具體而言，企業(yè)可以從以下三個(gè)方面對(duì)品牌資產(chǎn)進(jìn)行審核:并購對(duì)象現(xiàn)有的品牌資產(chǎn);其品牌資產(chǎn)的增值能力;并購后整體的品牌資產(chǎn)價(jià)值。

評(píng)估之一:測(cè)算目標(biāo)品牌資產(chǎn)現(xiàn)有的價(jià)值

摩根士丹利“賤買貴賣”南孚

上個(gè)世紀(jì)90年代中后期，南孚是中國(guó)電池行業(yè)名副a其實(shí)的“大佬”。1999年，南孚在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率超過50%，銷售額接近人民幣6億元。

也就是在這一年，摩根士丹利聯(lián)合荷蘭國(guó)家投資銀行、新加坡政府投資公司共同出資1500萬美元入股南孚，成為南孚的第二大股東。這項(xiàng)收購在當(dāng)時(shí)沒有引起太大的爭(zhēng)議，但之后的一系列變故卻著實(shí)讓人咋舌。隨后，外商通過一系列收購，總共投入了2700萬美元，對(duì)南孚控股;2003年，外商將手中持有的南孚股份以1億美元拋售給了吉利集團(tuán)。

通過在南孚的一進(jìn)一出，摩根士丹利等外商凈盈利5400萬美元。吉利集團(tuán)則為其金霸王品牌鏟除了最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，掃清了在中國(guó)市場(chǎng)上擴(kuò)張的障礙。而南孚不僅錯(cuò)失最好的發(fā)展時(shí)機(jī)，而且完全失去了競(jìng)爭(zhēng)的自主權(quán)，最終寄人籬下。

有人說這筆收購是跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)本土品牌進(jìn)行絞殺設(shè)下的陰謀。但事實(shí)上，此項(xiàng)收購其實(shí)反映了雙方對(duì)資產(chǎn)特別是品牌資產(chǎn)評(píng)估能力的差距。摩根士丹利之所以可以“賤買貴賣”，因?yàn)樗_評(píng)估了南孚的資產(chǎn)價(jià)值。吉利集團(tuán)正是看中了南孚品牌巨大的贏利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，才舍得投入1億美元購買南孚。而南孚“人財(cái)兩失”，是因?yàn)樗凸懒俗约旱摹吧韮r(jià)”。

■通過股價(jià)和市場(chǎng)績(jī)效評(píng)估目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)

但是，品牌資產(chǎn)不像廠房、機(jī)械，它的無形性使它成為企業(yè)資產(chǎn)中最難以評(píng)估的部分。在并購中，怎樣才可以正確、有效地評(píng)估品牌資產(chǎn)呢?其實(shí)品牌資產(chǎn)雖說無形，但它最終反映的是品牌在市場(chǎng)上的贏利能力，所以我們可以根據(jù)品牌在市場(chǎng)上的業(yè)績(jī)來窺視其品牌資產(chǎn)。

其一，產(chǎn)品市場(chǎng)上的溢價(jià)、價(jià)格彈性及其他。

產(chǎn)品市場(chǎng)是品牌最主要的“戰(zhàn)場(chǎng)”，所以，品牌在產(chǎn)品市場(chǎng)上的“戰(zhàn)績(jī)”可以作為衡量其資產(chǎn)的最重要指標(biāo)。一般來說，通過在產(chǎn)品市場(chǎng)上的績(jī)效考量品牌資產(chǎn)，要考慮這樣幾個(gè)要素:(1)溢價(jià)，指顧客愿意為品牌支付額外價(jià)格的程度。(2)價(jià)格彈性，指品牌價(jià)格上升和下降引起的需求量變化程度。(3)市場(chǎng)占有率。(4)品牌擴(kuò)張力或延伸力，指品牌在支持產(chǎn)品線延伸、品類延伸以及在相關(guān)品類引入新產(chǎn)品等方面的能力。(5)成本結(jié)構(gòu)，指因品牌在顧客心里的沉淀從而能夠減少營(yíng)銷費(fèi)用支出的能力。(6)品牌贏利能力。

