摘 要:本文首先對當前國際金融危機形勢下商業(yè)銀行所面臨的風險做了簡單介紹，其次分析了我國商業(yè)銀行所面臨的風險和存在的問題，指出組織設置和風險計量是其存在的主要問題。最后，本文根據(jù)巴塞爾新資本協(xié)議，不僅從宏觀層面對我國商業(yè)銀行的風險管理組織和總體流程進行了設計，而且從微觀層面應用現(xiàn)代風險計量技術對風險管理業(yè)務流程進行了設計，并對業(yè)務部門多頭領導問題進行了分析和處理。

關鍵詞:商業(yè)銀行;風險管理;組織設計;風險計量

中圖分類號:F822.2文獻標識碼:A文章編號:1003-9031(2010)01-0067-04

當前，國際金融市場動蕩加劇，全球經(jīng)濟增長明顯放緩，國際經(jīng)濟環(huán)境中不確定的因素日益增多，美國次貸危機演化成金融危機，已迅速向全球蔓延，給全球的實體經(jīng)濟帶來了負面的影響。從短期來看，雖然此次金融風暴對中國商業(yè)銀行的直接影響有限，但由于國內(nèi)經(jīng)濟存在很大的風險，經(jīng)濟不穩(wěn)定的因素在增加，使得我國商業(yè)銀行的風險加劇，部分產(chǎn)業(yè)領域的信貸風險、集團客戶風險、房地產(chǎn)信貸風險、市場風險、操作風險等都將逐步顯現(xiàn)。因此，在這種情況下，研究商業(yè)銀行風險管理問題有著十分重要的現(xiàn)實意義。

一、我國商業(yè)銀行所面臨的風險分類

當前，受國際金融海嘯和國內(nèi)經(jīng)濟下滑的嚴重影響，我國商業(yè)銀行所面臨的風險種類主要有以下三種。

一是信用風險，即債務人違約率不斷提高而導致的風險。銀行的信用風險廣泛存在于信貸業(yè)務中，有資料顯示，經(jīng)濟下滑對我國商業(yè)銀行信貸業(yè)務經(jīng)營的影響已經(jīng)開始逐步顯現(xiàn)，部分行業(yè)信貸客戶的盈利能力出現(xiàn)明顯下降趨勢甚至已經(jīng)出現(xiàn)虧損，對第一還款來源產(chǎn)生不利影響，信貸風險程度明顯加大。隨著金融危機向?qū)嶓w經(jīng)濟的蔓延，商業(yè)銀行信貸業(yè)務經(jīng)營正在面臨嚴峻的考驗。[1]

二是市場風險，即因市場價格的不利變動而使銀行表內(nèi)和表外業(yè)務發(fā)生損失的風險，包括利率風險、匯率風險、股票價格風險和商品價格風險。隨著中國銀行業(yè)市場對外開放程度的加深，越來越多的中資銀行開始走向國際，積極參與國際銀行業(yè)的市場競爭。然而，在國際金融形勢逆轉(zhuǎn)的背景下，受利率、匯率等市場風險影響，商業(yè)銀行海外投資部分的的風險將迅速凸現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計，國開行入股巴克萊銀行的投資已縮水53%，虧損超過17億美元;而民生銀行在美國聯(lián)合銀行的股權投資中已出現(xiàn)近6億元賬面浮虧，由入股時的6.8219億元縮水至0.83億元。如果危機進一步蔓延和加深，全球宏觀經(jīng)濟環(huán)境將進一步惡化，流動性將進一步萎縮，市場需求可能進一步下跌，商業(yè)銀行所面臨的市場風險將更加嚴峻。

