戰(zhàn)略篇:連鎖加盟之成功「絕殺」

個案篇:加盟商「起義」企業(yè)的擴(kuò)張之痛

商機(jī)篇:跨海西進(jìn)搶內(nèi)需大餅

隨著兩岸關(guān)係日漸緊密，越來越多的臺資企業(yè)跨海西進(jìn)，來到大陸發(fā)展。相較於臺灣，大陸市場廣闊，蘊含商機(jī)無限。而連鎖加盟，則被認(rèn)為是最快捷的擴(kuò)張方法之一。

由於大陸市場化進(jìn)程相較於臺灣開放較晚，大陸企業(yè)的連鎖加盟經(jīng)驗并不豐富。而臺資企業(yè)則在臺灣優(yōu)秀的市場化環(huán)境的培育下，具備很多優(yōu)良的經(jīng)驗。

連鎖加盟的種子在大陸種下幾年的時間里，可以看出臺資企業(yè)已經(jīng)開出了繁華的花。仙蹤林、象王洗衣、呷哺呷哺、永和豆?jié){、歐迪芬、一茶一坐、兩岸咖啡、85度C，臺資連鎖企業(yè)滲透到衣食住行各個領(lǐng)域。

但是正如水能載舟亦能覆舟，過於激進(jìn)的連鎖可能給企業(yè)帶來擴(kuò)張不能承受之重。把握好速度與風(fēng)險的平衡點，才能在大陸市場上一馬平川。

戰(zhàn)略篇

連鎖加盟之成功「絕殺」

店少看門面，店多看系統(tǒng)?？v觀在大陸市場活躍發(fā)展的臺資連鎖企業(yè)，成功的背后存在許多共性因子。能夠?qū)崿F(xiàn)快速增長是所有企業(yè)的目標(biāo)，然而，只有「身體」和「智慧」同步提高，才能達(dá)到健康發(fā)展的最終目標(biāo)。

2009年，在金融危機(jī)席捲全球時，小火鍋連鎖企業(yè)呷哺呷哺實現(xiàn)了開店數(shù)量40家、店面增長67%的行業(yè)奇蹟;從1994年臺灣麗嬰房進(jìn)駐大陸，迄今為止麗嬰房在大陸零售點數(shù)量近1400家;永和豆?jié){走出「打假」迷局，每年以60~100家門店的數(shù)量擴(kuò)大大陸版圖;象王洗衣足跡遍佈北京、上海、天津、重慶、甘肅等二十多個地區(qū)，乾洗店數(shù)量超過300家;兩岸咖啡平均每月有近30萬左右客人光顧，全年顧客可超過300萬人次……

是什麼造就令人如此羨慕的數(shù)字?當(dāng)千千萬萬連鎖企業(yè)因擴(kuò)張而倒下的時候，是什麼力量讓他們堅如磐石?

運籌帷幄 才能決勝千里

大刀闊斧，狂飆突進(jìn)，是連鎖加盟企業(yè)留給大眾的印象。成功的連鎖企業(yè)總被認(rèn)為是敢於冒險，但是卻常常忽略了更大數(shù)量的企業(yè)死在「狂飆突進(jìn)」下?？v觀這些已經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展期的成功連鎖企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，在形成目前的規(guī)模之前，他們曾多麼小心的面對和了解市場。

小火鍋界的神話「呷哺呷哺餐飲管理有限公司」(以下簡稱「呷哺呷哺」)董事長兼總經(jīng)理賀光啟告訴記者，雖然呷哺呷哺目前每天客流量大、翻桌率高，可是從第一家店成立到第二家門店開張，呷哺呷哺足足用了近兩年的時間，「當(dāng)時我們并不急於擴(kuò)大門店數(shù)量，每個階段都有應(yīng)該做的事情。呷哺呷哺借著這兩年的時間調(diào)查市場、培育市場，為之后發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。」

