做正確的事比正確地做事更重要。當戰(zhàn)略有誤，你走得越快，死得也就越快，瘋狂與死亡將同時達到臨界點。

夜深了，燈光稀落，北京朝陽區(qū)小武基倉庫一片寂靜。

突然，一陣急促的腳步聲，伴隨著鐵棍觸地的聲響劃過黑暗。在福記公司倉庫門前，一撥“全副武裝”、由30多人組成的隊伍停了下來。

“你們要干什么!?”一位倉庫看守人員站了出來。

“給我上!”在一陣嘶叫中，鐵棍、木棍迎面而來，不消一刻，倉庫被“洗劫一空”。

這是2009年7月14日晚11點，在夜色籠罩中發(fā)生的悲慘一幕。蹊蹺的是，據(jù)當事人透露，洗劫者，竟然是知名送餐業(yè)巨頭、在香港上市的福記公司“聘用”的打手;鐵棍揮向的，則是福記旗下高鐵公司、被欠薪一年、聞訊連夜守衛(wèi)倉庫的17位高管——自己人打自己人。

三個月后，福記宣布清盤。“鐵棍”又揮向了對福記向來稱贊有加的投資者們。

一連串問號油然而生，揭開福記的畫皮，卻不乏意外與諷刺。

快馬魏東

福記公司，一直以一種朝陽形象呈現(xiàn)在眾人面前，其掌舵人魏東、姚娟夫婦，更被視為十年來最出色的創(chuàng)業(yè)明星。

然而，昔日的朝陽，其實早已日薄西山，暮色垂危。有人評價魏東，是一個唯戰(zhàn)略論的人，抱負很大，這點既能成就他，也能毀了他。可惜，魏東自己可能從未意識到抱負的危險。

1998年，魏東29歲。這一年，他辭去南通稅務局的干部工作，從銀行貸款，東湊西借200萬元，在南通開了一家中餐館，開始了他的傳奇。

財經(jīng)專業(yè)出身的魏東，具有一種與生俱來的管理天賦。在中餐館里，魏東設立了全套組織模式，下設總經(jīng)理、技術總監(jiān)等職務;餐館定位于時尚菜系，菜單隨著市場趨勢變化，盡一切可能吸引客源;而且，魏東在創(chuàng)業(yè)初期，就開始嘗試很多大型餐飲企業(yè)都談之色變的標準化。

在如此精深的駕馭下，餐館第一年營收就達到八位數(shù)。一般而論，一個創(chuàng)業(yè)“新生”此時可能會力求鞏固市場，魏東卻好似“大學畢業(yè)”了，謀求大型連鎖化。

2000年1月，魏東與他的哥哥魏明，從銀行貸款，收購了已關門兩年的大型餐飲企業(yè)“蘇州好世界中餐館”，并更名為“福記”——后來，有不少人稱贊魏東，名字起得好，一聽就是幾百年的大店!

如出一轍，蘇州福記大獲全勝。魏東乘勝追擊，又在上海浦東開了兩家餐館。

如今，如果要用一個字來概括魏東初期的成功，那就是“快”。福記抓住了長三角餐飲業(yè)的膨脹期，迎合了市場需求。

但是，魏東仍然不滿足。其一，中餐館標準化差，難以做大做強;其二，滬杭人午休時間少，餐館白天生意很差。

這些問題，很多人都能發(fā)現(xiàn)，但魏東卻從中看見一座“金山”:為什么不把廚房和送餐結(jié)合起來，專門做送餐業(yè)務呢?一方面，上海擁有眾多大企業(yè)，工作餐市場龐大，進入者卻寥寥;另一方面，送餐業(yè)務執(zhí)行流程化后，可實現(xiàn)標準化，易于復制，就能實現(xiàn)魏東做大做強的抱負。

于是，魏東又“快”了一次。2002年8月，福記進入送餐行業(yè)，一套“福記垂直化模式”也驚艷亮相。

魏東將送餐流程自上到下，分為中央采購、開封及用料分配、清洗、切割、腌泡、半加工產(chǎn)品，以及由中餐館、送餐、方便食品組成的營銷終端。在今天，這套模式仍是整個送餐業(yè)頂禮膜拜的流程化“教科書”。

在采購環(huán)節(jié)，實行中央集權(quán)，與上游大宗采購對接，獲取高折扣價格，并謀求貨款較長賬期;在加工環(huán)節(jié)，實行機械化操作，不僅確保安全性與標準化，更節(jié)省大量人力成本;更關鍵的是，可以在任何地點任何時間對整套流程進行復制。

難怪，風投考察福記后，都驚呼“上帝”。他們發(fā)現(xiàn)，福記一個終端點只有30～50人，卻可實現(xiàn)日送2萬份的工作量，且人力成本不到收入的5%，一般情況下可是30%以上!

