(gè)框子就可以賣到凡百元燃至上千元，幾年時(shí)間就做到了數(shù)億元，并把浴霸打造成了一個(gè)全新的行業(yè)，成為行業(yè)品類的代名詞。然而，自從成為行業(yè)壟斷冠軍之后，奧斯凱的新業(yè)務(wù)開發(fā)、新產(chǎn)品延伸就走上了一條不歸路，而顛覆浴霸、照日月等老品類的全新品類集成吊頂?shù)臋M空出世，更是給奧斯凱的單項(xiàng)冠軍之路增添了很多變數(shù)。

提到浴霸，我們馬上會(huì)想到一個(gè)品牌——奧斯凱。

這可是奧斯凱的極大榮譽(yù)。想當(dāng)年，作為浴霸的龍頭老大和壟斷冠軍，奧斯凱的日子很好過很舒服，幾個(gè)燈泡加個(gè)框子就可以賣到幾百元甚至上千元，幾年時(shí)間就做到了數(shù)億元，成就了浴霸這個(gè)行業(yè)，并成為港股上市公司，這是奧斯凱的創(chuàng)始人方軍所沒有想到的。

但對(duì)奧斯凱，你還會(huì)想到別的嗎?當(dāng)然不會(huì)。因?yàn)樵诒姸嘞M(fèi)者的記憶中，奧斯凱就是浴霸的代名詞，它難道還有別的產(chǎn)品?

奧斯凱曾先后進(jìn)入了油煙機(jī)、燃?xì)庠?、電磁爐、家居照明、電飯煲、換氣扇……然而，這些新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品要么失敗，要么失利，總而言之，均無(wú)果而返。

單項(xiàng)冠軍之痛

如今的奧斯凱雖然已是港股上市公司，但6億元左右的銷售業(yè)績(jī)絕大部分還依靠浴霸這個(gè)獨(dú)木來(lái)支撐。

2008年的股東大會(huì)上，奧斯凱的決策層和管理層再次受到了大量股東的責(zé)問。

“為什么集成吊頂這么好的產(chǎn)品領(lǐng)域，奧斯凱卻遲遲不進(jìn)入?”

“我們上市融到了幾億元的資金，到底拿去干什么了?為什么在集成吊頂行業(yè)表現(xiàn)得如此差勁?”

“奧斯凱的未來(lái)到底是什么?浴霸嗎?整個(gè)浴霸行業(yè)只有奧斯凱一家在生產(chǎn)，就算你100％壟斷了又有什么意義呢?原先一直可以賣錢的奧斯凱三個(gè)字，現(xiàn)在在消費(fèi)者面前已一文不值了，這種局面如何解決?”

雖然2008年年底，為了給股東們有個(gè)交代，決策層不得不調(diào)整了在奧斯凱奉獻(xiàn)了數(shù)十年的董事總經(jīng)理，但2009年上半年的半年報(bào)再次顯示，奧斯凱依然沒有擺脫這種局面：奧斯凱整體業(yè)績(jī)與2008年同期相比下滑了7.1％，毛利同期下滑了19.9％，每股盈利下滑20％。如果不是奧斯凱的1+N浴頂同比15.8％的增長(zhǎng)，則半年報(bào)更加難看。而與此同時(shí)，集成吊頂行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平在30％以上，而領(lǐng)跑者有康則是高達(dá)50％以上。

此時(shí)此刻的奧斯凱，不僅僅是單項(xiàng)冠軍之癢，而是單項(xiàng)冠軍之痛了。

錯(cuò)失新業(yè)務(wù)良機(jī)

2004年，奧斯凱曾經(jīng)的同行有康以室內(nèi)吊頂整體解決方案的創(chuàng)新思維成功發(fā)明集成吊頂，但奧斯凱的掌舵者方軍直覺認(rèn)為這是個(gè)前途未卜的產(chǎn)品，有康要去玩火，就讓它去玩吧。玩死了更好，正好少了一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手。于是，方軍在幾個(gè)投資和證券公司的策劃下開始了香港上市的籌備和運(yùn)作?！熬退忝銖?qiáng)做起來(lái)了，等我們上市了，隨便拿點(diǎn)錢也可以直接把它們收購(gòu)掉……”坊間戲傳方軍當(dāng)初的如意算盤是這樣打的。