加盟 關(guān)鍵在管理能力

另一個連鎖擴(kuò)張神話當(dāng)屬主攻咖啡和糕點的85度C。進(jìn)入大陸才兩年時間，85度C就迅速搶占華北、華東、華南的主要城市，特別是在上海，幾乎成為最炙手可熱的甜品店。為了防止出現(xiàn)「水土不服」，在進(jìn)軍大陸之前，負(fù)責(zé)開拓大陸市場的85度C副總經(jīng)理孫武良以「掃街」的方式跑遍了上海各個區(qū)，從每一個細(xì)節(jié)了解當(dāng)?shù)靥厣臀幕?甚至拜訪了所有認(rèn)識的臺商，聽取他們的「大陸經(jīng)驗」，為85度C的快跑進(jìn)入提供了最有力的支點。

相較於臺灣市場，大陸市場的廣博給企業(yè)提供了無處不在的機(jī)會，但同時也可能讓企業(yè)迷失在這些機(jī)會之中。首先要面對的:做連鎖，加盟還是直營?

德載中怡律師事務(wù)所首席合伙人王小咪在談及這一問題時表示，「這完全取決於企業(yè)自己的系統(tǒng)控制力做得多強(qiáng)，并沒有所謂固定的比例。當(dāng)然對於某些特定行業(yè)——比如餐飲業(yè)，特別是中餐類，增加直營店的數(shù)量有利於管理品質(zhì)，相對比較有利?！?/p>

從實際情況上看，餐飲企業(yè)大多數(shù)的確遵循這一規(guī)律。以兩岸咖啡為例，400多家連鎖店中，有120家左右是直營店，直營和加盟的比例為3:7左右。仙蹤林的門市數(shù)超過170家，其中直營和加盟的比重大約為20%和80%，未來發(fā)展的目標(biāo)是將直營的比例提升為40%。而呷哺呷哺以及85度C，則完全採取直營的方式，嚴(yán)格控制產(chǎn)業(yè)鏈條的統(tǒng)一性，不接受任何加盟。

餐飲行業(yè)的連鎖方式選擇中，永和豆?jié){比較特殊。從「打假」的官司糾紛中走出來的永和豆?jié){在大陸的連鎖店數(shù)量超過300家，直營和加盟的比例大致分別為10%和90%。在與「山寨版永和」長期斗爭過程中，永和豆?jié){也尋找到自己的擴(kuò)張之路——在「打假」過程中收編加盟店，保持規(guī)模的擴(kuò)大。

而其他行業(yè)，通常加盟店占據(jù)整個市場的絕大部分比例——比如歐迪芬、麗嬰房等企業(yè)，加盟是企業(yè)擴(kuò)張的生力軍?！讣用耸怯脛e人的錢來壯大自己的品牌，最后形成共贏的最佳方式。但是必須有有效的直營店和管理體系做保證。不然的話，加盟可能只是看上去很美，」臺灣連鎖加盟產(chǎn)業(yè)商務(wù)中心董事長王國安說。

王小咪也表示，「直營的好處在於效率高，管理控制力度大，但是對於財務(wù)資源的消耗、收益和風(fēng)險都比較大。而加盟則能實現(xiàn)快速擴(kuò)張，將加盟商的資源優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢有效的結(jié)合起來，形成1+1>2的局面，減少雙方的風(fēng)險，但是控制力卻要弱很多。所以，企業(yè)一定要對自身管理體系有客觀明確的認(rèn)識，進(jìn)而選擇合適的連鎖方式和連鎖比例。」

確保資金流順暢 助力擴(kuò)張腳步

連鎖企業(yè)發(fā)展到一定階段，「引進(jìn)風(fēng)投+股票上市」就成為進(jìn)一步快速擴(kuò)張的一套有力「組合拳」。

2008年4月，世界500強(qiáng)企業(yè)之一的美國投資銀行高盛集團(tuán)與華生資本宣佈先期投入3000萬美元注資「兩岸咖啡」。「有了風(fēng)投的支持，兩岸咖啡在操作和擴(kuò)展上更加自信。我們的目標(biāo)是在十年內(nèi)開出5000家門店，并且於2011年在上海A股主板上市，」兩岸咖啡董事長楊進(jìn)發(fā)表示。