其二，金融市場(chǎng)上的“股票市值法”模型。

對(duì)于上市公司來說，金融市場(chǎng)如股市等，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。由于金融市場(chǎng)在一定程度上反映了企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)上的表現(xiàn)，所以可以從金融市場(chǎng)角度洞悉品牌資產(chǎn)的價(jià)值。阿克和杰克布森指出，品牌態(tài)度的變化是與股票回報(bào)緊密聯(lián)系在一起的。

站在金融市場(chǎng)角度評(píng)估品牌資產(chǎn)，常用的測(cè)量指標(biāo)有:品牌出售時(shí)的購買價(jià)、品牌或其所在公司的股價(jià)等。此類評(píng)估方法中，最著名的一個(gè)就是由美國(guó)芝加哥大學(xué)西蒙和蘇里旺提出“股票市值法”模型。這一模型的基本思路是以公司股價(jià)為基礎(chǔ)，如抽絲剝繭般將有形與無形資產(chǎn)分離，再從無形資產(chǎn)的三部分即品牌資產(chǎn)、非品牌因素(如專利)以及行業(yè)外可以導(dǎo)致獲取壟斷利潤(rùn)的因素中分解出品牌資產(chǎn)。

評(píng)估之二:預(yù)測(cè)目標(biāo)品牌資產(chǎn)的增值潛力

明基-西門子潰敗歐洲

2001年，手機(jī)OEM廠家明基決定擺脫對(duì)代工模式的依賴，建立自己的手機(jī)品牌。2005年，明基收購德國(guó)西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)，由此BenQ一舉躍升為全球第四大手機(jī)品牌。從表面上看，明基收購西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)有著明確的目的性和可行性:利用西門子品牌知名度以及成熟的分銷渠道迅速打開歐美市場(chǎng)，拓展明基的手機(jī)業(yè)務(wù);再通過Ben Q-Siemens聯(lián)合品牌穩(wěn)定的市場(chǎng)地位，提升Ben Q的品牌知名度和美譽(yù)度，在歐洲立足。

然而，事與愿違，明基“借船出?！钡娜缫馑惚P最終沒能實(shí)現(xiàn)。收購西門子手機(jī)部門之后，明基的經(jīng)營(yíng)狀況就急轉(zhuǎn)直下，其手機(jī)產(chǎn)品在進(jìn)入歐美市場(chǎng)的過程中屢屢延期，反過來又造成了其本土市場(chǎng)占有率的下滑，最終明基宣布停止在歐洲市場(chǎng)開展手機(jī)業(yè)務(wù)。

讓明基看似無懈可擊的計(jì)劃變作南柯一夢(mèng)的根本原因是什么呢?首先，在歐洲手機(jī)市場(chǎng)上，西門子品牌早已出現(xiàn)了老化現(xiàn)象。西門子手機(jī)業(yè)務(wù)雖排名世界第四，但其品牌運(yùn)營(yíng)早已陷入困境。瑞士信貸第一波士頓在此之前發(fā)表研究報(bào)告稱，2004年西門子手機(jī)虧損2億美元，2005年它可能要虧損5.5億美元。其次，在收購?fù)瓿汕?，西門子的一系列行為進(jìn)一步使其品牌形象受損。從決定出售手機(jī)業(yè)務(wù)開始，西門子便有計(jì)劃地采取了大面積的手機(jī)拋售行動(dòng)，將高端價(jià)位手機(jī)以“跳水價(jià)”拋出，西門子為此回收了大筆資金，卻嚴(yán)重?fù)p害了西門子的品牌聲譽(yù)。

總之，被明基視為叩開歐美市場(chǎng)敲門磚的西門子品牌早已是明日黃花，其影響力大不如前，增值的潛力微乎其微。明基過于看重西門子品牌以往的輝煌，卻沒有對(duì)品牌資產(chǎn)的發(fā)展前景給予足夠的重視。