然而，2007年年初奧斯凱如約上市，集成吊頂產(chǎn)品也開始迅速被消費(fèi)者認(rèn)可。當(dāng)奧斯凱拿著上市圈來(lái)的錢尋找新項(xiàng)目、新產(chǎn)品，一度準(zhǔn)備全力進(jìn)入家居照明行業(yè)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)歐普和雷士已牢牢把住了家居照明和商業(yè)照明兩大領(lǐng)域，而且進(jìn)入的門檻相當(dāng)高，不得不放棄了這項(xiàng)策略。

再掉回頭審視集成吊頂?shù)氖袌?chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原先的眾多同行都跑去折騰這個(gè)產(chǎn)品去了。怎么辦?要不要進(jìn)入?以前曾考慮進(jìn)入油煙機(jī)、燃?xì)庠睢㈦姶艩t、家居照明、電飯煲等均以失敗告終，該如果進(jìn)入?面子問題怎么辦?專利壁壘如何解決?完全不同的渠道模式如何構(gòu)建……兩年過去了，方軍依然很痛苦，浴霸一直在下滑，吊頂雖然進(jìn)八了，但局面一直沒有打開，怎么辦?

經(jīng)過全面分析，當(dāng)慣了老大的奧斯凱，也不得不開始了集成吊頂?shù)倪吘壔?，為了避免有康的集成吊頂品類注?cè)商標(biāo)之爭(zhēng)，同時(shí)又為了照顧自己老大的面子，不愿意主動(dòng)向其他品牌學(xué)習(xí)交納品類商標(biāo)使用費(fèi)，于是不得不打出了“奧斯凱1+N浴頂”，然而，苦苦經(jīng)營(yíng)了一兩年，不得不放棄“1+N”，直接簡(jiǎn)稱為“奧斯凱浴頂”。但“浴頂”又與集成吊頂以衛(wèi)生間和廚房間吊頂為支點(diǎn)適時(shí)進(jìn)入客臥吊頂甚至工程吊頂格格不入，于是奧斯凱就在這種做與不做、大做與小做、跟隨做與拐著彎做的徘徊中再次錯(cuò)失了一個(gè)戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)的良機(jī)。

成也浴霸，失也浴霸

話又說(shuō)回來(lái)，奧斯凱成也浴霸，也許失也在浴霸。

1993年，由奧斯凱開始從國(guó)外引進(jìn)生產(chǎn)銷售浴霸，從此開辟了衛(wèi)浴取暖的新篇章，奧斯凱一度成為中國(guó)浴霸的代名詞，被新聞界尊稱為中國(guó)浴霸之祖，是浴霸行業(yè)的締造者，更是浴霸行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。

20世紀(jì)90年代末浴霸進(jìn)入發(fā)展期，1998年后浴霸市場(chǎng)高速增長(zhǎng)，2000～2001年真正形成市場(chǎng)規(guī)模，尤其是2000年，全國(guó)浴霸企業(yè)迅速增加到100多家。此時(shí)的浴霸產(chǎn)品技術(shù)比較單一，照明技術(shù)和換氣技術(shù)都還未成熟，已處在發(fā)展創(chuàng)新的極端。

根據(jù)調(diào)查，截至2003年年底，全國(guó)的浴霸生產(chǎn)企業(yè)376家，有超過10萬(wàn)的從業(yè)人員，2001年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量估計(jì)達(dá)到400萬(wàn)臺(tái)，2002年達(dá)到550萬(wàn)臺(tái)……到2005年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量達(dá)1300萬(wàn)臺(tái)。產(chǎn)品品牌主要有：奧斯凱、飛雕、名族、領(lǐng)航者、澳柯瑪、美的，等等。這一時(shí)期的浴霸技術(shù)已比較穩(wěn)定，款式豐富多變，開發(fā)超薄豪華外觀機(jī)型，同時(shí)，浴霸顏色也逐漸由“雅白”到“科技藍(lán)”等，顏色豐富。