2008年11月，呷哺呷哺也與知名私募股權(quán)公司英聯(lián)達(dá)成共識，英聯(lián)向呷哺呷哺投資5000萬美元，并獲得了呷哺呷哺的多數(shù)股權(quán)。呷哺呷哺董事長賀光啟對這次融資十分滿意，「英聯(lián)對呷哺呷哺的幫助，不僅在於提供了擴(kuò)展資金，而且在連鎖店選址以及成本控制等方面提供了寶貴的意見，還為呷哺呷哺帶來了高水平的管理人才?！顾f，呷哺呷哺擬於2012年在香港上市。

重復(fù)這條發(fā)展擴(kuò)張道路的還有象王洗衣。2009年，國際風(fēng)投公司華威集團(tuán)對象王進(jìn)行了資本投入。象王洗衣董事長黃進(jìn)能表示，「象王將致力於強(qiáng)化原經(jīng)營管理系統(tǒng)、建立新的中央工廠經(jīng)營模式?！箵?jù)悉，象王洗衣可能於2010年回臺灣上市。

打通上下游 形成競爭力

在臺灣過半企業(yè)都是中小連鎖企業(yè)，但是大陸的連鎖經(jīng)營和加盟企業(yè)還處於逐步成熟的過程中，這就讓有著豐富連鎖經(jīng)驗的臺資企業(yè)有了更好的「用武之地」。除了「圈地」之外，他們深諳形成產(chǎn)業(yè)鏈、打通上下游對企業(yè)發(fā)展的助力作用。正如王國安所說，「管道很重要，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度、發(fā)展已經(jīng)較為成熟時，就可開發(fā)衍生品，甚至將上下游產(chǎn)業(yè)打通?！?/p>

永和豆?jié){在發(fā)展了數(shù)百家連鎖店之后，開始自己充當(dāng)供應(yīng)商，在黑龍江、吉林和河北投資建設(shè)豆?jié){粉生產(chǎn)基地，生產(chǎn)永和品牌豆?jié){粉?！肝覀兊陌l(fā)展策略集中於兩點，一是繼續(xù)做快速消費餐飲業(yè);二是打通產(chǎn)業(yè)鏈，將上下游一起做，我們?nèi)蘸髮M(jìn)一步推出豆干、豆?jié){酥等延伸產(chǎn)品?！?/p>

象王洗衣在創(chuàng)業(yè)初期就是以銷售象王洗滌產(chǎn)品為主，而現(xiàn)在即便洗衣連鎖事業(yè)越做越大，象王洗衣也沒有放棄對洗滌產(chǎn)品的研發(fā)和銷售。綜合來看，象王現(xiàn)在是雙管齊下，一石二鳥，既大力發(fā)展加盟連鎖，同時也把原料和器材生產(chǎn)廠家搬到了大陸。

這些成功的連鎖企業(yè)在其他方面也做得可圈可點。他們熟知大陸的市場狀況和法律法規(guī)，在大步前行的過程中始終沒有忽視細(xì)節(jié)問題，在形成品牌統(tǒng)一性、品質(zhì)穩(wěn)定性等方面著力不少。更重要的是，雖然這些企業(yè)已經(jīng)耳熟能詳，在市場中佔有很大份額，可是決策者卻始終保持謙和踏實的心態(tài)。擴(kuò)張大計最忌的是自信心膨脹，在成績面前，在勝利的喜悅面前，忘記了自己是誰，也就很難看清自己應(yīng)當(dāng)走的路。

個案篇

加盟商「起義」

企業(yè)的擴(kuò)張之痛

快速擴(kuò)張，卻不能精耕細(xì)作，最終的結(jié)果可能就是廣種薄收，甚至是顆粒無收。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，連鎖企業(yè)管理很容易喪失活力，喪失對體系的控制。

是不是地盤占得越多、攤子鋪得越大，市場份額就占得越大?是不是市場份額占得越大，企業(yè)就一定會發(fā)展得更好?在沒有做好「人、財、物」各項準(zhǔn)備的情況下，龐大的市場會分散企業(yè)的注意力。連鎖加盟的迅速擴(kuò)張方式必定會帶來不良后果，也會讓企業(yè)焦頭爛額。