在這個模式崇拜的年代里，魏東的頭腦首先征服了英特爾、西門子等大客戶，接著又輕松征服資本市場。2004年1月，法國里昂證券旗下基金向福記注資700萬美元;2004年12月，福記登陸香港聯(lián)交所，發(fā)行價3.1港元，融資3億多港元。

福記一夜成名，達到這一輝煌，魏東只用了五年。

超速的魏字頭列車

有時，成功太快、太順，便可使人神不知鬼不覺地“飄飄然”。

福記上市后，魏東周圍一下子熱鬧起來，基金、風投競相與他結(jié)交。魏東起初尚能低調(diào)，只是將其商業(yè)模式、經(jīng)營思路與這些投資人士分享，并討教一二。有風投稱贊魏東:年輕踏實，辦公室布置很簡單，足以見其實干作風。

正是基于這些觀察，福記成功地吸引了摩根大通、瑞銀等機構(gòu)投資者入股。

然而久而久之，有人發(fā)覺魏東漸漸外露。魏東對一個朋友說，他有了第一個1000萬時，就不看報表了，只看戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定一切。

后來，魏東去清華大學EMBA學習，自我感覺甚好。他說自己看見的，不再只是“象腿”或“象鼻”，而是整只“大象”。他將福記的目標定位為“中國最大的餐飲企業(yè)”，一定要與國際競爭。

2005年，香港股市前景樂觀，福記股價表現(xiàn)頗為驚艷。此時，魏東已與投行打得一片火熱。他漸漸覺得，資本市場可以化腐朽為神奇，也許，可以借助資本市場的力量，實現(xiàn)他更大的抱負。

終于，魏東內(nèi)心的沖動，促使其往日尚屬明智的戰(zhàn)略，變得“狂野”起來。他告訴投行，需要20～30億元，建立源頭采購及加工中心、地區(qū)物流樞紐、大量的品牌中餐館、大量的便利店……魏東意欲將福記從送餐、中餐業(yè)務終端，上溯到中游食品冷鏈系統(tǒng)、上游原料加工業(yè)務。

毫無疑問，這是一個“福記帝國”的抱負，關鍵障礙正是錢。于是，摩根大通恰當?shù)爻霈F(xiàn)了，向魏東推薦了可轉(zhuǎn)換債券這一“化腐朽為神奇”的利器。

所謂可轉(zhuǎn)換債券(CB)，即設定一個換股價，當股價超過換股價時，公司就可以向債權(quán)人發(fā)行新股代替現(xiàn)金還債，貌似“白拿”。

很明顯，這是一個“時間機器”，發(fā)債人需要趕在CB到期日之前，促成其股價越過換股價。一般而論，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券，需建立在公司業(yè)績實質(zhì)增長和牛市基礎上。然而，牛市有了，實質(zhì)性增長也貌似沒有問題——魏東堅信自己的戰(zhàn)略。

2005年10月，魏東通過摩根大通發(fā)行6.2億港元CB，換股價定在還算溫柔的10.25港元，2010年到期。未料魏東好運相隨，股價很快越過換股價，不到一年全部換股成功。

魏東嘗到甜頭，膽量再度膨脹。2006年11月，魏東通過瑞銀訂立了10億港元零息CB，換股價已高達17.18港元，2009年11月到期;

這意味著，福記要在3年內(nèi)，促成股價足夠久地維持“>17.18港元”，否則，將身背10億港元負債——這就是魏東的“時間競賽”。

令人憂慮的是，從未有過一個主營送餐的企業(yè)，能夠在短短幾年內(nèi)盤活上十億元現(xiàn)金流。這列“魏字頭”福記列車，似乎要在列車長的自我陶醉中，偏離預定的軌道了。

時間競賽與致命悖論

在一個恢宏戰(zhàn)略抱負的鼓動下，魏東又一次大規(guī)模的“時間競賽”啟動了。

魏東首先完善并擴大送餐產(chǎn)業(yè)鏈。他計劃設立4個原材料采購中心，2個區(qū)域調(diào)度和處理中心、7個當?shù)卣{(diào)度和加工處理中心，勢力擴張至整個長三角，每日送餐可達140萬份。

接著，魏東將福記業(yè)務開花結(jié)果。逐漸，福記形成五大子公司，包括澳特萊集團，全產(chǎn)業(yè)鏈食品加工公司;多鮮樂集團、生鮮超市公司;先馳達集團、食品采購物流公司;味鮮達集團，多元送餐公司;福記中餐，餐飲公司。