前期由于開拓力不足、缺乏必要的競(jìng)爭(zhēng)，70％～80％的市場(chǎng)份額都集中在浴霸這一個(gè)品牌，這樣不僅出現(xiàn)了單一品牌壟斷市場(chǎng)的局面，而且其絕對(duì)“定價(jià)權(quán)”使得行業(yè)價(jià)格一直居高不下。奧斯凱的領(lǐng)導(dǎo)地位和價(jià)格虛高決定了眾多后來(lái)者的紛紛效仿與假冒，曾幾何時(shí)，浴霸市場(chǎng)突然熱鬧了起來(lái)，各種各樣的牌子不下幾十個(gè)，叫賣聲此起彼伏。這種現(xiàn)象在此尚不成熟行業(yè)中比比皆是，造成市場(chǎng)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，諸多品牌因無(wú)法抵御這樣的沖擊，紛紛敗下陣來(lái)。

在此無(wú)序狀態(tài)的行業(yè)下，雖然崛起了一批新的浴霸廠商，對(duì)市場(chǎng)壟斷產(chǎn)生了一定的沖擊，但由于產(chǎn)能小，品牌影響力弱，并未從根本上撼動(dòng)壟斷，市場(chǎng)長(zhǎng)期處于奧斯凱品牌的半壟斷的尷尬局面。

產(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的靈魂，是一個(gè)行業(yè)發(fā)展的推助器，只有產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，才能推進(jìn)企業(yè)乃至行業(yè)不斷向前發(fā)展。而此時(shí)的奧斯凱還依然停留在傳統(tǒng)的浴霸和既有的業(yè)績(jī)和品牌優(yōu)勢(shì)功勞簿中睡大覺。

2004～2005年，經(jīng)過近兩年的潛心準(zhǔn)備和市場(chǎng)調(diào)研及論證，有康終于開發(fā)完成集成吊頂這一顛覆傳統(tǒng)裝修模式的替代升級(jí)產(chǎn)品，開啟廚衛(wèi)吊頂集成時(shí)代。集成吊頂?shù)某霈F(xiàn)，嚴(yán)重挫傷了傳統(tǒng)產(chǎn)品——浴霸。此時(shí)，新產(chǎn)品逐漸被消費(fèi)者接受，自從2004年集成吊頂?shù)母拍钫Q生至今，據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，全國(guó)集成吊頂?shù)纳a(chǎn)企業(yè)也達(dá)到了400家左右，華東地區(qū)約占50％，華南地區(qū)約占40％，剩余10％分布在其他地區(qū)。其中華南地區(qū)的優(yōu)勢(shì)主要在傳統(tǒng)板材方面，而華東地區(qū)在電器方面無(wú)論是產(chǎn)品品質(zhì)，還是生產(chǎn)規(guī)模及能力方面都有明顯的優(yōu)勢(shì)，而舊產(chǎn)品則逐漸被淘汰。

從浴霸到集成吊頂?shù)漠a(chǎn)品升級(jí)，帶動(dòng)了此行業(yè)的巨大變遷，使得這一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)從單一品牌向多品牌、從無(wú)序到有序的轉(zhuǎn)變，大大改觀了此行業(yè)的面貌。

集成吊頂?shù)陌l(fā)明不僅打破了行業(yè)邊界把家電、建材合為一體，同時(shí)也打破了產(chǎn)業(yè)邊界把二產(chǎn)、三產(chǎn)完美結(jié)合，使集成吊頂成為一個(gè)全新的朝陽(yáng)行業(yè)，把浴霸等傳統(tǒng)吊頂中的組成元素硬生生地逼到二、三線邊緣產(chǎn)品的位置上，其本質(zhì)則是新產(chǎn)品替代老產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

時(shí)至今日，一個(gè)絕佳的產(chǎn)業(yè)升級(jí)和業(yè)務(wù)擴(kuò)張的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)就這樣流失了，甚至連當(dāng)年給奧斯凱代工的小品牌，如今在集成吊頂?shù)臉I(yè)務(wù)上也遠(yuǎn)超過奧斯凱了，行業(yè)締造者有康隨著業(yè)績(jī)的持續(xù)快速攀升已然成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。

此時(shí)此刻，奧斯凱再次走在了單項(xiàng)冠軍攻與守、癢與痛的邊緣!

長(zhǎng)青冠軍背后的戰(zhàn)略邏輯

石章強(qiáng)

[專家評(píng)析]

趕軍是否可以長(zhǎng)青?就像空凋行業(yè)的格力、微波爐行業(yè)的格蘭他、剃須刀行業(yè)的吉列等。如果可以長(zhǎng)青，那么長(zhǎng)青背有一家的戰(zhàn)略邏輯呢?