三是操作風險，即由于內(nèi)部流程、人員行為和系統(tǒng)失調(diào)以及外部事件而導致直接或間接損失的危險。操作風險很可能會帶來巨大的損失，例如法國第二大銀行——法國興業(yè)銀行所暴露出來的就是典型的銀行操作風險，由于內(nèi)部員工進行未授權的交易導致該行損失49億歐元，這種銀行在內(nèi)部管理上存在的疏漏給全球銀行業(yè)敲響了警鐘。盡管金融危機給商業(yè)銀行所造成的巨大損失一時難以“消化”，但在應對外部環(huán)境惡化的同時，商業(yè)銀行仍然不能放松內(nèi)部監(jiān)控。

二、我國商業(yè)銀行風險管理中存在的問題

(一)商業(yè)銀行風險管理組織和職能上的不足

1.商業(yè)銀行未能實現(xiàn)風險的集中統(tǒng)一獨立管理。一些商業(yè)銀行的風險管理部門還沒有實行垂直領導，如中信銀行規(guī)定在總行和分行同時設立風險管理委員會和風險管理部，但是分行的風險主管卻要受總行的風險管理部和分行行長的雙重領導，這破壞了風險管理部門的獨立性。

2.風險管理部門的管理職能不完善。一些銀行將風險管理部門的相關職能分散到關聯(lián)交易控制委員會、稽核部、資產(chǎn)保全部、資產(chǎn)風險管理部等，從而導致風險管理部門不能對全行風險進行集中管理。如工行在董事會下設立風險管理委員會，但該委員會只負責風險管理戰(zhàn)略、制度、審批等工作，沒有下設風險管理部，具體風險管理工作由各業(yè)務部門和職能部門負責執(zhí)行，大大影響了風險管理部門的管理效率。

(二)風險管理水平仍然處于落后階段

1.風險的計量方面仍落后。在信用風險的計量上，商業(yè)銀行還處于信用評級、限額管理的階段，不能達到內(nèi)部評級法的水平，缺乏對國際先進信用風險計量模型的應用，從而無法對信用風險進行組合管理。例如在市場風險的計量上，雖然各家銀行都非常重視風險敞口的實時監(jiān)控，但除建行對資金業(yè)務引入RiskMetrics系統(tǒng)外，其他銀行仍然處于缺口管理、敏感性管理等指標管理階段，缺乏風險計量的內(nèi)部模型。

2.風險管理不全面。雖然各商業(yè)銀行根據(jù)《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，普遍進行了大量的內(nèi)控機制設計，實現(xiàn)了制度化管理，但是仍然缺乏對操作風險進行量化的計量。

3.風險管理工具有限。在信用風險方面，主要使用限額管理、銀團貸款、貸款轉(zhuǎn)讓等方法，資產(chǎn)證券化才剛剛開始，信用衍生工具還非常缺乏。在市場風險方面，主要還是缺乏資產(chǎn)負債管理的衍生工具，如利率遠期、利率期貨、利率期權、利率互換等。

4.收益考核工具單一。在收益考核上，仍然沒有使用RAROC、SVA等比較先進的風險收益考核工具。目前只有交通銀行實施了以經(jīng)濟資本績效考核為核心的激勵約束機制，而招商銀行提出了計劃在2008年使用RAROC和EVA進行績效考核，并以此為基礎進行分配。

三、商業(yè)銀行風險管理組織設計及風險計量

(一)風險管理的宏觀組織和流程設計

1.商業(yè)銀行風險管理總體組織設計。鑒于當前我國商業(yè)銀行采取的是矩陣式的管理，本文對風險管理部門的組織作出如下設計(見圖1)。

首先，應該由上而下的在總行、省分行、市分行、支行、分理處和儲蓄所分別設立與之相對應的風險管理部門和崗位，減少組織調(diào)整成本，增加組織協(xié)調(diào)性。其次，基于獨立性要求，防止風險管理部門的工作受到本級領導的干擾，風險管理部門應該實行垂直領導，下級風險管理部門只對上級風險管理部門負責，最高風險管理部門只對董事會負責，從而使風險管理部門在組織上與各級行長獨立，同時，風險管理部門又不能獨立于所有的業(yè)務流程之外。風險管理工作在業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)中得到落實，是需要業(yè)務人員配合的。所以風險管理部門需要對同級的其他部門工作進行監(jiān)督、指導、把關、考評、糾正。最后，為了對銀行業(yè)務活動系統(tǒng)和監(jiān)督管理系統(tǒng)，包括風險管理系統(tǒng)進行審查監(jiān)督，還必須定期進行有效的內(nèi)部和外部審計。