最后，魏東“大手筆”多了起來。2007年6月，福記在廣西北海投資6.5億元，建設調(diào)味品基地;緊接著，福記又以8億元價格，收購金漢斯餐廳，進軍低端主題餐廳市場。

表面上看，魏東正在大殺四方。然而事實上，此時的福記，已經(jīng)深陷戰(zhàn)略泥淖不能自拔。

可轉(zhuǎn)換債券像是一個打開著的潘多拉魔盒，魏東欲從魔盒中拿到自己的大抱負，又將魔盒安全關上，從本質(zhì)而言，就是如何分配資金，實現(xiàn)產(chǎn)能擴張，現(xiàn)金回籠，進而推動股價……然而，以往并未顯現(xiàn)的模式漏洞，隨著投資規(guī)模逐漸龐大，漸漸浮現(xiàn)出來。

福記模式最大的紕漏，就是固定資產(chǎn)投資巨大，回籠資金不足以支撐模式自身。在福記2008年一季度財報中就顯示，福記之前年度稅后盈利4.26億元，產(chǎn)生現(xiàn)金5.23億元，但在那剛過去的一年，魏東有賬可查的投資就達到15億元!

這形成一個悖論。為應對可轉(zhuǎn)換債券，魏東必須投錢，往大里做，而魏東投了錢，其主營業(yè)務又難以在要求時間內(nèi)產(chǎn)生足夠的資金回流。魏東的投資雪球滾得越大，其崩潰可能性也就越大——尷尬的是，只有當“時間競賽”啟動，才能發(fā)現(xiàn)這一致命錯誤。

福記的高管們對此其實早有預見。但魏東完全沉醉在自己的“帝國制造”中，為人處事漸漸剛愎自用，越發(fā)高傲，“逼走”不少干將。

一位福記中層講了這么一個故事:經(jīng)常，魏東想到一個主意，就會召集全國中高層，到蘇州或杭州開會，幾百人全部入住酒店，分批分時接受他的訓導。到最后一撥人見到魏東，至少得等兩三日，而且只能在酒店待命——開一次會就要耗費幾百萬元，樂于享受領袖待遇，如此闊綽，這還是那個實干的魏東?

畫皮制造

當潘多拉魔盒無法關上，福記以往的“快”、“大抱負”就變成了虛偽并極具欺騙性的“畫皮”，“帝國制造”也就變?yōu)椤爱嬈ぶ圃臁薄?/p>

于是，福記的崩潰開始了，起點并不在長三角，而是北京。

早在2007年3月，魏東就從鐵道部拿到了動車組餐飲服務資格(福記高鐵項目)，這被認為是福記上市幾年來，拿到的最大的“肥差”。也正是在這段時間，福記股價躍升至29.20港元，換股啟動，贏取“時間競賽”的勝利只有一步之遙。

魏東的激進也終于達到最頂峰。與鐵道部合資方式尚未確定，魏東便將高鐵項目列入試運行，投入大量人力財力，僅動車組人員就多達800多人。而且在急進匆忙之中，與這些員工的勞動合同也未簽訂。

起初，魏東試圖與鐵道部在北京成立合資公司，盡最大可能獲取利益。但強勢的鐵道部明顯被這位“野心家”嚇住了，索性擱置談判。

向來所向披靡的魏東，竟然吃了“閉門羹”。然而項目已經(jīng)上馬，魏東只得將福記高鐵記于澳特萊集團旗下，但仍未與員工簽訂勞動合同。

更糟糕、更致命的是，正當高鐵項目需要魏東實質(zhì)性支撐時，他的“好日子”就到頭了。

2007年10月，將上一筆可轉(zhuǎn)換債券資金耗光的魏東，又通過花旗，訂立了15億元人民幣零息CB，換股價竟然高達32.83港元，2010年10月到期。

這幾乎讓人難以理解。須知，福記股價達到29.20港元后，一路下跌，換股也有暫停，而這筆CB與上一筆只有一年間隔，兩年還20多億港元，福記何以承受?

只有一個答案:魏東瘋狂了。然而更加恐怖的現(xiàn)實突如其來:這筆要命的可轉(zhuǎn)換債券剛一訂立，金融危機就爆發(fā)了。

福記股價一泄千里，不斷跌破25、20、15、10港元等關口，距離“>17.18”、“>32.83”的救命股價越來越遠，這意味著，已經(jīng)把資金幾乎耗盡的魏東將輸?shù)簟皶r間競賽”，“福記帝國”變得虛虛渺渺，20多億港元負債則變得異常真切。所謂山雨欲來風滿樓，但福記的“畫皮”，卻幾乎是在沒有任何征兆下，被捅破了!