20世紀(jì)90年代浴霸進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，迅速被國(guó)人接受，但隨著時(shí)間的推移，浴霸產(chǎn)品的缺點(diǎn)逐漸暴露出來(lái)，對(duì)人體構(gòu)成潛在的安全威脅、設(shè)計(jì)理念逐漸被淘汰等，而引領(lǐng)人們時(shí)尚消費(fèi)觀念的集成吊頂應(yīng)運(yùn)而生。

與此對(duì)應(yīng)的就是昔日浴霸的締造者和壟斷冠軍奧斯凱開始在家居時(shí)尚大潮中與消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)，并開始逐步被消費(fèi)者拋棄。

奧斯凱的冠軍之癢和之痛該如何破解?

單品冠軍的癢與痛

奧斯凱浴霸曾一度是單品壟斷冠軍。然而，自從集成吊頂出現(xiàn)之后，奧斯凱的冠軍之位似乎開始需要支援了。

冠軍之癢

奧斯凱遭遇的冠軍之癢表現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是其先前的產(chǎn)品定位是使用功能單一的浴霸，其市場(chǎng)發(fā)展空間有限，對(duì)產(chǎn)品的推廣和品牌的發(fā)展不利。二是奧斯凱高管擔(dān)心所在的浴霸行業(yè)因失去競(jìng)爭(zhēng)力而走向沒落，一旦一個(gè)創(chuàng)新的產(chǎn)品出現(xiàn)，其產(chǎn)品將受到嚴(yán)重的沖擊。集成吊頂?shù)膯柺谰褪菍?duì)奧斯凱的一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

多產(chǎn)品延伸的失敗之痛

剛開始，奧斯凱的經(jīng)營(yíng)理念是集中資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)展高端產(chǎn)品，主要集中在浴霸產(chǎn)業(yè)，在當(dāng)初的戰(zhàn)略規(guī)劃中，這是沒有錯(cuò)的。

但是昔日的奧斯凱犯了兩個(gè)致命的失誤：第一，沒有通過壟斷者的優(yōu)勢(shì)把產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)和創(chuàng)新，一直躺在浴霸這個(gè)開創(chuàng)者的功勞簿上睡覺；第二，沒有及時(shí)把規(guī)模優(yōu)勢(shì)做起來(lái)。而后期雖然隨著2D06年企業(yè)在香港上市和資本的擴(kuò)張，發(fā)布了多品牌產(chǎn)品戰(zhàn)略，但都未獲得成功。而隨著集成吊項(xiàng)的問世，奧斯凱又沒有及時(shí)跟進(jìn)，在后續(xù)的跟進(jìn)中，也是欲說(shuō)還休的姿態(tài)，進(jìn)一步讓自己落后于有康等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前進(jìn)步伐中。

長(zhǎng)青冠軍背后的戰(zhàn)略邏輯

奧斯凱浴霸冠軍的沒落，有康集成吊頂冠軍的興起，一正一反，一起一落，長(zhǎng)青冠軍背后的戰(zhàn)略邏輯就清晰可見了。

從創(chuàng)新到再創(chuàng)新

企業(yè)只有不斷的、持續(xù)的創(chuàng)新，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新是多方面的，可以是商業(yè)模式的創(chuàng)新、行業(yè)模式的創(chuàng)新或者是營(yíng)銷模式的創(chuàng)新。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以及提供的服務(wù)是可復(fù)制的，但商業(yè)模式卻是企業(yè)獨(dú)有的。如果商業(yè)模式存在致命缺陷，那么無(wú)論戰(zhàn)略如何完善，管理水平如何提高、計(jì)劃執(zhí)行如何認(rèn)真，企業(yè)都注定無(wú)法獲得預(yù)期的成功。

從奧斯凱來(lái)看，發(fā)明浴霸十幾年后，還是幾個(gè)燈泡加一個(gè)面框的結(jié)構(gòu)，功能沒有提升，就算沒有集成吊項(xiàng)，被消費(fèi)者拋棄也是遲早的事情。

而在集成吊頂行業(yè)里，有康則是在戰(zhàn)略、商業(yè)模式、產(chǎn)品、渠道、品牌等以創(chuàng)新的模式出現(xiàn)，并整合和集成了LG建材、德國(guó)鋁業(yè)、歐司朗照明、海爾熱水器、BNN換氣扇等冠軍品牌，正所謂，集大成，方可以邦天下。