■從消費(fèi)者視角的品牌資產(chǎn)預(yù)測(cè)目標(biāo)企業(yè)遠(yuǎn)期的品牌價(jià)值

從顧客心智的角度審視品牌資產(chǎn)，可以作為預(yù)測(cè)品牌未來收益的風(fēng)向標(biāo)。

中山大學(xué)王海忠教授認(rèn)為，品牌資產(chǎn)的塑造是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，可以用“品牌價(jià)值鏈模型”加以解釋(如圖1)。企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)首先作用于消費(fèi)者的心理，形成“顧客心智的品牌資產(chǎn)”，進(jìn)而才在市場(chǎng)條件和投資者情緒的作用下進(jìn)一步拉動(dòng)銷售、抬高股價(jià)，在產(chǎn)品和資產(chǎn)市場(chǎng)上表現(xiàn)出其價(jià)值。也就是說，通過測(cè)量顧客心智層面的品牌資產(chǎn)，能夠?qū)ζ放频奈磥硎找孀龀觥邦A(yù)判”，測(cè)定遠(yuǎn)期的品牌價(jià)值。

其一，“品牌資產(chǎn)十要素模型”。

美國(guó)品牌專家大衛(wèi)·艾克指出，可以從5個(gè)維度、通過10項(xiàng)指標(biāo)衡量品牌資產(chǎn)，其評(píng)估方法被稱作“品牌資產(chǎn)十要素模型”，通過考量10個(gè)要素，便可以衡量出品牌在消費(fèi)者心目中究竟占據(jù)怎樣的位置。

1.品牌忠誠(chéng)度評(píng)估

(1)價(jià)格優(yōu)惠

(2)滿意度或忠誠(chéng)度

2.感覺中的品質(zhì)或領(lǐng)導(dǎo)品牌評(píng)估

(3)感覺中的品質(zhì)

(4)領(lǐng)導(dǎo)品牌或普及度

3.品牌聯(lián)想或差異化評(píng)估

(5)感覺中的價(jià)值

(6)品牌個(gè)性

(7)企業(yè)組織聯(lián)想

4.認(rèn)知評(píng)估

(8)品牌認(rèn)知

5.市場(chǎng)行為評(píng)估

(9)市場(chǎng)份額

(10)市場(chǎng)價(jià)格和分銷區(qū)域

其二，“電通品牌力矩陣”模型。

該模型使用郵寄自填問卷的方式訪問消費(fèi)者，并用以下4個(gè)方面的指標(biāo)對(duì)品牌的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估:

(1)差異性:品牌在市場(chǎng)上的獨(dú)特性及差異性程度;

(2)相關(guān)性:品牌與消費(fèi)者相關(guān)聯(lián)的程度，品牌個(gè)性與消費(fèi)者適合的程度;

(3)品牌地位:品牌在消費(fèi)者心目中受尊敬的程度、檔次、認(rèn)知質(zhì)量以及受歡迎的程度;

(4)品牌認(rèn)知度:衡量消費(fèi)者對(duì)品牌內(nèi)涵及價(jià)值的認(rèn)識(shí)和理解的深度。

在消費(fèi)者評(píng)估的基礎(chǔ)上，該模型建立了兩個(gè)因子:(1)品牌強(qiáng)度，等于差異性與相關(guān)性的乘積;(2)品牌高度，等于品牌地位與品牌認(rèn)知度的乘積。由此構(gòu)成了品牌力矩陣，可用于判別品牌所處的發(fā)展階段。(圖2)

評(píng)估之三:評(píng)價(jià)并購后品牌資產(chǎn)的“合力”價(jià)值

歐萊雅打造“品牌金字塔”

歐萊雅旗下?lián)碛刑m蔻、碧歐泉等著名品牌，品牌并購一直是歐萊雅發(fā)展的重要推動(dòng)力量。1964年并購蘭蔻，1996年收購美寶蓮，2000年并購植村秀，以及赫蓮娜、薇姿、碧歐泉等世界著名品牌也都是通過購并方式網(wǎng)羅到歐萊雅旗下的。2003年12月，歐萊雅簽署協(xié)議，將中國(guó)護(hù)膚品品牌小護(hù)士收入囊中。2004年，歐萊雅收購彩妝品牌羽西。