危機到來之前，只有當事人最清楚明哲保身的時機。2007年底，福記CEO姚偉達辭職，公司副總裁魏民也離開團隊——一切不言而喻。

昔日奮進的魏東，也終于“摳門”了。

2008年，福記獲得北京奧運會6所場館的送餐業(yè)務。如果是以前，魏東定然會招兵買馬，事實上，他也的確為奧運會規(guī)劃了一個通州項目。但是，魏東很快又取消了通州項目，并大反常態(tài)，要求由福記高鐵兼營奧運項目。

這意味著，福記高鐵員工每日工作量將超過12個小時，當然免談加班工資。接著，魏東又決定從北京的高校、高中抽調(diào)志愿者服務奧運，當然免費使用，而且工作強度“不打折”!

于是乎，福記高鐵項目服務質(zhì)量直線下滑，鐵道部忍無可忍，索性在2008年7月取消福記的動車組服務資格!而一出出鬧劇也在北京奧運會的后臺上演:工作時間長達12～18小時的志愿者紛紛請求退出，即便福記到學校投訴，也不給福記做事了!

然而在公司外部，魏東仍在刻意營造鶯歌燕舞的盛世畫面。福記不斷向投資者說明，其前期投資正在轉(zhuǎn)為產(chǎn)能，利潤將極大提高，又或是以奧運會為噱頭，烘托公司前景。

但是，“狡猾”的投行仍然看出破綻。2008年7月，福記一名獨董退出，9月，財務總監(jiān)竟然也辭職出走……摩根大通首先忍不住了，2008年9月底，其瘋狂減持，終于間接將福記送上“斷頭臺”，股價短時間重挫60%，到2008年11月僅為2.3港元。

清算日到了。

最后的掙扎

更多“丑聞”漸漸暴露，越來越多的人知道福記“懸”了。

多鮮樂超市巨虧，關門潮時起彼伏;福記多處戰(zhàn)略規(guī)劃擱置，僅有靈渠、無錫項目轉(zhuǎn)為產(chǎn)能;新修建的上?？偛看髽峭耆e置，據(jù)傳拖欠了9000萬元裝修款;上海總部開始用發(fā)票開工資……而魏東的高傲終于付出代價，幾乎所有中層決定帶走客戶資源，轉(zhuǎn)投他處。

在福記高鐵，已經(jīng)沒有任何業(yè)務的800多名員工，被要求在北京、長春等地待命，工資停發(fā)，只是在2009年春節(jié)發(fā)放了1500元“過節(jié)費”。這激起“民憤”，員工將澳特萊告上法庭，而魏東打算每名員工發(fā)3000元就“一拍兩散”。

福記高鐵仍有17名高管在與福記做著法律周旋，之所以如此“死磕”竟然也是拜魏東所賜——2009年6月，魏東親自與這些高管“協(xié)商”，卻只扔下一句話:“你們根本不是福記的員工，你們是鐵道部的人!”2009年7月14日晚，為了推開這17位高管的阻攔，從北京清倉走人，30多個打手奇襲小武基倉庫，甚至驚動派出所出警。更糟糕的是，福記協(xié)調(diào)人后來也“坦白”了:“被抓一個就保一個，你們想告就告?！?/p>

眾人驚嘆，掀開福記的“畫皮”，竟然如此不堪。

但是，戲仍要演下去!

2008年12月，福記宣布出于節(jié)約行政和出版成本，不再發(fā)布季度財報，對外掩蓋一切真相。隨后一年，福記股價竟然又漲到了7.6港元。

2009年4月、8月，福記分兩次出售金漢斯餐廳業(yè)務，分別套現(xiàn)2.67億港元和3.3億港元，福記并未說明其財務緊張狀況。

2009年7月，福記停牌，不明真相的投資者就此套牢。2009年7月、8月和9月，福記連續(xù)三次拖延公布年報，財務總監(jiān)再次出走。

此時，福記兩筆可轉(zhuǎn)換債券仍面臨總額近20億港元的債務缺口。

2009年10月，福記終于宣布清盤。據(jù)內(nèi)部人士透露，福記雖擁有30多億元的固定資產(chǎn)，但流動資金只剩幾百萬元——這個本該提前公布的數(shù)據(jù)，也可一窺魏東的瘋狂。

回顧前路，眾人唏噓。魏東，那位意氣風發(fā)的創(chuàng)業(yè)明星，幾年前面對媒體的只言片語，依然回蕩耳垂:

“成功的企業(yè)一定是每一個方面都想清楚了才能取得成功，而失敗的企業(yè)很多時候則是因為某一個很小的方面沒想清楚?！?/p>

成與敗，竟皆言中!

編 輯 白 勇

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