邁克爾·波特對(duì)“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)所做的研究表明，由于并購(gòu)后雙方不能很好地進(jìn)行整合，在并購(gòu)5年后，70%以上的企業(yè)又重新進(jìn)行了拆分。所以，整合是價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源和并購(gòu)成功的重要保證，而其中的品牌整合更是貫穿企業(yè)并購(gòu)行為的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

品牌整合預(yù)熱并購(gòu)

品牌整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，只有并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)品牌及企業(yè)原有品牌體系進(jìn)行詳細(xì)的考察，然后制定適合于企業(yè)發(fā)

展的品牌整合策略，才能讓企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊笞呱狭夹园l(fā)展的道路。

確定并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)。大多數(shù)的并購(gòu)在交易完成后需要將兩個(gè)不同機(jī)構(gòu)的資源加以整合，而一個(gè)不合適的購(gòu)入品牌必然會(huì)增加整合的難度。從這個(gè)角度說(shuō)，并購(gòu)前企業(yè)就要確定并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以此作為尋找目標(biāo)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和前提。

規(guī)劃品牌結(jié)構(gòu)。如何處理企業(yè)原有品牌與購(gòu)入品牌之間的位置和關(guān)系，這是并購(gòu)后企業(yè)必須回答的問(wèn)題。企業(yè)需要明確并購(gòu)后是采取單一品牌還是多品牌、聯(lián)合品牌還是主副品牌、背書(shū)品牌還是虛擬品牌等等。企業(yè)規(guī)劃出清晰的品牌結(jié)構(gòu)是品牌整合的基礎(chǔ)，有助于提高品牌管理效能。

掃描品牌文化。在確定好目標(biāo)企業(yè)并完成品牌結(jié)構(gòu)規(guī)劃后，并購(gòu)方還需要考評(píng)雙方的品牌文化差異。現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克認(rèn)為，要想通過(guò)兼并成功地開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有一種“共同的文化”，或至少有“文化上的姻緣”。由于品牌文化根植于企業(yè)文化之中，因此，并購(gòu)前就需要明確，雙方品牌文化之間的差異需要企業(yè)采用什么樣的品牌整合策略。

評(píng)估各方品牌。最后，對(duì)并購(gòu)各方的品牌進(jìn)行評(píng)估也是必不可少的一項(xiàng)工作。購(gòu)入方不僅要對(duì)被收購(gòu)方的品牌以及品牌運(yùn)營(yíng)進(jìn)行深入、系統(tǒng)地了解和評(píng)估，還要將其和自身品牌進(jìn)行對(duì)比，找出異同，發(fā)現(xiàn)可能的沖突點(diǎn)，從整體上思考，從而完成并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作。

品牌整合完成并購(gòu)

“并購(gòu)不難，難的是并購(gòu)后的整合工作?！比A潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理宋林曾經(jīng)發(fā)出這樣的感慨。在并購(gòu)之后，只有成功地進(jìn)行品牌整合，才可以說(shuō)完成了并購(gòu)行為。

首先是合并品牌。

在大多數(shù)并購(gòu)交易中，收購(gòu)方的規(guī)模和實(shí)力大于被收購(gòu)方，所以在并購(gòu)發(fā)生后，有大約40%的企業(yè)選擇使用收購(gòu)方的品牌名字和標(biāo)志，將被收購(gòu)方的品牌雪藏直至其消失。這種“吞噬”式的合并，一般發(fā)生在并購(gòu)各方的目標(biāo)市場(chǎng)一致或類(lèi)似的橫向并購(gòu)情況下，目的是提升規(guī)模和市場(chǎng)占有率。另一種合并品牌的方式是使用被收購(gòu)方的品牌名字和標(biāo)志，代替收購(gòu)方的品牌名字和標(biāo)志。這種并購(gòu)一般發(fā)生在縱向并購(gòu)或者混合并購(gòu)中，收購(gòu)方不擅長(zhǎng)被收購(gòu)方所在行業(yè)的情況，或者是收購(gòu)方的品牌美譽(yù)度以及影響力不如被收購(gòu)方。

其次是并立品牌。

并立品牌就是同時(shí)保留并購(gòu)各方的品牌。并立品牌的另一種形式是推出聯(lián)合品牌，比如2005年明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)，推出了BenQ-Siemens品牌手機(jī)。通過(guò)并立品牌實(shí)現(xiàn)品牌整合一般需要有以下前提:并購(gòu)各方處于同一行業(yè);并購(gòu)各方能力或目標(biāo)市場(chǎng)互補(bǔ);并購(gòu)各方品牌影響力相當(dāng)或差距不大。

并立品牌有很多優(yōu)點(diǎn)，首先是在企業(yè)文化的融合方面，有助于減少企業(yè)內(nèi)部員工不和諧。其次是并立品牌會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，擴(kuò)大影響力，吸引投資者。此外就是被收購(gòu)方會(huì)受到收購(gòu)方的保護(hù)，從而得到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

但也要注意到，并立品牌之后，由于雙方的品牌同時(shí)存在，會(huì)增強(qiáng)利益相關(guān)者的不確定感。也就是說(shuō)，利益相關(guān)者無(wú)法知道新的企業(yè)和原來(lái)的企業(yè)在業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展方向上有什么不同，以致動(dòng)搖他們對(duì)并購(gòu)之后新企業(yè)的信心，影響新企業(yè)的發(fā)展。

最后是新立品牌。

這種品牌整合方式包含兩種情況:并購(gòu)發(fā)生后，創(chuàng)造一個(gè)新的品牌作為新企業(yè)的形象;并購(gòu)發(fā)生后，并購(gòu)各方對(duì)自己的品牌重新進(jìn)行定位。創(chuàng)造并打造一個(gè)新品牌無(wú)疑是非常冒險(xiǎn)的，之前用于建設(shè)品牌的費(fèi)用大部分將付之東流，成本高昂，因此很少有企業(yè)愿意這樣做。

品牌整合完善并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中的整合，既包括對(duì)企業(yè)固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、技術(shù)等有形資源的配置，也包括對(duì)企業(yè)文化、品牌資產(chǎn)等無(wú)形資源的調(diào)整。目前大多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)時(shí)只關(guān)注如何整合有形和無(wú)形資產(chǎn)，殊不知有形和無(wú)形資產(chǎn)的任何變動(dòng)都與品牌有著密不可分的聯(lián)系。因?yàn)槠放圃趶V義上說(shuō)，既包含了企業(yè)的有形資產(chǎn)，又包含了無(wú)形資產(chǎn)。

一方面，在品牌整合之下，并購(gòu)雙方的技術(shù)、資金、渠道等有形資源能夠得到高效利用，為企業(yè)創(chuàng)造更多的市場(chǎng)價(jià)值。另一方面，成功的品牌整合，能夠向員工、顧客和股東(關(guān)鍵相關(guān)者)傳達(dá)企業(yè)未來(lái)走向的信號(hào)，平復(fù)不安情緒，有助于鞏固無(wú)形資產(chǎn)、融合各自的品牌文化，進(jìn)一步提振合并后的新企業(yè)。