作為一個(gè)多品牌經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，歐萊雅的收購雖然駁雜，但它始終從品牌組合角度進(jìn)行收購:收購美寶蓮是為了填補(bǔ)海外市場(chǎng)的空缺，占領(lǐng)時(shí)尚、前衛(wèi)的人群;收購小護(hù)士則是為了占領(lǐng)中國(guó)低端的年輕人市場(chǎng)……通過一系列并購，如今歐萊雅逐步完善了品牌組合。歐萊雅(中國(guó))總裁蓋保羅說，歐萊雅的并購都是為了建立一個(gè)“品牌金字塔”而努力的。

■從品牌組合角度審視收購后企業(yè)的整體品牌資產(chǎn)

作為品牌資產(chǎn)的收購者，不僅要考慮目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)價(jià)值，以及其資產(chǎn)的增值能力，更要考慮收購?fù)瓿珊笫欠裼?+1>2的效應(yīng)。而在討論收購后品牌的“合力”時(shí)，品牌組合戰(zhàn)略可以為我們提供一些思路。大衛(wèi)·艾克認(rèn)為:“品牌組合包括一個(gè)組織所管理的所有品牌，包括主品牌、擔(dān)保品牌、子品牌、品牌化差異點(diǎn)、聯(lián)合品牌、品牌化活力點(diǎn)、公司品牌。”在討論并購品牌能否對(duì)企業(yè)的品牌組合帶來附加價(jià)值時(shí)，我們可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮。

其一，能否建立清晰的品牌架構(gòu)。

首先，要確保每個(gè)品牌有一個(gè)明確定義的范圍，如果收購品牌會(huì)造成品牌概念混亂，則弊大于利。其次，不同的品牌應(yīng)該有明確的指向性，針對(duì)不同的市場(chǎng)或人群，在它應(yīng)該發(fā)揮作用的環(huán)境中扮演好自己的角色。最后，確保各品牌與其他品牌相輔相成，積極強(qiáng)化其他品牌的作用。品牌組合的一個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是建立清晰的品牌架構(gòu)，不僅讓顧客，而且讓員工和所有利益相關(guān)者(如零售商、廣告代理公司、店內(nèi)陳列公司和公共關(guān)系公司等)對(duì)產(chǎn)品有一個(gè)比較清楚的認(rèn)識(shí)。

其二，雙方品牌之間是否具有相關(guān)性，能否實(shí)現(xiàn)資源共享。

品牌之間保持相容性或相關(guān)性，才能更好地發(fā)揮協(xié)同作用。品牌的相容性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)出售給相同的終端用戶，這關(guān)系到能否將目標(biāo)企業(yè)的品牌銷售給本企業(yè)的客戶群，或把自己的品牌很容易地銷售給目標(biāo)企業(yè)的客戶群;(2)通過相同的分銷渠道銷售，如果品牌的銷售渠道相同，那么企業(yè)就能繼續(xù)利用已有的分銷系統(tǒng)和銷售力量;(3)基本上以相同的方式進(jìn)行生產(chǎn)，相似的生產(chǎn)方式有利于維持已有的生產(chǎn)體系和生產(chǎn)設(shè)施，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。

其三，品牌文化是否相容。

品牌文化，是指通過賦予品牌深刻而豐富的文化內(nèi)涵，建立鮮明的品牌定位，并充分利用各種傳播途徑形成消費(fèi)者對(duì)品牌在精神上的高度認(rèn)同，創(chuàng)造品牌信仰，最終形成強(qiáng)烈的品牌忠誠(chéng)。品牌文化代表了企業(yè)和消費(fèi)者的利益認(rèn)知、情感歸屬，它是難以改變的，會(huì)嚴(yán)重影響收購后雙方企業(yè)整合的成敗，所以在收購時(shí)必須加以評(píng)估。

準(zhǔn)確評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的品牌資產(chǎn)及其增值能力，并預(yù)測(cè)并購后的品牌相容性及合力的大小，能為并購后的品牌整合、營(yíng)銷策劃省去很多不必要的麻煩。在并購前審慎地進(jìn)行品牌資產(chǎn)評(píng)估，通觀全局，運(yùn)籌帷幄，是確保品牌成功并購的關(guān)鍵。