在風險管理部門內(nèi)部(見圖2)，則按業(yè)務種類實行風險分類管理，各類風險管理部門實行以直線領導為主，同時受本級風險綜合管理部門監(jiān)督為輔的體制。這樣既可以發(fā)揮分工的專業(yè)化優(yōu)勢，又體現(xiàn)風險的集中管理原則。對業(yè)務種類不能分得過粗或者過細，因為過粗的分類會將不同性質(zhì)的風險雜在一起，無助于認識風險產(chǎn)生的原因，難以對風險進行合并，而且在對風險的處理上，也容易在不同風險之間產(chǎn)生矛盾，導致管理的混亂;而過細的風險分類則增加管理成本。

2.商業(yè)銀行風險管理總體流程設計。

在建立了風險管理組織后，本文根據(jù)相關管理部門的職責設置了風險管理的總體流程，其主要流程有:第一，董事會建立風險管理委員會并授權風險管理委員會進行風險管理;第二，風險管理委員會成立垂直領導的下屬風險管理部;第三，風險管理部門建立風險管理的程序，并建立風險計量模型及相應技術、信息網(wǎng)絡;第四，風險管理部門識別、計量、評估風險狀況，并據(jù)此制定相關的風險戰(zhàn)略;第五，將風險戰(zhàn)略上交董事會審批，董事會將批準的風險管理戰(zhàn)略下達風險管理部門和高層管理部門;第六，高層管理者和風險管理委員會將依據(jù)各自的職能將風險管理戰(zhàn)略細化為風險管理具體指標和政策，并分別下達給各個分行和風險管理下屬部門;第七，各級分行和風險管理部門再將風險指標細化、下達給相應的下級部門，直至落實到崗，落實到人，同時報上級相應部門審批;第八，上級部門批準后，業(yè)務具體執(zhí)行部門在實際業(yè)務中按照風險管理的程序和政策，開展業(yè)務和進行業(yè)務管理，風險管理部門具體執(zhí)行風險管理工作，包括培訓、監(jiān)督、重點風險控制、考核、建議等;第九，風險管理部門根據(jù)相應的風險狀況，提取壞帳準備和風險資本;第十，風險管理部門收集相應的風險信息，并將風險狀況報告給上級風險管理部門，最終風險管理部門將風險狀況報告給董事會;第十一，風險管理部門將風險信息通報給高層管理者，作為高層管理者決策的依據(jù);第十二，審計部門對各職能部門和風險管理部門進行審計，保證風險管理戰(zhàn)略的落實和風險管理政策、程序的有效性，對其中存在的問題提出改進意見，最后報告給董事會。這個流程可以被分解為四個子流程:組織建立流程、風險決策流程、決策執(zhí)行流程和審計流程。[2]

(二)微觀業(yè)務的風險控制程序和計量模型設計

在當前金融危機形勢下，我國商業(yè)銀行在微觀業(yè)務的風險管理上還存在一些問題，如監(jiān)督落實不夠，缺乏先進的風險計量模型，未對操作風險提取風險資本等。因此，需要在業(yè)務流程的風險管理制度和計量模型兩個方面進行設計。本文僅以信用風險和市場風險的業(yè)務應用為例設計。

1.信用風險業(yè)務風險控制程序設計。以信貸業(yè)務中的風險為例，其工作流程如圖3所示。

其中在后六個環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)問題，本文根據(jù)各個崗位的具體特點，對各環(huán)節(jié)擬采取的風險管理措施設計如圖4所示。