從戰(zhàn)略迷茫到戰(zhàn)略升級(jí)

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，制定穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃是必要的也是必備的，但在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要充分考慮市場(chǎng)因素、自身因素和產(chǎn)品生命周期，當(dāng)周圍的市場(chǎng)和環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，我們要隨時(shí)正確地升級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃。

奧斯凱雖然在浴霸行業(yè)引領(lǐng)了8年的冠軍地位，其在發(fā)展過程中也制定了多品牌產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃，但隨著多品牌產(chǎn)品的失敗，最終只集中在浴霸單一品牌上發(fā)展，當(dāng)該產(chǎn)品的生命周期走上終結(jié)的時(shí)候，也是奧斯凱面臨出局的時(shí)候。缺乏清晰的產(chǎn)品升級(jí)和戰(zhàn)略升級(jí)，這是奧斯凱們的最大問題。

從戰(zhàn)略漂移到戰(zhàn)略堅(jiān)守

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開其戰(zhàn)略的規(guī)劃和實(shí)施，在制定好規(guī)劃后，要堅(jiān)定信念。因?yàn)樵趹?zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施上飄移不定是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的致命障礙。

奧斯凱當(dāng)年能夠把浴霸做成行業(yè)冠軍，與有康能把集成吊頂做成行業(yè)冠軍一樣，都是源于戰(zhàn)略的堅(jiān)守，一個(gè)沒有清晰戰(zhàn)略的冠軍，注定會(huì)沒落，也注定會(huì)被后來(lái)者取代。單項(xiàng)冠軍多元化的三大戰(zhàn)役

單項(xiàng)冠軍多元化的三大戰(zhàn)役

喻 祥

[專家評(píng)析]

任何成功的企業(yè)都有重要的成功經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)是寶貴的財(cái)富，更多時(shí)候也會(huì)成為難以突破的枷鎖

但凡單項(xiàng)冠軍實(shí)施多元戰(zhàn)略，一般有兩個(gè)主要原因：一是單項(xiàng)冠軍有做大做強(qiáng)的夢(mèng)想；二是競(jìng)爭(zhēng)格局變化迫使單項(xiàng)冠軍多元化以求更大發(fā)展。然而順利實(shí)現(xiàn)多元的單項(xiàng)冠軍少之又少。

案例中的企業(yè)多元化之路的艱難，是很多中國(guó)企業(yè)多元化道路的典型縮影。從浴霸向櫥電、小家電領(lǐng)域多元的不順，再?gòu)脑“韵蚣傻蹴旑I(lǐng)域多元的遲疑與慢進(jìn)，其中煩惱可謂多重：廚電、小家電、照明等領(lǐng)域已是強(qiáng)手如云，雖然依舊保持良好成長(zhǎng)空間，但競(jìng)爭(zhēng)格局業(yè)已形成，很難在其中占據(jù)一席之地；集成吊頂雖是一個(gè)新興行業(yè)，依舊處于飛速成長(zhǎng)階段，但由于遲疑與慢進(jìn)始終處于被動(dòng)地位。

單項(xiàng)冠軍選擇多元化道路無(wú)可厚非，特別對(duì)于那些身處行業(yè)空間有限的單項(xiàng)冠軍。然而，多元化是出路，實(shí)際上也是陷阱，一旦不能順利開展，耗費(fèi)的不僅是真金白銀，還有時(shí)間成本。

單項(xiàng)冠軍多元化能否成功，應(yīng)該打好三場(chǎng)戰(zhàn)役：機(jī)會(huì)洞察戰(zhàn)、品牌延伸戰(zhàn)、內(nèi)部轉(zhuǎn)型戰(zhàn)。任何一場(chǎng)戰(zhàn)役的失敗，都可能滿盤皆輸。

機(jī)會(huì)洞察戰(zhàn)

機(jī)會(huì)洞察是對(duì)單項(xiàng)冠軍決策者最大的考驗(yàn)，一方面是對(duì)商機(jī)的洞察力，另一方面是抓住商機(jī)的決心和勇氣。對(duì)商機(jī)的洞察，并非僅僅考慮欲多元化的行業(yè)是否具備很好的成長(zhǎng)性，更要考慮行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)格局是否已經(jīng)形成。

