本能上我們總是希望有人站出來把爛攤子接下。找到替罪羊的感覺，肯定很好!

南方一家知名企業(yè)先后從世界500強公司聘請了兩位高管擔(dān)任CEO，均以失敗告終。為此，企業(yè)董事長非常失望，每每和我談起此事，總是慨嘆人心不古，慨嘆主人翁精神難覓。

我理解董事長此時的心情，不過，董事長并未從我這里得到支持哪怕是同情。我說。期待著從天上掉下一個“具有主人翁精神的職業(yè)經(jīng)理人”，既不現(xiàn)實，也不公平。

這個世界上天才本業(yè)就少，具有主人翁精神的天才則更少，雷鋒只有一個，還被大家掛在了墻上。

董事長說，我的要求不高，只希望他能把公司當(dāng)家。

我反問道，你把公司當(dāng)家嗎?

他說，我當(dāng)然是。我每天工作十幾個小時，幾乎把老婆孩子都忘了，公司已經(jīng)成為了我真正的家，我的全部心思都在公司的業(yè)務(wù)上。我請來的CEO雖然每天工作時間也不短，但總是遇到事情先考慮自己的利益。

我說，你錯了，你沒有把公司當(dāng)家，你把公司當(dāng)成了你的私有財產(chǎn)。想想看，你當(dāng)初極力推動公司上市時的動機，有多少成分是出于公司的業(yè)務(wù)需要，有多少成分是來自于你急于進入胡潤排行榜的虛榮心?還有，去年年底確定公司激勵和利潤分配政策時，你內(nèi)心考慮最多的是作為大股東的你個人的利益，還是這個企業(yè)員工和其他股東的利益?再想想。在并購和整合那家瀕臨倒閉的小型國有企業(yè)時，你的出發(fā)點是為大眾、為員工、為客戶，還是為你自己?

如果這些就是你所謂的主人翁精神，其實這種“精神”人人都有，不過就是自私而已。你請來的CEO他們也具有為自己牟利的動力和能力，也就是這種你所展現(xiàn)的“精神”。

所以，假如你本身就是一個自私的董事長。你招來的肯定也是一個自私的CEO，人以群分，物以類聚。如果你幸運地招來了“雷鋒”，“雷鋒”也不可能為你的私利服務(wù)，“雷鋒”一定會很快離開。

說得直白一些，假如你是一個做假賬的老板，你任用的會計就不可能是一個正直的人。

很多時候，CEO只是個替罪羊。

這位董事長先后開除了兩個CEO，第二位CEO的情況我大致了解一二。

2007年年底，公司制定了盈利增長8％的目標(biāo)。2008年一開春，CEO就啟動了“春雷行動”，大力拓展已有客戶基礎(chǔ)，為客戶提供更高附加值，提高毛利率。與此同時，公司也開始考慮新市場的策略和當(dāng)年的行動計劃。由于CEO個人的經(jīng)驗集中在傳統(tǒng)市場，他自然對于現(xiàn)有客戶的精耕細(xì)作比較上心，新市場和新業(yè)務(wù)就拓展得有些緩慢。

不幸的是，2008年金融危機全面爆發(fā)，公司的原有業(yè)務(wù)受到很大的沖擊，而新興業(yè)務(wù)又沒有發(fā)育起來。結(jié)果，2008年成為了公司自成立以來，虧空最厲害的一年。

總得有人為此負(fù)責(zé)。自然，CEO引昝辭職。

當(dāng)時，我就想，有個替罪羊真好。董事長此時一定覺得自己超級偉大：你們看看，我早就說我們的未采在新興市場，金融危機和慘痛的虧損再次證明，我對未來的判斷是正確的，我們的問題出在執(zhí)行上，我們的整個執(zhí)行團隊存在嚴(yán)重的問題。

我沒有想為CEO開脫責(zé)任，他在市場判斷和執(zhí)行力上確實存在問題，在世界500強工作很多年，每天“數(shù)豆子”已經(jīng)使他失去了足夠?qū)拸V的視野和縱深洞察力。但是，我們想想。從公司的戰(zhàn)略制定，到關(guān)鍵市場的推廣策略，再到新興市場團隊的組建，有哪件事是CEO獨立做出的?董事會和董事長在此過程中應(yīng)該承擔(dān)怎樣的責(zé)任?任何人有先見之明，洞悉金融危機的爆發(fā)嗎?

反過來，我們看看，公司在新興市場的兩個產(chǎn)品線上的戰(zhàn)略搖擺，明擺著就是對產(chǎn)業(yè)大勢判斷不清，明擺著就是一種投機行為。這能證明董事長高瞻遠(yuǎn)矚嗎?

萬一業(yè)務(wù)失利。承擔(dān)責(zé)任的一定不是董事會和董事長。一定是CEO。因為CEO是唯一一個有能力、有潛力、有理由、有必要、有義務(wù)“背黑鍋”的人。

本能上我們總是希望有人站出來把爛攤子接下。找到替罪羊的感覺，肯定很好!可是，很多時候我們忘記了。挫折也是有回報率的，如果我們能夠從挫折中學(xué)習(xí)，其回報率是最高的，而一旦有替罪羊出現(xiàn)，“挫折回報率”就趨近于。

編輯 李楠