2.市場風險業(yè)務風險控制程序設計。以非信貸的利率風險業(yè)務為例。該類業(yè)務品種繁多，包括一切市場價值隨基礎利率波動的產(chǎn)品，當然信貸業(yè)務除外。它的風險頭寸形成有三種途徑:自營、代客買賣和做市交易。其基本業(yè)務流程如圖5所示。

同樣，除了普遍適用的人員培訓措施和科技安全維護措施以外，各環(huán)節(jié)其他相應的風險管理具體措施如圖6所示。

(三)微觀制度模型設計中對業(yè)務部門多頭領導問題的分析和處理

我國的商業(yè)銀行的主體組織基本上都是矩陣式的結(jié)構(gòu)，而風險管理部門則以委員會垂直領導的形式，附著于主體組織之上。這種結(jié)構(gòu)的缺點在于它違背了傳統(tǒng)的統(tǒng)一領導原則，存在多頭領導問題，下層業(yè)務部門實際上受到三方面部門的管理，即本級管理部門的直接領導、上級對口部門的管理以及風險管理部門的監(jiān)管。多頭領導如果職權和責任分配不清，協(xié)調(diào)不好，就很可能出現(xiàn)政出多門，導致下級部門無所適從，或者在工作中出現(xiàn)的問題無人負責，相互之間推諉扯皮等現(xiàn)象。[3]

比較簡單的權力分配是風險部門主管風險，上級對口部門主管業(yè)務考核和業(yè)務程序監(jiān)督，本級管理部門主管業(yè)務發(fā)展和其他雜項。這樣即保證了三大部門各自獨立行使權力，各自獨立負責。同時，為了發(fā)揮業(yè)務部門的積極性，風險部門和上級對口部門可以實行底線管理，在規(guī)定的底線上不干涉業(yè)務，只進行監(jiān)督考核。而由本級管理部門對業(yè)務發(fā)展負責，監(jiān)督和激勵業(yè)務部門盡量發(fā)展業(yè)務，實現(xiàn)利潤最大化。

但這種簡單的權力分配要求權力管理職能是可以被明確區(qū)分并且沒有交叉的，而這本身是難以實現(xiàn)的。因此，即使在明確的權力責任分配前提下，部分管理職能的重疊仍是不可避免，這就要求不同部門之間存在完善的溝通和協(xié)調(diào)機制。比如同樣是風險部門主管風險，上級對口部門主管業(yè)務考核和業(yè)務程序監(jiān)督，本級管理部門主管業(yè)務發(fā)展和其他雜項。但他們之間可以存在很多交叉的地方，如本級主管部門除了主要考慮業(yè)務的發(fā)展以外同樣需要考慮業(yè)務的風險性。風險管理部門和上級對口部門對業(yè)務部門的監(jiān)管也需要協(xié)調(diào)，實現(xiàn)信息的共享，這樣即構(gòu)成了一個更加現(xiàn)實的權力分配。

另外一個減少多頭領導問題的可行辦法是從對下級部門的管理制度著手，對業(yè)務部門實行個人負責制，加強個人業(yè)績的考核，并按業(yè)績給予獎勵。當然，必須將風險和收益相結(jié)合考核，如使用RAROC和SVA進行考核。通過對個人職責和激勵措施的合理設置，激勵業(yè)務部門員工主動發(fā)展業(yè)務、防范風險，從而減少管理部門的工作，相應地減少了管理部門之間的沖突?！?/p>

參考文獻:

[1]雷立鈞.《新巴塞爾資本協(xié)議》:我國商業(yè)銀行風險管理的新理念[J].北方經(jīng)濟，2006(6).

[2]中國建設銀行研究部.美國次貸危機引發(fā)國際金融危機:警示[J].投資研究，2009(1).

[3]朱劍峰，卜素.歐美商業(yè)銀行的風險管理經(jīng)驗及對我們的啟示[J].現(xiàn)代商業(yè)銀行，2004(9).