多數(shù)行業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)都有較為廣闊的成長(zhǎng)性，但并非后來(lái)者可以把握的。競(jìng)爭(zhēng)格局形成之后，成長(zhǎng)空間多數(shù)是給行業(yè)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)品牌預(yù)留的，后來(lái)者能夠分得一杯羹就應(yīng)謝天謝地了。對(duì)于欲多元化的企業(yè)決策者，行業(yè)洞察的核心任務(wù)是正確判斷這個(gè)行業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入了集中競(jìng)爭(zhēng)階段。一旦進(jìn)入行業(yè)集中競(jìng)爭(zhēng)階段，后來(lái)者要占據(jù)一席之地的機(jī)會(huì)就非常小了。案例中的單項(xiàng)冠軍進(jìn)軍廚電、小家電、照明領(lǐng)域不利，就是忽視了行業(yè)集中競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。

當(dāng)欲進(jìn)入的領(lǐng)域是一個(gè)新興領(lǐng)域的時(shí)候，決策者的勇氣和決心是多元化能否成功的最關(guān)鍵要素。在中國(guó)市場(chǎng)，一個(gè)新興行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局初步形成一般需要5～8年，然后行業(yè)進(jìn)入集中階段，市場(chǎng)份額開始向幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者集中。單項(xiàng)冠軍要在新的領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，決策者要賦予極大的勇氣和決心度過5～8年的成長(zhǎng)階段，這同樣是對(duì)決策者耐心和堅(jiān)持的考驗(yàn)。

品牌延伸戰(zhàn)

品牌延伸對(duì)于單項(xiàng)冠軍而言，是對(duì)整個(gè)品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。單項(xiàng)冠軍最有力的優(yōu)勢(shì)是其在顧客心目中的品牌影響力，很多時(shí)候這也會(huì)成為最重要的障礙。一個(gè)品牌在顧客心智中的烙印越深，要延伸到其他領(lǐng)域就越困難。案例中的企業(yè)就面臨如此困惑，作為浴霸的第一品牌，要延伸到廚電、小家電甚至照明領(lǐng)域的確困難，顧客認(rèn)為你擅長(zhǎng)的是浴霸，做廚電、照明、小家電，你一定不擅長(zhǎng)。

方太品牌的成功延伸值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)，他們非常關(guān)注方太品牌能夠涵蓋的范疇。抽油煙機(jī)品牌向廚電品牌的延伸，廚電品牌向廚房品牌的延伸，每一次延伸都是圍繞原有品牌的內(nèi)涵開始，通過產(chǎn)品品類的緊密關(guān)聯(lián)性，擴(kuò)展品牌的外延并重新定義原有品牌內(nèi)涵，十余年的品牌延伸歷程是其品牌戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。

如何利用單項(xiàng)冠軍已有品牌影響力，使其品牌資產(chǎn)發(fā)揮最大價(jià)值，關(guān)鍵在于品牌延伸的領(lǐng)域與原有領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)性。一個(gè)再有機(jī)會(huì)的行業(yè)，如果你的品牌內(nèi)涵難以涵蓋這個(gè)行業(yè)，可能顧客根本就不會(huì)買賬。

那么，是否一個(gè)非常有機(jī)會(huì)但超出原有品牌內(nèi)涵的行業(yè)，單項(xiàng)冠軍就不能進(jìn)入呢?事實(shí)并非如此，這個(gè)時(shí)候需要對(duì)單項(xiàng)冠軍的品牌結(jié)構(gòu)做出戰(zhàn)略性調(diào)整。多品牌結(jié)構(gòu)是更好的選擇，即對(duì)多元的新業(yè)務(wù)采用新品牌，原有品牌作為企業(yè)品牌進(jìn)行背書。在品牌運(yùn)作的時(shí)候，應(yīng)突出的是業(yè)務(wù)品牌，形成對(duì)顧客全新的心智占領(lǐng)，同時(shí)又能夠較好地利用原有品牌的品牌資產(chǎn)。

案例中的企業(yè)向集成吊頂領(lǐng)域多元化，是由電器領(lǐng)域向建材領(lǐng)域的跨行業(yè)拓展。從品牌角度看，是品牌跨行業(yè)的延伸，顯然原有品牌的內(nèi)涵難以涵蓋建材領(lǐng)域。

內(nèi)部轉(zhuǎn)型戰(zhàn)