「后院」起火 企業(yè)遭殃

連鎖加盟企業(yè)的法律糾紛問題向來刀光劍影。

作為戶外用品的龍頭公司，「探路者」近日遭遇管道信任危機(jī) ——「探路者」公司四川總代理成都新星休閒用品有限公司向法院提起訴訟，「要求解除與探路者的代理合同，并由探路者以進(jìn)貨價收回相應(yīng)貨品;由探路者賠償其40萬元(人民幣，下同)裝修費用?！?/p>

成都新星休閒用品有限公司(以下簡稱「成都新星」)是「探路者」市場通路的「中堅力量」。在四川打拼多年，新星休閒用品有限公司的業(yè)績讓它成為名副其實的「金牌代理商」?？墒窃凇柑铰氛摺箘倓偝晒Φ顷憚?chuàng)業(yè)板本該是共同進(jìn)退的當(dāng)下，這個合作多年的加盟商突然「起義」，原因何在?

成都新星總經(jīng)理胡師雄表示，這是「特許經(jīng)營合同糾紛」。矛盾的激化始於2009年1月。當(dāng)時，成都新星與探路者簽訂了新的4年代理合同，然而向探路者訂購了900萬的貨品后，探路者卻突然告訴他，他們將在成都開辦兩家直營店，「這兩家直營店開辦后，經(jīng)常搞一些打折促銷活動，給我們的銷售帶來了很大的影響?！共粌H如此，直營店還搶走了原本幾個成都新星旗下的二級代理商?！杆麄兪侵睜I價格，有優(yōu)勢，我們沒辦法。」

對此，德載中怡律師事務(wù)所首席合伙人王小咪說，「保證一定比例直營店的數(shù)量是為了更好地了解市場，便於企業(yè)對市場進(jìn)行控制。通常來說，採取加盟方式擴(kuò)展通路的企業(yè)要注重區(qū)域保護(hù)，嚴(yán)格控制該區(qū)域內(nèi)的門店數(shù)量。而且對待該區(qū)域的所有門店在價格方面應(yīng)該一視同仁，才能保證特許經(jīng)營體系的穩(wěn)定，平衡直營店和加盟店的利益?！?/p>

如果說探路者遭遇的是「后院起火」，那麼此前一茶一坐經(jīng)歷的加盟官司也令人深思。2009年2月初，上海馬瑛餐飲有限公司、上海進(jìn)華餐飲有限公司、上海鑫昕餐飲有限公司、上海寶珍餐飲管理有限公司，相繼向法院提起民事訴訟，狀告一茶一坐「強(qiáng)行占有加盟店」。起訴書中稱，上海一茶一坐餐飲有限公司「誘騙」加盟商加盟后，強(qiáng)行占有加盟店并成為該加盟店的實際控制人。如加盟店盈利，則其利用優(yōu)勢地位將加盟店予以收購;若加盟店虧損，則利用各式免責(zé)條款將損失全部轉(zhuǎn)移至加盟商頭上。

這幾位加盟商指出，在與一茶一坐簽訂了「直接特許經(jīng)營合同」、「委託管理合同」以及《承諾書》之后，一茶一坐工作人員從加盟商處取得投資人的身份證，「幫助」加盟商註冊成立新公司。但是在完成新公司註冊后，一茶一坐并不將營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、企業(yè)法人代碼證書、銀行開戶資料以及財務(wù)專用章、公章等返回給投資人。

對此，一茶一坐的解釋是，凡是加盟的公司，其文件、公章、銀行帳戶都必須由一茶一坐保管。加盟商稱，一茶一坐向加盟店派駐了店長、廚師、收銀員、服務(wù)員等全部工作人員，負(fù)責(zé)包括人員調(diào)配、食品採購、款項支付、甚至記帳等相關(guān)的人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)、採購權(quán)。

一茶一坐的連鎖體系中，直營與加盟的比例相差懸殊，大約為7:1。但是即便是為數(shù)不多的加盟店，卻也有著直營店的管理方式。一茶一坐首席執(zhí)行長林盛智解釋說，「這出於對一茶一坐品牌聲譽保護(hù)的考慮，為了保障一茶一坐的品質(zhì)統(tǒng)一，加盟店實際上採用的是直營化的管理，即一茶一坐擁有加盟店的人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、經(jīng)營權(quán)。」

