一家企業(yè)的CEO和主要投資人就像同一個壕溝里的戰(zhàn)友，一榮俱榮、一損俱損，CEO最怕對方突然有一天走過來說：“企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不是很令人滿意，董事會決定免掉你的CEO職務(wù)?！?/p>

毫無疑問，有很多事情是應(yīng)該早就做好準(zhǔn)備的。

如果新公司的經(jīng)營有問題，CEO將承受很大壓力。優(yōu)秀的CEO會采取開放的態(tài)度來應(yīng)對困境。有意識地將投資人拉入企業(yè)發(fā)展的過程，讓他們不由自主地出手相助。盡管這會令本來已經(jīng)很復(fù)雜的情況更加麻煩，但能有效地防止“一夜回到解放前”的問題——不至于某天早上醒來時，突然發(fā)現(xiàn)投資人全都給你投了反對票。

作為一個投資人，我的原則很簡單：“我會無條件地支持CEO，直到我不再支持他那天。那一刻來臨時，搞定CEO將是我的職責(zé)所在?！爆F(xiàn)在“搞定他”并不一定是代表要解雇；解決方式有很多種，比如想辦法讓事態(tài)重新回到我之前無條件支持CEO的狀態(tài)。可惜我的處理方法并不是行業(yè)準(zhǔn)則。某些VC擅長表達(dá)出他們對企業(yè)的憂慮，有些則不然。那種冷血肉食動物型的VC最可怕，他們總是在你背后張牙舞爪，但不愿意或不會直接與CEO交流問題。

問題其實不是在VC身上——而在于CEO自己。不管股權(quán)比例如何分配，只要你接受了風(fēng)險搏長表達(dá)投資，公司的權(quán)力分布就從此改變了。很多時候創(chuàng)業(yè)者仍然有權(quán)控制自己是否能夠繼續(xù)擔(dān)任CEO——但這不是定式。在大多數(shù)有V介入的企業(yè)，董事會或主要投資人可以根據(jù)自己的意愿換掉CEO，因此確保清晰暢通的交流渠道是CEO的主要工作之一。

如果對方在非正式場合下攤牌，CEO首先應(yīng)摸清這是否已經(jīng)蓋棺定論、沒有回旋余地，抑或是某個投資人的個人想法。假如還沒有最后拍板，CEO就要打起十二分的精神，努力挽回。這時可不要表現(xiàn)出抵觸情緒，可以把它看成是通向“失業(yè)”或“重獲支持”這個十字路口的重要一步。不論在什么危機(jī)前，直接交流的效果都是最好的。CEO的應(yīng)對表現(xiàn)——就在那一刻——將對結(jié)果有決定性的作用。

如果對方心意已決，那么你面前有兩個選擇：配合投資人和董事會順利完成交接，或者抗拒到底大家都別好過。從我個人二十多年的從業(yè)經(jīng)驗來看，大吵大鬧對任何人都沒好處。比起大家坐下來心平氣和地研究最佳解決方案，故意作對無疑只會對企業(yè)造成更大傷害。

被炒魷魚不是意外，而是早有蛛絲馬跡可循的事情。正規(guī)企業(yè)的CEO應(yīng)定期接受投資人的反饋。要主動去請教，不要等別人實在忍不住了跑來興師問罪。就像你每年都會評估自己的下級一樣，也該安排董事會每年給你的工作打分。這樣就不會在某天突然被投資人宣布的消息嚇傻了。