最后一場(chǎng)戰(zhàn)役是最困難的，也是最容易被忽視的。新領(lǐng)域多元化，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)是最根本的保障。單項(xiàng)冠軍一般都會(huì)有“成功情結(jié)”，正確對(duì)待“成功情結(jié)”不是一件容易的事情，多數(shù)時(shí)候會(huì)成為頑固的經(jīng)驗(yàn)，即過于依賴成功經(jīng)驗(yàn)而忽視新業(yè)務(wù)對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型要求。多數(shù)時(shí)候，單項(xiàng)冠軍多元化的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，不是有限改良，而是全新的變革。這要求單項(xiàng)冠軍的管理者能夠拋棄原有的“成功情結(jié)”和“頑固經(jīng)驗(yàn)”，成為真正的變革者。

案例中的企業(yè)就需要實(shí)現(xiàn)如此變革。原有浴霸的運(yùn)營(yíng)方式和集成吊頂?shù)倪\(yùn)營(yíng)方式全然不同，比如：浴霸的終端是產(chǎn)品展示終端，集成吊頂?shù)慕K端是產(chǎn)品體驗(yàn)終端；浴霸的產(chǎn)品服務(wù)是安裝服務(wù)，集成吊頂?shù)姆?wù)是設(shè)計(jì)、安裝為一體的綜合服務(wù)……看似一些運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)的差異，這些細(xì)節(jié)相加就成為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的全面變革。

此外，對(duì)原有資源過于依賴，通常也會(huì)成為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)變革的障礙。單項(xiàng)冠軍多元化拓展，一旦過于依賴原有資源，會(huì)導(dǎo)致多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域依賴單一資源的狀況，最終這些資源對(duì)多元化后的幾個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域難以支撐。最常見的是新拓展的業(yè)務(wù)利用原有渠道資源，期望快速建立渠道網(wǎng)絡(luò)。結(jié)果卻是原有渠道對(duì)新業(yè)務(wù)的不適應(yīng)，同時(shí)又缺乏能力支撐兩項(xiàng)業(yè)務(wù)并行。

創(chuàng)新的道法術(shù)

譚正彥

[專家評(píng)析]

在市場(chǎng)運(yùn)作、產(chǎn)品創(chuàng)新、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等一系列的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，任何輝煌都有著成功的內(nèi)在邏輯，同樣的，所何迷茫、停滯、倒退及至失敗，也都仔在著相應(yīng)悖論的支持。

成功和成長(zhǎng)是所有企業(yè)追求的方向，隨著曾經(jīng)所向披靡的理念和手法變得越來(lái)越平淡無(wú)奇，創(chuàng)新成為很多企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，幾乎成了破冰之局的最后法寶，而創(chuàng)新型企業(yè)也成為各種時(shí)髦的企業(yè)代名詞之后的又一個(gè)最具含金量的成功代名詞。

創(chuàng)新VS創(chuàng)新型企業(yè)

奧斯凱浴霸似乎是中國(guó)創(chuàng)新型企業(yè)的杰出代表，不用高額研發(fā)，無(wú)需高深技術(shù)，用最簡(jiǎn)單的原理加上最具實(shí)用性的應(yīng)用型創(chuàng)新，開辟家居建材業(yè)的一個(gè)全新品類。奧斯凱的創(chuàng)新毋庸置疑，但是有創(chuàng)新就是創(chuàng)新型企業(yè)嗎?

奧斯凱的近況完美地詮釋了這個(gè)問題。是創(chuàng)新造就了奧斯凱的輝煌，但也正是因?yàn)椴痪邆鋭?chuàng)新型企業(yè)的基因，讓奧斯凱陷入了當(dāng)前的尷尬。創(chuàng)新和創(chuàng)新型企業(yè)完全是不同的概念。

創(chuàng)新最能體現(xiàn)的便是產(chǎn)品的創(chuàng)新。奧斯凱憑借浴霸這款黑馬產(chǎn)品成就單項(xiàng)冠軍的驕人業(yè)績(jī)。追溯到浴霸的誕生初期，雖然難以還原當(dāng)初產(chǎn)品誕生的緣由，但是有一點(diǎn)是可以想象到的：聰明的頭腦、閃亮的創(chuàng)意、激動(dòng)人心的點(diǎn)子。很多中國(guó)企業(yè)憑借著這樣的創(chuàng)意成為市場(chǎng)的領(lǐng)跑者，但它們不是名副其實(shí)的創(chuàng)新型企業(yè)。這些企業(yè)在原有的創(chuàng)意上，不停地啃噬老本，在鮮花和掌聲中逐漸變成了保守型企業(yè)。