加盟商狀告「一茶一坐」一案，提醒著那些試圖與知名品牌共同分羹的人們，特許加盟也許并不是一杯那麼甜的蜂蜜茶，必須對經(jīng)營風(fēng)險有充分的預(yù)估和思想準(zhǔn)備。在這一案例中，加盟商在「特許經(jīng)營合同」之外簽訂的另外一份「委託管理合同」才是重點。

「委託管理合同」規(guī)定:「一茶一坐」為加盟店提供開業(yè)前的幫助和開業(yè)后的運營支持幫助，并提供經(jīng)營管理，同時約定具體的供貨、人員委派事宜另外再簽補(bǔ)充協(xié)議。

業(yè)內(nèi)專家解讀說，一茶一坐實際上是採用委託經(jīng)營的方式對加盟店進(jìn)行管理。如果說特許經(jīng)營是指「你出錢，你管理」，直營是「我出錢，我管理」，那麼「委託經(jīng)營」則正好介於兩者之間，對加盟商的管理權(quán)更大，類似直營化。

「加盟企業(yè)和加盟商應(yīng)當(dāng)本著合作共贏的目的，出現(xiàn)問題時雙方多溝通。事實上一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)自身要抽出很大精力來應(yīng)對官司和糾紛，直接影響到企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，對企業(yè)來說是得不償失，」王小咪告訴記者。

對企業(yè)來說，特許加盟的確容易出成績，固定資產(chǎn)投資不大，通過簡單的拷貝業(yè)績?nèi)菀鬃龃螅用松虘?yīng)該成為連鎖企業(yè)的得力伙伴，而不應(yīng)該是造成企業(yè)管理體系混亂的不穩(wěn)定分子。

加盟轉(zhuǎn)身 直營前行?

王小咪表示，「選擇加盟或者選擇直營，兩種擴(kuò)張方式都是可行的。對於企業(yè)來說，選擇這兩種方式面臨的是不同的挑戰(zhàn)。如果進(jìn)行特許經(jīng)營，那麼企業(yè)要對加盟商進(jìn)行慎重的篩選，更重要的是，企業(yè)自身要有完整合理的管理系統(tǒng)和經(jīng)營能力;如果選擇直營，或贏或虧都得自己擔(dān)，沒有加盟商來分擔(dān)風(fēng)險;而且投入也較大，出成績也比較慢?！?/p>

麥當(dāng)勞和肯德基的連鎖加盟體系被認(rèn)為是連鎖行業(yè)的標(biāo)竿企業(yè)。殊不知，在最初麥當(dāng)勞剛剛進(jìn)大陸市場時，走的都是直營模式。自從1990年麥當(dāng)勞在深圳開了第一家餐廳，直到十幾年后，也就是2003年8月，麥當(dāng)勞的第一家加盟店才在天津開業(yè)。在這十餘年間，麥當(dāng)勞已經(jīng)收穫和累積了直營店模式可供借鑒，同時也建立起了穩(wěn)定的供應(yīng)系統(tǒng)，在消費者心中形成了良好的品牌影響，這樣才為麥當(dāng)勞之后的加盟道路打下了堅實的基礎(chǔ)。

在接受記者採訪時，王小咪告訴記者，她曾是肯德基連鎖體系的參評人員，在肯德基參評的時候，才發(fā)現(xiàn)它的連鎖管理體系做的非常細(xì)緻。「比如打開烤箱會出現(xiàn)幾種情況，每種情況應(yīng)該怎樣應(yīng)對，肯德基都做了明確的規(guī)定和鑒別。這種細(xì)緻入微的完善管理體系才是筑造肯德基門店版圖的前提。目前大陸的連鎖企業(yè)，無論是陸資還是臺資，在管理體系上都很難做到如此強(qiáng)大?！?/p>