為什么會(huì)這樣?因?yàn)樗麄內(nèi)狈?chuàng)新的機(jī)制，沒有創(chuàng)新機(jī)制的企業(yè)永遠(yuǎn)成為不了真正的創(chuàng)新型企業(yè)。創(chuàng)新是需要一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋C(jī)制來(lái)貫穿的。要有企業(yè)上下一致的創(chuàng)新理念、要有科學(xué)合理的創(chuàng)新調(diào)研方法和手段、要有確保創(chuàng)新的組織設(shè)計(jì)和激勵(lì)機(jī)制、要有企業(yè)對(duì)創(chuàng)新工作的耐心和寬容。有了這些，才能夠成為真正意義上的創(chuàng)新型企業(yè)，讓企業(yè)成為一個(gè)培育創(chuàng)新的孵化器。

創(chuàng)新的硬功夫——?jiǎng)?chuàng)新推廣力

中國(guó)的很多企業(yè)家也是創(chuàng)新的實(shí)踐者和思考者。然而，一旦企業(yè)步入規(guī)模，成為流程復(fù)雜、機(jī)構(gòu)眾多的龐大組織之后，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的慣性。這種慣性往往會(huì)成為企業(yè)變革和推動(dòng)創(chuàng)新過程中的巨大阻力。

從奧斯凱的案例中也得到了充分印證。在奧斯凱上市成功融資后，也進(jìn)行了諸多的嘗試。雖然諸如油煙機(jī)、燃?xì)庠畹冗@些領(lǐng)域本身不一定達(dá)到創(chuàng)新的程度，對(duì)奧斯凱而言卻是非常大的變革和創(chuàng)新。但是由于種種原因都沒有成功，黯然淡出。

成功的創(chuàng)新和創(chuàng)意，在絕大多數(shù)的情況下變成虎頭蛇尾的一聲嘆息。相信每一個(gè)創(chuàng)新啟動(dòng)的時(shí)候都很激動(dòng)人心。好的開頭固然重要，但是創(chuàng)新是一個(gè)過程，決不是一個(gè)未了的節(jié)點(diǎn)。要把創(chuàng)新推向成功，推出實(shí)效，真正的工夫是在執(zhí)行。

創(chuàng)新步伐——多元化創(chuàng)新尺度

在奧斯凱的多元化創(chuàng)新過程中，我們也注意到奧斯凱涉足諸多領(lǐng)域：油煙機(jī)、燃?xì)庠睢㈦姶艩t、家居照明、電飯煲、換氣扇……可以想象，如此多的業(yè)務(wù)需要消耗企業(yè)大量的資源，哪怕是上市公司，哪怕具有再多的融資渠道，對(duì)于任何一個(gè)市場(chǎng)而言，企業(yè)的資源總是稀缺的。

多元化的過程就是創(chuàng)新的過程。一個(gè)企業(yè)究竟能在一個(gè)特定的時(shí)間段內(nèi)啟動(dòng)多少創(chuàng)新項(xiàng)目?企業(yè)境況不同，答案也各不相同，但是有一個(gè)原則是一定的：資源的聚焦是成功的保障。除了資源，在奧斯凱的案例中，我們更加可以看到的是創(chuàng)新的尺度。從開放的角度來(lái)說(shuō)，創(chuàng)意應(yīng)該是越多越好，但是實(shí)際付諸實(shí)施的創(chuàng)新項(xiàng)目(姑且稱之為項(xiàng)目)，一定不是多多益善，個(gè)中道理非常簡(jiǎn)單。每一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目的投入都會(huì)減少另外一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目的邊際收益。大量創(chuàng)新項(xiàng)目的盲目上馬，只能是減少每一個(gè)項(xiàng)目的成功概率，這不僅是扼殺創(chuàng)新，而且是在透支企業(yè)的創(chuàng)新力。

中國(guó)企業(yè)是善于尋找和把握規(guī)律的，只要抓住了創(chuàng)新內(nèi)在的邏輯，就能夠把握住紛繁蕪雜中的那個(gè)“宗”。