不過，從財務(wù)角度，即使規(guī)模再大的特許加盟體系，加盟方的銷售收入和利潤也沒辦法在盟主的財務(wù)上體現(xiàn)。因此，在資本的推動下，在上市的誘惑下，特許連鎖品牌也展開了對加盟店的「回收」工作。比如上述提到的「一茶一坐」，就在上海重新收購了兩家加盟店，將其納入公司直營體系中。而百麗鞋業(yè)、21世紀(jì)不動產(chǎn)、永和豆?jié){、象王洗衣、小肥羊餐飲等知名企業(yè)也紛紛開始了從加盟體系向直營體系的轉(zhuǎn)移。

商機(jī)篇

跨海西進(jìn)搶內(nèi)需大餅阿

在結(jié)束不久的「兩會」之中，「擴(kuò)大內(nèi)需」「改善民生」等話題繼續(xù)成為重點和熱點。這也預(yù)示著大陸內(nèi)需市場將會持續(xù)紅火，對於已經(jīng)進(jìn)入和想要進(jìn)入的臺資連鎖企業(yè)來說，意味著更多的機(jī)遇。

春節(jié)過后，大陸消費市場持續(xù)紅火。而在「兩會」期間定下「擴(kuò)大內(nèi)需」、「改善民生」的基調(diào)，彰顯出大陸內(nèi)需市場繼續(xù)發(fā)展的潛力，這也進(jìn)一步堅定了臺灣連鎖企業(yè)「登陸」擴(kuò)張版圖的決心。之前進(jìn)入的臺資連鎖企業(yè)已經(jīng)滲透到大陸衣食住行的各個方面，日前更有多家臺灣知名連鎖企業(yè)表示，將在2010年大規(guī)模增設(shè)大陸經(jīng)營網(wǎng)點。

統(tǒng)一集團(tuán)營運的「7-11」和頂新集團(tuán)營運的「全家」均表示不會錯過大陸市場的巨大商機(jī)。統(tǒng)一方面負(fù)責(zé)人表示，打算2010年將上海的「7-11」門店開到50家，并在3年內(nèi)擴(kuò)展至165家、5年內(nèi)設(shè)立300家。頂新方面也宣佈，剛拿下上海世博會合作伙伴資格的「全家」便利店，今年會在上海新開110家門店，增速與2009年持平。

「臺灣連鎖企業(yè)進(jìn)入大陸已經(jīng)有十幾年時間了，現(xiàn)在無論是規(guī)模還是行業(yè)都出現(xiàn)極大擴(kuò)張。如仙蹤林、85度C、永和豆?jié){、兩岸咖啡、象王洗衣、一茶一坐都已成為人們生活中的一部分，」臺灣連鎖加盟產(chǎn)業(yè)商務(wù)中心董事長王國安說，「在應(yīng)對國際金融危機(jī)的過程中，大陸經(jīng)濟(jì)發(fā)展的熱點逐漸由投資轉(zhuǎn)向消費，這不僅為植根大陸的臺灣企業(yè)連鎖業(yè)帶來利好，也釋放了更多的市場空間讓臺灣連鎖企業(yè)進(jìn)入?！?/p>

的確，目前大陸鼓勵中小企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，許多過去開設(shè)工廠從事代工的臺商也紛紛將投資目光轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，臺灣餐飲連鎖企業(yè)的市場發(fā)展環(huán)境持續(xù)看漲。

餐飲服務(wù)業(yè) 臺灣連鎖加盟的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)

「目前臺灣到大陸發(fā)展的連鎖業(yè)中，餐飲服務(wù)業(yè)占據(jù)了大半壁江山，而且做得頗為成功。這是臺灣的優(yōu)勢所在——臺灣的食品文化與大陸相近，而且服務(wù)意識也很出色，所以餐飲行業(yè)能在大陸首先適應(yīng)行業(yè)，實現(xiàn)發(fā)展，」德載中怡律師事務(wù)所首席合伙人王小咪表示。

臺資企業(yè)最為優(yōu)秀的品質(zhì)之一在於善於把握市場，抓住機(jī)遇。即將開幕的世博會給臺資連鎖企業(yè)提供了一個向全世界展示自己的平臺。仙蹤林、永和豆?jié){、兩岸咖啡、真鍋咖啡、一茶一坐等臺灣餐飲企業(yè)都成功突破重圍，成為世博會餐飲服務(wù)的廠家。仙蹤林董事長吳伯超和永和國際集團(tuán)董事長林炳生均表示，能夠進(jìn)駐世博園，就相當(dāng)於為餐飲的品質(zhì)、服務(wù)與形象加分。加上世博期間來自世界各地的龐大人群，對品牌的宣傳效果十分顯著。

區(qū)域加盟 抱團(tuán)發(fā)展

先生存再發(fā)展。利潤最大化是企業(yè)的目標(biāo)，卻不能一味為了利潤最大化在連鎖加盟中迷失方向。有很多連鎖企業(yè)在擴(kuò)張過程中，在發(fā)展方向、經(jīng)營方針、行銷策略等方面一味追求利潤最大化，最終導(dǎo)致「急功近利，欲速不達(dá)」。

在談到連鎖企業(yè)的加盟和直營問題時，臺灣連鎖加盟產(chǎn)業(yè)商務(wù)中心董事長王國安給出了另一個答案，「我認(rèn)為臺資企業(yè)來到大陸可以實行區(qū)域加盟，這是加盟和直營的折衷方式?！?/p>

目前特許經(jīng)營已經(jīng)在大陸走過了十幾個年頭，法制法規(guī)戰(zhàn)略方式都越發(fā)成熟，利用區(qū)域加盟商開發(fā)市場的企業(yè)也日益增多。據(jù)悉，目前大陸特許經(jīng)營企業(yè)利用區(qū)域加盟商開發(fā)市場的比例已經(jīng)超過60%。

相較於加盟和直營，區(qū)域加盟有什麼好處?

「目前臺灣眾多連鎖品牌都已來大陸發(fā)展，臺商的一大特點就是抱團(tuán)發(fā)展。比如永和豆?jié){、六角國際等都在大陸集中設(shè)立了區(qū)域總部，讓各大臺商在區(qū)域總部集中運作。這樣可以實現(xiàn)資源的整合利用，增加臺資企業(yè)的控制力，」王國安透露。

隨著市場競爭的加劇，特別是2004年以后大陸商業(yè)的全面對外開放，對連鎖企業(yè)來說，區(qū)域市場開發(fā)的成功與否，已經(jīng)成為連鎖企業(yè)在新一輪競爭中取勝的重要因素。不過王國安也特別指出，「區(qū)域加盟方式，應(yīng)該是在單店加盟比較成熟、總部管理系統(tǒng)較為完善時才考慮進(jìn)行。對於正在進(jìn)入行業(yè)、在市場開發(fā)等方面還處在跨越式發(fā)展階段的新興大中型特許經(jīng)營企業(yè)，如果處理不好區(qū)域加盟的模式、管理以及支持與控制問題的話，很有可能由於基礎(chǔ)不穩(wěn)、經(jīng)驗不足、管理人才缺乏、資金跟不上等原因?qū)е抡麄€體系運轉(zhuǎn)失靈，后果比普通的加盟更嚴(yán)重?！?/p>

大陸人口多，市場大，需求旺盛，機(jī)會無處不在。早年來到大陸發(fā)展的連鎖企業(yè)已經(jīng)熟悉大陸市場的特點，也了解在這個廣大體系中的管理要義，在連鎖擴(kuò)市場的道路上穩(wěn)步前行;新近登陸大陸的臺資企業(yè)在做好充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)下，充滿活力地快跑著占領(lǐng)更大市場，力圖分?jǐn)偢啾壤摹竷?nèi)需大餅」;而準(zhǔn)備進(jìn)入大陸市場的臺資連鎖業(yè)也在躍躍欲試，希望能將臺灣更多優(yōu)秀的管理人才和經(jīng)驗帶到大陸市場上。連鎖體系是一條達(dá)到跑馬圈地目標(biāo)的寬敞大道，企業(yè)在這條路上可以大步前行，只是需要注意點小「陷阱」——比如篩選加盟商、適應(yīng)大陸法律法規(guī)等。